打造公司市场营销体系

第十三章　市场营销组织与控制

营销组织与控制是企业营销管理的重要组成部分，企业的营销计划必须通过有效的营销组织才能具体实施。合理的组织有利于企业员工的协调与合作。

第一节　市场营销组织类型

为了实现企业目标，市场营销经理必须根据自己所处的市场营销环境来选择合适的市场营销组织。大体上，市场营销组织可分为专业化组织和结构性组织两种。

一、专业化组织

专业化组织包括以下四种类型：

1．职能型组织。这是最古老也是最常见的市场营销组织形式。它强调市场营销各种职能如销售、广告和研究等的重要性（见图13－1）。

图13－1　职能型组织结构

从图13－1可以看出，该组织把销售职能当成市场营销的重点，而广告、产品管理和研究职能则处于次要地位。当企业只有一种或很少几种产品，或者企业产品的市场营销方式大体相同时，按照市场营销职能设置组织结构比较有效。但是，随着产品品种的增多和市场的扩大，这种组织形式就暴露出发展不平衡和难以协调的问题。既然没有一个部门能对某产品的整个市场营销活动负全部责任，那么，各部门就会强调各自的重要性，以便争取到更多的预算和决策权力，致使市场营销总经理无法进行协调。

2．产品型组织。产品型组织是指在企业内部建立产品经理组织制度，以协调职能型组织中的部门冲突。在企业所生产的各产品差异很大、产品品种太多，以致按职能设置的市场营销组织无法处理的情况下，建立产品经理组织制度是适宜的。其基本做法是，由一名产品市场营销经理负责，下设几个产品大类经理，产品大类经理之下再设几个具体产品经理负责各具体的产品（图13－2）。

图13－2　产品型组织结构

产品型组织形式的优点在于产品市场营销经理能够有效地协调各种市场营销职能，并对市场变化做出积极反应；同时，由于有专门的产品经理，那些较小品牌产品可能不会受到忽视。

但在产品型组织形式中会缺乏整体观念。这是因为在产品型组织中，各个产品经理相互独立，他们会为保持各自产品的利益而发生摩擦，事实上，有些产品可能面临着收缩和被淘汰的危险。

此外，在这种组织类型中还会存在部门冲突。产品经理们未必能获得足够的权威，以保证他们有效地履行职责。这就要求他们靠劝说的方法取得广告部门、销售部门、生产部门和其他部门的配合与支持。

最后，在这种组织类型中还会存在多头领导的问题。由于权责划分不清楚，下级可能会得到多方面的指令。例如，产品广告经理在制定广告战略时接受产品市场营销经理的指导，而在预算和媒体选择上则受制于广告协调部门。

3．市场型组织。当企业拥有单一的产品大类，面对各种不同偏好的消费群体，以及使用不同的分销渠道时，建立市场型组织是可行的。许多企业都在按照市场系统安排其市场营销机构，使市场成为企业各部门为之服务的中心。市场型组织的基本形态如图13－3所示。

图13－3　市场型组织结构

一名市场主管经理管理几名市场经理（市场经理又称市场开发经理、市场专家或行业专家）。市场经理开展工作所需要的职能性服务由其他职能性组织提供并保证。其职责是负责制定所管辖市场的长期计划和年度计划，分析市场动向及企业应该为市场提供什么新产品等。他们的工作成绩常用市场占有率的增加来判断，而不是看其市场现有盈利状况。市场型组织的优点在于，市场营销活动可以按照满足各类不同顾客的需求来组织和安排，这有利于企业加强销售和市场开拓。其缺点是权责不清和多头领导，这与产品型组织很类似。

4．地理型组织。如果一个企业的市场营销活动面向全国，那么它会按照地理区域设置其市场营销机构（图13－4）。

该机构设置包括，一名负责全国销售业务的销售经理，若干名区域销售经理、地区销售经理和地方销售经理。为了使整个市场营销活动更为有效，地理型组织通常都是与其他类型的组织结合起来使用。

