企业财务预算管理制度

第四节　企业财务预算管理制度

预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效的管理系统，预算具有规划和控制两大基本功能。

一、企业财务预算管理的含义

（一）企业财务预算管理的概念

所谓预算则是指企业对某一特定期间如何取得和使用其资源的详细计划。企业财务预算就是企业依据战略要求和发展规划，在财务预测、决策基础上，利用价值形式对未来一定期间的财务活动进行规划和安排，以明确财务目标，落实财务管理措施，并提供财务考核以及奖惩标准的一种管理手段。换言之，财务预算的根本目的是明确企业内部各部门、各单位的责、权、利关系，对各种财务及非财务资源进行分配、考核和控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的财务目标。

预算管理是指企业围绕预算而展开的一系列管理活动，针对预算涉及的范围，包括全面预算和局部预算两方面。所谓全面预算管理就是管理者将企业的决策目标及其资源配置以预算的方式加以量化，并通过影响企业组织中全体成员以使目标得以实现的一系列方式或过程，这一过程由预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等四个环节组成，它们构成了预算管理的循环。全面预算强调对企业未来计划及目标的全面性数量说明，是以货币形式具体体现的企业未来特定期间的全部经营活动及其决策目标，具有系统化、全面性的特点，企业各项经济活动无一例外地全部纳入预算的范畴。局部预算则是仅就企业某方面或某些方面的经济活动及其目标所进行的预先规划。由于企业经济活动本身具有系统性特征，除非出于某些特定需要或处于某种特定时期，预算通常应采取全面预算的方式，因此，如无特别说明，我们所说的预算均是指全面预算。

（二）预算管理的作用

1.落实企业战略目标

预算管理是以价值形式和其他数量形式综合反映企业未来计划和目标等各个方面信息的全面预算，是全面落实企业战略目标的具体行动方案与控制制度，它通过对企业的销售、生产、分配以及筹资等活动确定明确的目标，进而据以执行与控制，分析并调节差异，指导企业在市场竞争中趋利避险，全面实现企业战略目标。

2.完善企业管理机制

预算管理通过对企业各部门和成员在预算编制、执行与控制、考评与激励等过程中责、权、利关系的全面规范，将企业管理机制具体化、数量化、明晰化；通过以市场为起点的研究和预测，将外部市场竞争和风险与企业内部管理机制连接起来，即通过使预算成为一种自动有效的自平衡系统，而不仅仅是单纯的管理手段，有助于完善企业管理机制，为优化公司治理结构提供了切实保障。

3.明确各部门的工作目标

预算管理是经营方针、目标及经营计划的定量反映，明确规定了整个企业各部门、各层次以及个人所要达到的具体预算目标。预算管理的过程就是将企业的总体目标分解、落实到各个部门的过程，从而使各部门明确自己的工作目标和任务。企业的总体目标只有在各部门的共同努力下才能得以实现，这样可避免各部门忽视企业总体利益，片面追求部门利益的现象。而且，明确目标可以起到两个作用：一是引导，即引导企业的各项活动按预定的轨道运行，防止出现偏差；二是激励，即最大限度地发挥企业员工的积极性，创造出最大的经济效益。

4.协调各部门的工作

预算的编制使各部门的经理人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间的关系。在努力实现企业总体目标的前提下，各部门便能够自觉地调整好自己的工作，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有了交换意见的基础。预算的制定过程同时也是企业各部门信息互相传达的过程。预算能够反映各部门之间的利益关系，合理的预算能够正确处理好这些部门之间的关系，减少内部矛盾，做到公平与效率兼顾，鼓励企业所有员工为争取实现企业的共同目标而努力，发挥企业内部资源的最大功能。

5.控制各部门的经济活动

预算管理具有基本的控制职能，预算的控制作用贯穿在整个经营活动过程中。通过预算编制，可以进行事前控制；在预算的执行中随时发现差异，及时调整或纠正，进行事中控制；而预算的差异分析、考评、总结经验教训则是一种事后控制。

6.考评各部门的业绩

对各部门成绩的考核是企业管理体系的一项重要内容，具体说来有两方面的含义：一是对整个企业经营业绩的评价；二是对企业内部各管理部门、每一位员工的业绩进行评价。经企业确定的各项预算数据，可以作为评价部门、员工工作情况的标准，可以将各部门、员工的实际工作情况与预算标准相比较，对部门和员工进行考核。同时也要求各部门对实际与预算标准之间的差异进行详细的分析，根据实际情况进行总结或在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作，以减少未来期间差异的发生。

另外，预算管理除了上述几种常规作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。预算是全体员工精心规划的产物，而非主管当局的命令。因此，通过扩大预算编制的参与面，在预算管理的全过程中激发员工的积极性、主动性和能动性，使员工的目标与公司的目标相结合，从而顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

