万忠培
上海三菱电梯有限公司是于1987年1月1日由日本三菱电机株式会社、上海机电股份有限公司、中国机械进出口(集团)有限公司和三菱电机香港(集团)有限公司四家共同投资组建而成。
至2011年,公司各项主要经济指标连续19年位于中国电梯行业前列,年销售收入突破百亿,年产量连续7年刷新全球单厂产量记录。上海三菱电梯实现产品种类全覆盖,可为包括公共设施、酒店、商场、办公楼、住宅、医院、工厂等各类用户提供相应电梯产品。公司已在全国建立了由7大区、54家直属分公司、300多个销售及维修服务站点,构成了完善的营销服务网络。公司二次获得全国质量奖,荣获全国文明单位称号。
公司之所以取得今天在国内电梯行业领先的优势,与我们坚持创新是分不开的。创新是上海三菱进步的灵魂,我们在创新中实现“人无我有,人有我优”。
发展中的上海三菱同样面临国家宏观调控下多变的市场环境和国外电梯厂商纷纷大力抢占中国市场的激烈竞争以及多年高位运行带来的内部管理风险,在运营管理上需要我们不断变革求新,建立了基于全面信息集成的多元一体化动态运营体系。
公司自2000年开始探索三大管理体系的整合,管理制度完备,并且具有较好的信息化管理基础。一体化运营体系是以制定531战略规划为依据,以3+N管理体系为保障,以5维绩效评估为工具,以全面集成的3T信息化平台为支撑而开展的一体化运营管理(见图1)。“3T”代表了信息化平台的管理职能的全覆盖信息化(Total Overlay)、经营主流程的全过程信息化(Total Process)和应用对象的全方位信息化(Total Direction)的特点,形成完整的、闭环控制的一体化动态运营体系。公司在全面集成的信息化平台之上,整合有限的资源,进行高效率和总体风险受控的一体化运作,提升企业掌控全局的能力。在保证产品和服务最大化满足客户需求的基础上,通过不断优化一体化运营体系,使企业能以更有效率的方式进行管控,强化企业运营与监控同步并行,创造更具发展前景的运营模式。
图1 多元一体化动态运营体系
1.系统化运作
一体化运营体系强调系统化运作,核心思想是整体观念。企业就是一个完整的系统,也是一个有机的整体,而不是各个要素(如部门、体系、流程等)的机械组合。经过有机整合之后的企业系统的整体效率和能力,大于各部分要素在孤立状态下的简单叠加,即“整体大于部分之和”。
各个经营要素的有机整合,使得要素之间相互交叉渗透,既相互支持、资源共享;又相互制约、关联,构成了一个不可分割的整体。例如战略规划,通过闭环控制的方式,集成了企业内部的众多要素,在系统化运作之后对企业的运营产生积极作用。如果未能成功地实施系统化运作,战略规划只是一本少有人翻阅的报告而已,而制定规划的投入也被浪费。
2.体系运行与监控动态并行
531战略规划是动态修订的,3+N管理体系是动态开放的,5维绩效评估结果是动态实时的,并能够动态地预测年度绩效,3T信息化系统也是动态搜集数据的。组成多元一体化动态运营体系的模块都具备动态特性,保证了企业运行与监控动态并行。
3.全面集成的3T信息化平台
全面集成的信息化平台是在资源有限的前提下,企业获得较快发展的重要手段之一,是一体化运营体系的运作基础。首先,信息化平台推动了销售、生产和服务效率的大幅提升,进而较大幅度地提高了企业的经营效率;同时,信息化与公司的经营要素进行了广泛的渗透与整合,并改善了战略规划、管理体系、绩效评估等环节的实施效果;信息化平台与3+N管理体系相结合,以流程节点为抓手,对企业的业务主流程进行了全面的管控,保证了企业的运营质量。
4.3+N管理体系
3+N管理体系是公司实施的一种管理方式,是一个开放性的体系模式,即在质量、环境、安全体系三位一体架构的基础上,不断借鉴国内外先进的管理理念和管理工具,融入新的管理体系内容,并在统一的管理构架下运行,具有开放性、动态性、可扩展性等特点。公司通过管理体系的整合,降低了管理成本。同时,3+N管理体系的目标以战略规划的目标为源头进行展开,保证了战略实施过程对战略目标形成有效的支持。