专业化组织只是从不同角度确立了市场营销组织中各个职位的形态，至于如何安排这些职位，还要分析组织结构与职位之间的相互关系。企业设计组织结构不是最终目的，而只是实现市场营销目标的一种手段。既然各个企业有着不同的目标、战略、目标市场、竞争环境和资源条件，因而就可以建立起不同类型的组织结构。

图13－4　地理型组织结构

二、结构性组织类型

这种组织类型主要有以下两种表现形式：

1．金字塔型。这是一种较为常见的组织结构形式。它由经理至一般员工自上而下建立垂直的领导关系，管理幅度逐步加宽，下级只向自己的上级直接负责。按职能专业化设置的组织结构大都是金字塔型。其特点是上下级权责明确，沟通迅速，管理效率较高。不过，由于每个员工（尤其是下层员工）权责范围有限，往往缺乏对总体市场营销状况的了解，因而不利于他们的晋升。

2．矩阵型。这种组织形式是职能型组织与产品型组织相结合的产物，它以直线指挥系统为职能部门组成的垂直领导系统为基础，又建立一种横向的领导系统，两者结合起来就组成一个矩阵（图13－5）。

矩阵型组织能加强企业内部门间的协作，能集中各种专业人员的知识技能又不增加编制，组建方便，适应性强，有利于提高工作效率。但是，双重领导，过于分权、稳定性差，同时，由于管理成本较高又多少影响了一部分效率。

第二节　市场营销组织设计

市场营销计划必须通过有效的营销组织才能得以实施。所谓的市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。从管理的环节来看，组织职能的目的是通过任务结构和权力关系的设计来达成协调努力，也就是说，组织职能就是把总任务分解成一个个的具体任务，然后再把它们合并成单位或部门，同时把权力分授予每个单位或部门的管理人员。

图13－5　矩阵型组织结构

企业对其营销组织进行设计时一般要经历分析组织环境、确定组织内部活动、确立组织职位、设计组织结构、配备组织人员和评价与调整营销组织等环节。

一、分析组织环境

任何一个市场营销组织都是在不断变化着的社会经济环境中运行的，要受这些环境因素的制约。由于外部环境是企业的不可控因素，因此，市场营销组织必须随着外部环境的变化而不断地调整、适应。市场营销组织建立时应考虑的因素包括：

1．市场特点。市场是建立营销组织时应考虑的最主要的因素。企业所面临的市场不稳定性较强时，营销组织多采用柔性结构；当市场较稳定、变化性不大时，多采用刚性结构。市场由几个较大的目标市场组成时，常采用按目标市场（顾客）划分的营销组织。市场分布的地理特点较明显时，地理因素成为划分销售人员业务区域的标准。当企业面临的市场较大时，营销组织相对要大一些。

2．企业规模。企业规模越大，营销组织越复杂。大企业的营销组织规模较大，职能划分上较细，形成专门的部门，如市场调查部、广告部、销售部等；大企业营销组织的层次较多，人员控制幅度较大。小企业的营销组织则相对简单，往往只有一个或几个人进行营销管理活动。

3．产品类型。产品的类型也影响到营销组织形式，尤其是在工作侧重上有所不同。工业品倾向于人员推销的组织，消费品组织结构则较重视广告、分销等。

4．企业所处行业和市场阶段。原材料加工企业的营销职能主要是存储、运输；服务业的营销职能主要是同顾客的沟通和形象塑造。创业阶段的营销组织较集权，进入正规化阶段后则多采用分权制的组织结构。

二、确定组织内部活动

市场营销组织内部的活动主要有两种类型：一是职能性活动，它涉及市场营销组织的各个部门，范围相当宽泛，企业在制定战略时要确立各个职能在市场营销组织中的地位，以便开展有效的竞争；二是管理性活动，涉及管理任务中的计划、协调和控制等方面。

企业通常是在分析市场机会的基础上，制定市场营销战略，然后再确定相应的市场营销活动和组织的专业化类型。假定一个企业满足下述条件：企业年轻且易于控制成本；企业的几种产品都在相对稳定的市场上销售；竞争战略依赖于广告或人员推销等技巧性活动，那么，该企业就可能设计职能型组织。同样，如果企业产品销售区域很广，并且每个区域的购买者行为与需求存在很大差异，那么，它就会建立地理型组织。