（三）预算管理的财务目标和特点

科学的全面预算管理体系必须蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力机构对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据；是公司整体作战方案的具体实现和体现形式；是战略实施的必要保障。

1.预算管理的财务目标

企业的财务目标是企业财务活动在一定环境和条件下应达到的根本目的，它决定着企业财务管理的根本方向，是企业财务的出发点和归宿，也指导着财务预算管理目标的确定。企业制定的财务目标，应当在一个阶段保持相对稳定，并且具有由主导目标和辅助目标组成的多元性，以及由整体目标和局部目标、具体目标构成的层次性特点。一般来说，财务目标可分为短期目标和长期目标。短期目标是利润最大化，长期目标是企业价值最大化。

2.预算管理的特点

预算管理具有以下主要特点：（1）对未来的精确规划，企业全面预算是反映企业未来一定时期的全部生产经营活动的规划；（2）以提高企业经济效益为根本出发点；（3）以价值形式为主的定量描述；（4）以市场为导向；（5）以企业全员参与为保障；（6）以财务管理为核心。在实施全面预算管理的企业中，企业的财务管理部门发挥着重要的作用，并处于整个企业管理的枢纽地位。

综上所述，企业预算管理就其本质特征而言，是以企业对未来的以价值形式为主的定量描述为依据，以提高企业经济效益为根本出发点，以市场为导向，以企业全员参与为保障，借助企业财务管理工作推行的、全面落实企业战略目标、控制企业生产经营活动，使之有序运行的一种企业管理机制。

二、预算管理的运行主体和内部组织结构

（一）预算管理的运行主体

预算管理的运行主体即在预算管理系统运行中起主导作用的集合体，亦即预算管理活动的行为主体，它与企业的组织结构设计和工作岗位设计密切相关。预算目标的实现必须依赖健全、完善的预算主体组织，由于预算行为包括管理行为和执行行为两方面，预算主体也由两个层面组成：一是预算管理主体；二是预算执行主体。

1.预算管理主体

预算管理主体是预算管理的实施者。要真正做好预算管理工作，企业就应设立预算委员会。预算委员会通常是董事会授权下的预算管理专业委员会，是企业内涉及预算事项的高层决策机构，它可由董事会相关成员及外部专家型独立董事、顾问等组成。预算委员会的主要责权包括：（1）提出预算总目标、总方针和预算运行基本要求；（2）审查重大项目预算、年度预算；设定和批准企业及主要经营部门的预算目标；（3）协调企业预算冲突，解决预算运行过程中可能出现的矛盾和分歧；（4）审批预算期内对预算的重大调整；（5）批准预算奖惩办法，并在预算期末评价经营成果。此外，常见的预算管理主体还包括预算监控机构、预算信息反馈机构等。

2.预算执行主体

预算执行主体即责任预算主体，是责任预算的执行主体，它们不是消极地领受管理主体的管理指令，而是或主动或被动、或全部或局部，甚至可能无视或抵制管理主体的管理指令。因此，如何正确处理并协调两个层面的主体的关系，使得预算执行主体能够密切配合、协助管理主体的工作，使企业预算目标得以更好地实现，是预算系统运行的关键问题之一。预算执行主体是根据各环节、各部门在企业预算总目标的实现过程中的作用和职责，分层设置。

在企业组织中，任何一个责任单位在整个预算体系中具有双重主体身份。比如，企业最高决策层具有全面预算决策管理权，是预算管理主体。但它们不仅需要对企业总预算目标的实现负责，而且在正常开展相应工作的同时，也会发生耗费，它们还应该对其耗费负责，也就是说它们又是费用预算的执行主体。又如，各职能管理部门在实施其管理职能的同时，也不可避免地存在着各项资源的耗费，因此它们同样也成为成本费用预算的执行主体。

（二）预算管理的内部组织结构

1.企业法定代表人对企业财务预算管理工作负总责。企业法定代表人可以由董事长、执行董事或者经理、厂长担任。具体财务预算管理事宜，由企业及职责董事会或者经理办公会负责，董事会或者经理办公会也可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责。

2.财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟定财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。

3.企业财务管理部门在财务预算委员会或者企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，分析财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。

4.企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。

5.企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业的检查、考核。其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。

企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。

三、财务预算管理的一般流程

财务预算管理系统由财务预算编制、财务预算执行与控制、财务预算的调整以及财务预算分析与考核几个主要环节构成。

（一）财务预算编制

预算编制是预算管理系统的基础，预算系统运行关键的开端即预算编制。预算编制与预算目标密切相关：预算编制必须以预算目标为依据，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化。责任预算是企业预算目标的细化，也是企业预算目标实现的基础。责任目标的确定和下达通过责任预算的编制来实现，责任预算编制一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行，主要步骤是：