公司从1994年开始规划和实施企业信息化,经过十多年持续的投入和建设,目前主要的应用系统有ERP系统SAP R/3、客户关系管理系统SAP CRM、供应商关系管理系统SAP SRM、商务智能系统SAP BI、OA系统LOTUS NOTES以及自主研发的PDM系统和车间底层执行系统等。
应用领域覆盖了产品研发、市场营销、生产制造、工程服务、财务管理、质量管理、人力资源管理等公司的各个管理职能,并通过网络链接了全国50余家分公司,并将应用范围延伸到供应商和客户,形成完整的信息化体系,有效地提高了企业的整体运营效率和管理水平(见图2)。
图2 企业信息化应用架构
1.管理职能的全覆盖信息化
以财务模块为核心,公司基于ERP系统推行了营销过程信息管理,制造过程信息管理、工程服务信息管理。营销过程信息管理覆盖了市场管理、销售管理、合同管理等业务职能;制造过程信息管理覆盖了生产、采购、库存管理等业务职能;工程服务信息管理覆盖了安装、保养、修理改造、急修、用户抱怨处理、三包处理等业务职能。除了主要业务职能的信息化应用外,公司同时还推进办公管理的信息化应用,如办公自动化(OA)系统,推行企业级的电子文档管理、工作流。从2007年开始,又先后实施了客户关系管理(CRM)、供应商关系管理(SRM)、商务智能(BI)、质量管理系统(QMS)等信息化应用。到目前为止信息化应用覆盖了产品研发、市场营销、生产制造、工程服务、财务管理、质量管理、人力资源管理、绩效管理、体系管理等公司经营管理的各个管理职能,信息化系统所涵盖的范畴涉及企业管理经营的各个职能范围。
2.经营主流程的全过程信息化
公司主要的经营主流程为技术、营销、制造和工程服务,也称为公司四个价值创造过程。3+N管理体系通过程序文件规定了公司经营主流程的运行方式和控制方法,信息化的应用贯穿于整个业务流程,并能有效保证经营主流程的运行和控制。对每个流程节点都实现信息化应用,并通过信息链将业务整合在一起,保证对业务流程进行全程的控制(见图3)。
图3 经营主流程的全过程信息化
公司经营主流程的全过程信息化,从横向看,信息化系统整合了技术、营销、制造、工程服务的业务流程;从纵向看,根据3+N管理体系通过程序文件规定的公司业务流程的运行方式和控制方法,实现业务流程的全过程信息化。
3.应用对象的全方位信息化
公司的信息化应用覆盖了企业经营的各个环节(见图4),因此信息化的使用者也从高层领导、中层干部、管理人员、技术人员一直到车间工人、现场工程及服务人员,包括在全国范围内近50余家分公司的员工,各个不同使用者基于信息系统的权限和流程,获取相关的信息,并执行和完成自己的工作。
图4 应用对象的全方位信息化
经过近25年的发展,公司在经营方面已建立起良好的生态圈,与合作伙伴以及用户一起共赢发展。为提高信息化的整体效益,公司信息系统的使用者已从企业内部延伸到企业的销售代理、供应商、委托安装单位、律师事务所等外部相关方和用户。公司基于互联网技术,建立了《上海三菱大家庭信息服务平台》,为相关方提供信息服务。
全面集成的信息化全方位地为企业的内部各级人员、企业的合作伙伴以及客户提供完善的应用,将企业与合作伙伴和客户紧密联系在一起,营造和谐的经营空间。
企业信息化建设的核心是实现各应用分系统之间的信息集成,数据共享,形成完整的信息化体系。企业在推行信息化的过程中,根据应用的需要有许多不同的信息化分系统。各自为政的分系统必然形成各个互不联系的“信息孤岛”,从而成为信息系统全面覆盖各个不同管理、业务职能的最大阻碍。因此,公司信息化建设高度重视系统的集成,严格要求执行制定的信息化集成规划,最终搭建统一的企业信息化框架平台的目标,指导工作小组和项目小组在开发和实施中完成系统的集成工作。系统的集成分成两个层面,分系统内的集成与分系统之间的集成。