三、建立组织职位

企业对市场营销组织内部活动的确立有利于企业对组织职位的分析。通过组织职位的分析使这些组织活动有所归附。企业在建立组织职位时应考虑三个要素，职位类型、职位层次和职位数量，从而弄清楚各个职位的权力、责任及其在组织中的相互关系。

1．职位类型。每个职位的设立都必须与市场营销组织的需求及其内部条件相吻合。通常，对职位类型的划分有三种方法：一是划分为直线型和参谋型。处于直接职位的人员行使指挥权，能领导、监督、指挥和管理下属人员；而处于参谋职位的人员则拥有辅助性职权，包括提供咨询和建议等。二是把职位划分为专业型和协调型。显然，一个职位越是专业化，它就越无法起协调作用。但是各个专业化职位又需要从整体上进行协调和平衡，于是，协调型职位就产生了，像项目经理或小组制都是类似的例子。三是把职位划分成临时型和永久型。严格地说，没有任何一个职位是永久的，它只是相对于组织发展而言较为稳定而已。临时型职位的产生主要是由于在短时期内企业要完成某项特殊任务，如组织进行大规模调整时，就需要设立临时职位。

2．职位层次。职位层次是指每个职位在组织中地位的高低。比如，公共关系和销售管理的地位孰高孰低，对于不同的企业其情况就大不一样。这主要取决于职位所体现的市场营销活动与职能在企业整个市场营销战略中的重要程度。

3．职位数量。职位数量是指企业建立组织职位的合理数量。它同职位层次密切相关。一般地，职位层次越高，辅助性职位数量也就越多。很明显，市场研究经理在决策时就要依靠大批市场分析专家和数据处理专家的帮助。职位决策的目的，是把组织活动纳入各个职位。因此，建立组织职位时必须以市场营销组织活动为基础。企业可以把市场营销活动分为核心活动、重要活动和附属性活动三种。核心活动是企业市场营销战略的重点，所以首先要根据核心活动来确定相应的职位，而其他的职位则要围绕这一职位依其重要程度逐次排定。

四、设计组织结构

在确定了组织职位的基础上我们就可以对组织结构进行设计了。具体的组织结构类型比较多，我们将在后面对各种类型的优缺点进行详细的分析。在这里我们要提到的是企业在设计组织结构时必须注意的两个问题：一是把握好分权化程度，即权力分散到什么程度才能使上下级之间更好地沟通；二是确定合理的管理宽度，即确定每一个上级所能控制的合理的下级人数。人们普遍认为，假设每一个职员都是称职的，那么，分权化越高，管理宽度越大，则组织效率也就越高。如果一支20人的销售队伍仅由1～2名经理来控制，那么，这支队伍就有较大的决策自主权，从而，可能会取得较好的销售效果。

五、配备组织人员

在分析市场营销组织人员配备时，必须考虑两种组织情况，即新组织和再造组织（在原组织基础上加以革新和调整）。相比较而言，再造组织的人员配备要比新组织的人员配备更为复杂和困难。这是因为，人们总是不愿意让原组织发生变化，往往把再造组织所提供的职位和工作看做是一种威胁。

六、评价与调整营销组织

任何一个组织都是存在着冲突的，在冲突中组织才能不断地发展和完善。因此，从市场营销组织建立之时，市场营销经理就要经常检查、监督组织的运行状况，并及时加以调整，使之不断得到发展。

市场营销组织需要调整的原因主要有以下几点：

1．外部环境的变化。包括：商业循环的变化、竞争加剧、新的生产技术出现、工会政策、政府法规和财政政策、产品系列或销售方法的改变等。

2．组织主管人员的变动。新的主管人员试图通过改组来体现其管理思想和管理方法。

3．改组是为了弥补现存组织结构的缺陷。有些缺陷是由组织本身的弱点所造成的，如管理宽度过大、层次太多、信息沟通困难、部门协调不够、决策缓慢等。

4．组织内部主管人员之间的矛盾，也可以通过改组来解决。所以，为了不使组织结构变得呆板、僵化和缺乏效率，企业必须适当地、经常地对组织结构加以重新调整。

综上所述，企业市场营销组织的设计和发展大体要遵循以上六个步骤，这六个步骤相互联系、相互作用，形成一个动态有序的过程。为了保持市场营销组织的生机和活力，市场营销经理就要根据这一过程进行有效决策。

第三节　市场营销控制

市场营销控制是指市场营销管理者经常检查市场营销计划的执行情况，查看计划与实际是否一致，如果不一致或没有完成计划，则找出原因并采取适当措施，以保证营销计划的完成。

营销控制按其内容的不同可分为四类，即年度计划控制、盈利水平控制、效率控制和战略控制。如表13－1所示。

表13－1　营销控制的分类

一、年度计划控制

年度计划控制的目的是，确保企业年度营销计划规定的销售额、利润及其他指标的实现，其中心是目标管理。主要任务是分解年度计划指标，跟踪实施情况，对出现的偏差进行分析，提出改进措施。

年度计划控制主要可从以下几方面进行分析：

（一）销售额分析

销售额分析，是指将实际销售额与计划销售额进行对比、评价。具体可以从两方面分析：

1．总销售额分析。假设某公司年度计划中规定第一季度销售额要达到50万元，但到季度末只完成了35万元。经过分析，其中由于降价减少销售收入5万元，由于销售量下降减少销售收入10万元。销售量下降是主要原因，需要进一步分析。

2．地区销售额分析。假设公司在Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ三个地区进行销售，三个地区计划销售额分别为30万元、10万元和20万元，但实际完成分别是9万元、10万元、16万元，完成率分别为30%、100%、80%。看来问题主要出在Ⅰ地区，销售经理应亲自到该地区进行检查，弄清造成这种差距的原因：是推销人员不称职？还是有强大竞争对手的介入？还是发生了什么意外事故？或者是计划制定不合理？

（二）市场占有率分析

销售额分析不能反映出企业在市场竞争中的地位。一个公司销售额的增加，可能是由于公司业绩较竞争者有所提高，但也可能是由于整体经济环境的改善使所有的公司都受益，而公司自身并不一定比竞争对手做得更好。为此，营销管理部门应该密切注视市场占有率的动态。如果公司的市场占有率增加了，表明公司在竞争中获胜或领先了；如果公司的市场占有率下降了，则表明公司在竞争中失败或滞后了。

市场占有率有绝对市场占有率和相对市场占有率之分。绝对市场占有率是指本企业产品在本行业全部产品销售量（额）中所占比重。相对市场占有率是指本企业产品的市场占有率与本行业中最大竞争对手的市场占有率之比。相对市场占有率大于100%，说明该公司在本行业中处于领先地位；相对市场占有率为100%，表示该公司与其最大竞争对手不相上下；相对市场占有率上升，表明该公司与其最大竞争对手相比提高得更快。

（三）销售费用率分析

年度计划控制要求实现销售目标而营销费用不能超支，这就要对销售费用率进行分析。例如，某公司营销费用占销售额的比率为30%，它由五项费用组成：销售人员费用占销售额的15%，广告费用占5%，促销费用占6%，营销调研费用占1%，营销行政管理费用占3%。

营销部门应对营销费用比率的动态进行监控。由于一些随机因素的影响，费用比率可能会出现一些小波动，但超过正常幅度就要注意了。可以用费用率控制图进行跟踪，如图13－6所示。

图13－6　费用比率控制图

图13－6表明，广告及促销费用与销售额的比率一般在9%～13%之间波动，但第15期却超过了上限，并且自第9期开始费用比率连续6次上升，这其中必有原因，必须仔细查明，并立即采取措施。

还有一种费用／销售额偏差图，可用于不同地区或不同产品的费用开支与销售完成情况的比较，见图13－7所示。

图13－7　地区费用／销售额偏差图

从图13－7中可以看出，D地区完成销售定额接近期望的费用水平，B地区超额完成了销售定额，费用开支也等比例增加。问题较大的是E地区和J地区，特别是J地区，完成销售定额不足80%，而费用开支却达到120%。对于有偏差的地区或产品应进一步调查，找出原因。