分系统内的集成主要是各子系统之间的集成,通过统一的编码和约定的数据结构实现信息的直接沟通,通过流程对处理的数据和文件进行有效的管理,面向用户一个高度集成和封装各类应用软件的统一使用界面。分系统之间的集成,主要通过数据库技术、标准接口、二次开发工具解决全局主数据在各分系统之间的传递和共享。例如产品BOM、CAPP数据与ERP之间的传输,合同销售数据与工程信息分系统以及ERP之间的传输等。由于重视不同系统之间的集成,数据对不同的分系统都是透明和共享的,信息资源得以充分的利用和高效运转。信息化的全面集成,充分体现了现代化的管理,提高了信息的准确性和各部门之间的协作。
通过信息化应用向合作伙伴、客户的延伸,不仅使公司与合作伙伴之间的沟通更加畅通,提高了业务的紧密性,同时也帮助合作伙伴、客户提高和改善其本身的管理能力和竞争能力,促使各方共赢发展。
对于生产型供应商来说,准时交货是生产经营活动中相当关键的要求。公司采用SAP集成的供应商管理系统提供的电子商务(EBP)功能,实现了供应商与公司供求业务关系的网上实时互动,大大提高了采购和供货的效率。目前,已经与40余家供应商建立统一的计划性采购平台,实现了供应商通过互联网接受公司下达的计划性采购订单、创建交货确认、过账、发票输入、批准及财务凭证过账等功能,提高了采购工作的质量和工作效率。
对于工程服务型供应商,例如委托安装单位,以供应商的人力资源管理和服务过程管理为抓手,建立基于互联网的信息化平台,与上海三菱的信息管理系统实现数据互通和业务协同,在提高服务供应商人力资源管理水平的同时,促进工程服务业务的规范管理,加强业务过程控制,实现公司与工程服务供应商的共赢发展。
企业借助于信息化能力优势,建立了具有交互能力的一体化监管信息平台。监管信息平台整合了体系审核信息系统、产品质量监督系统、服务质量监督系统、风险管控系统等监管体系。
在监管信息平台上,管理部门按照业务流程节点的要求设定监管目标;通过信息系统的业务运行数据自动采集,经自动计算产生的动态曲线和图表,展示在计算机屏幕设立的仪表盘上,直观反映管理体系的运营结果,方便管理者查阅监督。
监管信息平台能够接受手工输入的监管数据和报告,以弥补自动数据搜索的盲区。例如管理部门会同生产检验部门或者安装维修服务质量检验部门、技术部门对产品生产业务流程、安装维修服务业务流程形成的现场检查、数据分析、问题汇总后生成的报告、数据,可以上传到监督信息平台上。实时动态地对业务流程进行监控,实现了监督过程和监督结果的信息化和可视化。
同时,风险管控以3+N管理体系的文件、流程和要素为内部审计的依据。公司已建立3+N管理体系的规章制度、程序文件共200多项,覆盖了公司经营的各个方面,并且按管理体系的要求,对不定期地维护、修订文件。内部审计工作的展开以管理体系的文件为工作的依据,使得内控工作有据可循。根据企业风险内控手册和内控管理要素,运用穿行测试方法,以业务流程和管理要素为对象,通过信息系统内业务运行数据的自动采集,分析判断企业经营风险绩效水平,为企业最高管理者在决策中识别风险和控制风险。
企业的管理体系越来越多,整合之3+N管理体系体现了动态开放的运作特点,只要符合“体系相容性”原则,不同的体系都可以寻找到合适的接口,纳入3+N管理体系框架之内,消除和避免重复工作,实现一体化、高效的运作,并得到有效的监控。3+N管理模式为企业节约了大量的人力资源、财力资源和管理资源,符合企业长期推行的精益生产倡导的“消除无效劳动和浪费”思想。
1.构建5维绩效评估框架
上海三菱在建立了3+N管理体系并开展运营之后,需要对于企业的各层次绩效进行跟踪和评估,并使其成为一体化运营体系内的反馈环节。在设计、构建绩效评估框架时,以平衡计分卡为基本工具,结合企业的实际管理需求,进行了适当的扩展。
公司建立了企业级基础数据管理机制,充分利用上海三菱业务主流程运行中产生的各方面基础数据,确定关键绩效指标,建立完整的评估模型(见图5),以全面评估企业整体、部门的绩效水平。
图5 5维绩效评估图