（四）顾客态度跟踪

上述控制方法主要以数量化分析为主，为了及早发现市场销售可能发生的变化，还要进行非量化分析，即建立顾客态度跟踪制度，借以察觉顾客、中间商及其他有关人员对本公司产品和服务的态度。建立服务态度跟踪制度，主要包括：

1．顾客意见回复制度。公司要对顾客书面或口头的意见进行记录、分析和答复，接受顾客投诉，鼓励顾客反馈意见，并对顾客意见和投诉进行及时回复和处理。

2．典型顾客调查制度。征得典型顾客的同意，定期向他们发放意见表，以评价对公司工作的满意程度。他们反映的情况比较系统、全面，具有代表性。

3．随机顾客调查制度。公司定期发出征求意见表，给一些随机抽样的顾客，了解他们对公司服务质量的评价。调查结果送交上级主管人员及其他有关人员，促使公司各部门为顾客提供更好的服务。

二、盈利水平控制

除了年度计划控制外，公司还需要测量各种产品、地区、市场、分销渠道和订货规模等方面的盈利水平，以帮助主管人员决策哪些产品、市场应该扩大、减小、取消或改进。

（一）盈利水平分析

盈利水平分析，是指通过对财务报表和数据的一系列处理，把所获利润分摊到诸如不同产品、不同地区、不同渠道或不同市场上，从而衡量每一种产品、地区、渠道或市场的盈亏情况。

分析步骤是：首先将各项费用归纳或分摊到各项营销职能如推销、广告、包装送货等方面；然后依据一定的标准将营销职能性费用按不同的产品、或不同地区、或不同渠道、或不同市场进行分配；最后编制出产品损益表、地区损益表、渠道损益表、市场损益表等。如表13－2，为美国一家割草机公司的渠道损益表。

表13－2　渠道损益表　单位：美元

由表13－2可以看出，尽管五金商店的销售收入大大高于百货商店，但其净利润却远远不如百货商店；而园艺商店则亏损310美元。通过上述分析，可以看出不同渠道的盈利水平。

（二）确定最佳改进措施

企业在作出改进决策之前，应全面考虑，努力作出最佳选择。如根据上例的分析，决定把园艺商店和五金商店从销售渠道中剔除，而集中于一条百货商店渠道，那就未免过于简单化了。营销人员应进一步研究，依据具体情况作出决定。可供选择的措施很多：对小额订单收取特种费，用以鼓励大额订单；减少对园艺商店和五金商店的广告和访问次数；任其发展，以观后效；只放弃每条渠道中最差的销售单位。

三、效率控制

如果通过盈利水平分析，发现公司在某些市场、产品、地区等方面盈利不佳，那么公司就要采取更有效的方法来管理这些营销实体的推销人员、广告、销售促进和配销的活动。

（一）推销效率

推销效率，主要分析每个销售人员每天的平均访问次数、每次平均访问时间、每次访问的平均成本和收益、每100次访问的订货百分比、每期的新顾客数、每期失去的顾客数、销售人员费用占总销售额的百分比。每次分析都会发现一些需要改进的地方，如发现访问次数过于频繁，就可以在不减少销售量的情况下，减少推销人员数量；如发现推销人员在兼做推销和服务两项工作时，就可以将服务工作交给工资低的办事员做。

（二）广告效率

广告效率，主要分析广告媒体所触及每千位目标顾客的广告成本，顾客对广告内容与效果的意见，对广告前后顾客态度的测量，受广告刺激询问的次数等。管理部门可采取一些措施来提高广告效率。如做好产品定位，确定广告目标，选择合适的广告媒体，设计广告词，进行广告试验等。

（三）销售促进效率

销售促进效率，主要分析为刺激买主购买和使用产品采取的种种方式的费用与销售效果，包括优惠出售的销售额百分比、展览会的陈列成本及陈列效果、赠券收回的百分比、因某种营业推广而引起的询问次数等。通过比较，应该选择出行之有效的销售促进方式。

（四）配销效率

配销效率，主要可对存货、仓库位置、运输路线和方式等进行分析，以降低送货成本，节约配销费用。例如，美国面包协会为了使面包装卸及内部输送程序更有效率，十分详细地分析了面包从装车、运送到搬上货架的送货作业工序。最后提出了一些改革措施，即选择科学的运输路线，将车门从卡车尾部移到司机座位旁，并设计可以安装货架的装卸架。由此，大大节约了面包送货的时间和费用。

四、战略控制

战略控制，是指对整体营销效果进行全面审查，以确保企业目标、政策、战略和计划与市场营销环境相匹配。因为市场环境复杂多变，企业战略和计划很可能赶不上形势的变化，所以应定期对整个市场营销活动进行全面检查和评价。主要可做两方面的工作：营销效果等级评定和营销审计。

（一）营销效果等级评定

营销效果等级评定可以从顾客宗旨、整体营销组织、充足的营销信息、营销战略导向和营销效率等五个方面进行衡量。根据上述五种属性的内容编制营销效果等级评定表，由各营销经理及其他经理进行填写，最后综合评定。这样便于通过比较发现问题，各营销部门可据此制定一个校正计划，纠正与市场相背的战略和行为。

（二）营销审计

营销审计，是指对企业的营销环境、目标、战略、组织和活动诸方面进行的独立的、系统的、综合的定期审查。通过营销审计可以发现存在的机会和问题，提出改善营销工作的计划和建议。

营销审计通常由公司高级职员和专门的营销审计机构共同进行。要拟订一个包括审计目标、范围、资料来源、报告形式及期限等方面的详细计划，以便既经济又快速地做好审计工作。在审计过程中，不能单方面依赖公司主管人员提供的资料和意见，还必须对顾客、经销商及其他有关外部团体进行访问。

营销审计的内容主要包括：

1．营销环境审计。主要分析宏观环境因素和微观环境因素中的关键部分，如市场、顾客、竞争对手、配销商、经销商、供应商、营销服务性企业和社会公众等。

2．营销战略审计。主要评价企业营销目标、营销战略与现行的、预期的营销环境相适应的程度。

3．营销组织审计。审查营销组织在预期营销环境中实施营销战略所具备的能力。

4．营销系统审计。检查企业分析、规划、控制系统的质量。

5．营销效益审计。考察不同营销实体的盈利水平和不同营销活动的成本效益。

6．营销职能审计。评估营销组合的因素，如产品、价格、渠道、广告、促销、配销等。

营销审计不仅是审查几个出了问题的地方，而是覆盖整个营销活动的所有方面。营销审计不仅能为那些陷入困境的企业带来光明，也能为那些卓有成效的企业增添效益。

本章小结

市场营销组织是指企业内部涉及市场营销活动的各个职位及其结构。它大体上可以分为专业化组织和结构性组织两种。专业化组织包括职能型组织、产品型组织、市场型组织和地理型组织四种类型；结构型组织包括金字塔型和矩阵型两种类型。

企业设计其营销组织一般要经历分析组织环境、确定组织内部活动、确立组织职位、设计组织结构、配备组织人员和评价与调整营销组织等程序。

市场营销控制按其内容的不同可分为四类，即年度计划控制、盈利水平控制、效率控制和战略控制。

案例分析

“鹤壁新环球”的市场营销审计^[1]

中外合资鹤壁新环球健康饮品有限公司（以下简称“鹤壁新环球”）创建于1993年，合资外方为泰国环球商务有限公司。该外商在我国各地共建立了14家同样性质的合资企业，生产和销售在发达国家非常流行的功能型碱性健康饮料，名为“TOK（体力佳）”。“TOK”饮料使用从美国环球香料有限公司进口的主剂碱性原浆，该原浆获得美国FDA（美国食品与药品管理局）认证，欧美食检一律放行。泰商通过在汕头的总部将原浆分销给国内各个“新环球”兄弟。“TOK”曾是第一届东亚运动会指定产品。然而，由于国人普遍缺乏“碱性”的概念，加上各“新环球兄弟”缺乏整体企划，各自为战，谁也不愿意在广告上投入过多，害怕为别人做嫁衣，因而，TOK没有达到预期的销售效果，泰商的“TOK梦”也随之破灭。