在此基础上,通过商务智能技术对绩效评估结果进行多维度分析,持续改善企业经营管理水平。
2.5维绩效评估的具体实施
1)外部相关方绩效评估
5维绩效评估较常规的平衡计分卡增加了外部相关方维度。考虑到绩效评估的可行性,目前上海三菱的外部相关方评估对象为制造业供应商、服务业供应商。通过第5维绩效评估,测量上游供方(制造业供应商)和下游供方(服务业供应商)的能力水平,并提供必要的支持。
2)5维绩效评估的实施方法
在5维绩效评估工作中,上海三菱采用准确分解、层次分明、重点突出、互相连锁等操作方法。
准确分解:在指标的权重、基本目标和挑战目标值的设置上,根据公司经营目标的权重与各部门承担责任的权重进行分解,分解中掌握“层次不脱节,目标有保障”的原则,而且指标值兑现难度由上至下逐级提升,公司总体经营目标由各个子系统共同支撑和保障。
重点突出:目前上海三菱的管理信息平台上已有一千多项指标,通过归纳提炼,突出重点指标内容,对每个主要业务部门确定了10项关键指标,以下级部门向上级领导签约承诺的形式,来强化落实指标的严肃性。
互相连锁:在设定绩效指标时,以一体化运营的思想为指导,将原本分散孤立的各个指标进行整合,不同的指标之间互相形成约束和牵制的关系,最终构成整体平衡的绩效指标体系,提高了管控的有效性。
协同推进:在绩效指标的引导作用之下,协调两个或者两个以上的不同部门,打破部门之间的隔阂,协同一致地完成设定的目标。
3)财务绩效预评估
财务绩效预评估以定量的预测为核心,以年度预算目标为出发点,进行较为准确的绩效预测。
3.引入商务智能技术的多层次绩效分析
1)商务智能技术的应用
商务智能是5维绩效评估的重要组成部分,包括了数据仓库模块、企业战略管理等功能模块。它利用Netweaver软件开发平台与其他数据系统协同操作,通过交互式表单整合外部信息、数据表格等各种数据源,将分析功能与业务主流程进行有机融合,通过多种动态报表、图形分析等强大的展现工具,实现基础数据管理、决策支持、全面预算管理以及各项绩效指标的预测分析,提升上海三菱的绩效评估能力。
2)建立多维度的基础数据模型
上海三菱依据公司战略,对于价值创造流程中的各个环节进行了业务需求分析,并从此角度出发,定义了绩效指标的多种分析维度。
3)为系统建立综合绩效评估模型
针对不同的指标,上海三菱将设计完毕的综合绩效评估模型编程至企业计划与模拟(BPS)系统后台,其中定义了目标值、关键值、非量纲化的算法、权重和得分综合方法,为以后的综合评估、数据分析建立基础。分析的维度越多,事先定义的算法就越复杂、编程工作量也越大。
4)实现多层次的绩效分析
企业绩效管理(CPM)功能模块按照上海三菱的5维绩效评估模型,进行了多层次的绩效分析。这些软件工具提供了人性化的、自动调节的图形显示,为关键的决策者提供了即时、清晰的企业状况。各业务条线的管理、工作人员借助于信息化手段,从手工制作报表的繁复工作中解脱出来,工作效率得到较大提高。
实施基于全面信息集成的多元一体化动态运营体系之后,企业的执行能力和管控能力获得很大提升,推动了企业一体化运营管理水平达到了一个新的高度:在原本各自独立运行的体系之间,如规划体系、管理体系、绩效评估体系,建立了信息接口,实现了不同体系之间的信息的交流和共享。整合之后的体系运作具有更高的效率,管控能力也得到提高,发挥了系统化运作的合力;企业的管理层可以动态、实时掌握企业运营状况,并进行战略思考;然后,对战略规划的动态修订适应了公司在新形势下的管理需求,提高公司决策的科学化水平,提升了企业的快速反应能力。
公司始终追求卓越的经营绩效,经济效益得到提升,经营状况呈现出良好的发展趋势。继续领跑中国电梯行业,并不断刷新电梯制造企业单厂产销的世界纪录。
(作者系上海三菱电梯有限公司总裁、上海卓越管理中心高级职业经理人培训班教师)
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