“鹤壁新环球”总经理王庚银及其决策层以超前的意识，决定另辟蹊径，打出中国自己的品牌，建立鲜明的、区别于其他“新环球兄弟”的独特企业形象。在轻工总会食品发酵研究所专家的指导下，他们成功地开发出“小大人”儿童系列碱性矿质奶。该产品仍然采用从美国环球香料有限公司进口的主剂碱性原浆，以牛奶为基质，科学配比钾、钠、钙、镁和维他命C等儿童身体发育所必需的多种物质，成了我国不可多得的儿童健康饮品。

目前，我国饮品市场发展迅速，饮品种类繁多，令人目不暇接。然而，大部分饮品尤其是儿童饮品都是酸性或中性饮品。“小大人”儿童碱性矿质奶的出现，填补了我国儿童碱性饮品的市场空白。作为儿童碱性饮品市场开拓者和主导者，“小大人”正向以“娃哈哈”、“乐百氏”为代表的传统果奶市场发起强烈的挑战。

“好马要配好鞍”，一个好的产品需要有好的市场营销措施相配套。为了进一步提高整体市场营销水平，尤其是企划水平，“鹤壁新环球”委托咨询公司的有关专家进行市场营销审计和整体企划。现将市场营销审计结果择要发表，以求“抛砖引玉”。

1．“鹤壁新环球”是在乡镇企业基础上发展起来的，具有乡镇企业基础、并具有乡镇企业灵活的经营机制；作为一家合资企业，享有税收等方面的优惠政策，同时也利于对外宣传与形象塑造；“鹤壁新环球”是鹤壁市实施第一期“书记工程”试点企业，并被授予“明星企业”称号，得到当地政府的重视与支持，具有很好的公众形象。

2．主导产品“小大人”矿质奶不是果奶，不是酸性或中性饮料，而是中国目前惟一的儿童碱性健康饮品的定位，避开了与“娃哈哈”这样强劲的传统果奶市场主导者的正面挑战，同时，争得了儿童碱性饮品市场主导者这一有利地位。鉴于已有其他儿童矿质饮料投放市场，建议在今后的宣传中停止使用“惟一”一词。

3．视觉不统一。1996年初，在“鹤壁新环球”名称的基础上，登记注册了“河南小大人集团”，使企业名称、产品名称、品牌、商标达到了“四统一”，符合现代CI设计理论。但目前事实上两个名称并存，“河南小大人集团”还没有宣传出去，“新环球”是一个“洋品牌”，并且多家使用，识别效果不佳。建议尽快停止使用“鹤壁新环球”这一企业名称，改用“河南小大人集团”，在广告宣传及产品包装上，可采用过渡办法。第一阶段，在“鹤壁新环球”下面（后面）加括号并列使用“河南小大人集团”；第二阶段，在“河南小大人集团”下面（后面）加括号，注明“原鹤壁新环球”；第三阶段，全面启用“河南小大人集团”名称，并设计企业标志及其他视觉要素。

4．“小大人”是一个绝好的名称，儿童容易发音，三个字又都是儿童“启蒙字”，再加上设计成稚嫩的“童体”，配上“小大人”卡通人物，容易得到儿童的认同。从“小大人”的内涵来看，它包含“人小志大”、“人小但懂事、成熟、独立”的意味，深具教育功能。

5．“鹤壁新环球”在9大类52个商品领域注册了“小大人”商标，卡通人物也一并注了册，为企业向多元化、集团化、“家族化”经营打下了坚实的法律基础。为更好地保护“小大人”品牌这一无形资产，建议适当扩大注册范围，使“小大人”商标在较宽领域内具有独占性。此外，在服务领域亦急需加注防御性商标。

6．“小大人”这一品牌无论从字义还是从内涵上看，都是属于儿童的。为此，企业在坚持“创造品牌、创造健康、创造未来”这一经营理念的同时，将事业领域定位在“服务于儿童的健康与成长”上较为适宜。企业在进行“品牌延伸”的过程中，必须把握住这一点。目前，“鹤壁新环球”经营产品除“小大人”矿质奶外，还有“小大人”菠萝汁，“小大人”矿泉水，TOK碱性饮料；“小大人”书包和“小大人”文具盒则作为奖赠品委托定做；在这些产品中，TOK碱性饮料宜定位在成人运动饮料市场、矿泉水市场，亦即定位在成人市场上。因此，该两种产品与“小大人”品牌的特定内涵有一定的距离。建议在产品线组合上，以“小大人”矿质奶为主导，在现有TOK碱性饮料基础上，适应儿童需求特点，适当调整，推出“小大人”碱性饮料。这样，既统一了品牌，又能在奶制品消费淡季（夏季）替代奶制品。同时，拟开发的“小大人”纯净水亦宜尝试牺牲成人市场，以小容量包装专供儿童市场。尽管存在一定的市场风险，但很有可能在儿童这一细分市场上占据主导地位，而且这一细分市场的容量，也有逐步扩大的发展趋势。

7．“鹤壁新环球”在广告宣传上具有一定的力度。通过连续两年多在中央电视台少儿节目时段播放广告，“小大人”已深入小朋友心中。但由于单一选择少儿节目时段播放，成人知晓率较之儿童知晓率不成比例，影响了广告效果。今后在广告宣传上，应有一定分量针对成人，并侧重产品功能介绍。“小大人”矿质奶在广告及公关宣传上有一定的独特性，“从前我是小淘气，今日做个小大人”，“不做小皇帝，争当小大人”等宣传词句深受社会各界的好评，淡化了商业印记，具有较高的思想、文化品位。建议在下一段的销售促进中，适当缩减全国性广告促销费用，增加对重点区域市场的地方性广告促销预算。

8．“鹤壁新环球”到目前为止，在销售上基本上是采用“拉”式策略，即通过全国性的广告吸引消费者购买。但由于市场铺货不到位，损失了部分应有的销售额。建议下一阶段转向“推”式策略为主，即通过商业性促销、激励中间商、强化销售队伍来提高市场占有率，进而达到扩大销售的目的。

9．“鹤壁新环球”的销售队伍是按地区原则组织的，设置两位市场营销副总经理，分管南方片和北方片。公司对各地区的销售人员实行“大包干”，即确定销售任务，按销售额的一定比例提取广告费和留成。广告费由各地销售人员统筹使用，留成额则用于支付差旅及业务费用、提取酬赏。由于各个地区市场的差异性，留成额从3．2%到8%不等。这一举措极大地提高了销售人员的积极性。但包干期限过短（半年），不利于销售人员树立长远观点，同时，公司还应防止“以包代管”现象的出现，并加强整体协调，在不挫伤销售人员积极性、创造性的前提下，应有一个大体统一的销售政策、准则、指南。

10．在选择经销商的过程中，个人色彩、经验色彩较浓，缺乏优化、竞争。建议对经销商进行一次全面评估，尤其对地区总经销设定标准，调查资信，由公司一级认定。另外，“鹤壁新环球”一直坚持“款到发货”的原则，这样虽然可以加快资金回笼速度，但也影响了经销商的积极性，建议对公司认定的总经销、经销商放宽这方面的限制，以利于提高市场占有率。

问题

1．你如何评价咨询公司对“鹤壁新环球”的市场营销审计与建议？

2．你认为“鹤壁新环球”的销售队伍按地区原则组织是成功的吗？为什么？在这方面你有何建议？

主要概念

市场营销组织　职能型组织　产品型组织　市场型组织　地理型组织　金字塔型组织　矩阵型组织　管理宽度　市场营销控制　战略控制　营销审计

思考题

1．简述市场营销组织的类型。

2．试述设计营销组织的程序。

3．试述市场营销控制的内容。

【注释】

[1]摘自郭国庆、成栋主编：《市场营销新论》，中国经济出版社，1997年8月版。