（1）下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业财务预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。

（2）编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底以前上报企业财务管理部门。

（3）审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡的建议。在审查、平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位予以修正。

（4）审议批准。企业财务管理部门在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。

（5）下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准的年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行。

（二）财务预算的执行与控制

预算虽然编制完成了，但在预算执行之前，还需要经过预算的分解、下达和具体讲解等准备步骤来保证预算的有序执行，保证预算体系运转良好。

预算开始执行之后，必须以预算为标准进行严格的控制：支出性项目必须严格控制在预算之内，收入项目务必要完成预算，现金流动必须满足企业日常和长期发展的需要……预算控制的标准就是预算编制产生的各级各类预算指标，即经营预算、资本支出预算和财务预算。预算的执行与控制是整个预算管理工作的核心环节，需要企业上下各部门和全体人员的通力合作。

在预算执行与控制过程中和预算完成后，一个尤为重要的环节是实际与预算差异的分析。在分析实际和预算差异的时候，一般按照以下几个步骤进行：（1）对比实际业绩和预算标准找出差异；（2）分析出现差异的原因；（3）提出恰当的处理措施。其中，预算执行过程中的差异分析可以根据周围环境和相关条件的变化帮助调控预算合理而顺利地执行；预算完成后的差异分析则可以总结预算完成情况，帮助评价预算期间工作的好坏，进而为企业评价激励制度的公平有效提供数据依据。因此，差异分析贯穿于预算管理的全过程，既为预算的执行与控制明确了工作重点，也为下期编制预测、预算提供了可资借鉴的丰富经验。

在财务预算的执行与控制过程中要注意以下五个方面：

（1）企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。

（2）企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制现金支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。

（3）企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决办法。

（4）企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以至财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。

（5）企业财务管理部门应当利用财务信息管理系统监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。

（三）财务预算的调整

（1）企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。

（2）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。

（3）企业调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算指标的调整幅度。

企业财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。

（4）对于预算执行单位提出的财务预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：

①预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度财务预算目标；

②预算调整方案在经济效益上能够实现最优化；

③预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。

（四）财务预算的分析与考核

（1）企业应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行分析会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。

（2）开展财务预算执行分析，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势及其存在的潜力。针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生的原因，提出相应的解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。

（3）企业财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期的专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核的一项重要参考。

（4）预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。企业内部预算执行单位上报的财务预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核的基本依据。企业财务预算按调整后的预算执行，财务预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。

（5）企业财务预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。具体考核办法，可以参照《企业国有资本与财务管理暂行办法》执行。

预算考评是对企业内部各级责任单位和个人预算执行情况的考核与评价。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，可以加强和完善企业的内部控制。在企业全面预算管理体系中，预算考评起着检查、督促各级责任单位和个人积极落实预算任务，及时提供预算执行情况的相关信息以便纠正实际与预算的偏差，有助于企业管理当局了解企业生产经营情况，进而实现企业总体目标的重要作用。同时，从整个企业生产经营循环来看，预算考评作为一次预算管理循环的结束总结，它为下一次科学、准确地编制企业全面预算积累了丰富的资料和实际经验，是以后编制企业全面预算的基础。

预算提供了明确的一定期间要求达到的经营目标，是对企业计划数量化和货币化的表现，为业绩评价提供了考评标准，是业绩评价的重要依据，便于对各部门实施量化的业绩考评和奖惩制度，使得企业有效激励相关部门和人员有了合理、可靠的依据。确立“考评与奖惩是预算管理工作生命线”的理念可以确保预算管理落实到位。严格考评不仅是为了将预算指标值与预算的实际执行结果进行比较，肯定成绩，找出问题，分析原因，改进以后的工作，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。由此可见，预算考评与激励在整个企业全面预算体系中占有极其重要的地位。

四、全面预算管理的体系

预算管理以预算为主线并按照其全面展开，全面预算的组成内容直接决定了预算管理的体系。一个完整的企业全面预算应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。

（一）经营预算

经营预算是指与企业日常业务直接相关的基本生产经营活动的预算，通常是指在销售预测的基础上，首先对企业的产品销售进行预算，然后再以“以销定产”的方法，逐步对生产、材料采购、存货和费用等方面进行预算。

1.销售预算

通过对企业未来产品销售情况所做的预测，推测出下一预算期的产品销售量和销售单价，这样就可求出预计的销售收入。由于销售预算是其他预算的起点，并且销售收入是企业现金收入最主要的来源，因此销售预测的准确程度对整个全面预算的科学合理性起着至关重要的作用。

2.生产预算

生产预算是根据销售预算编制的。但由于计划期间除必须备有足够的产品以供销售外，还必须考虑计划期期初和期末存货的预计水平，以避免存货太多，形成资金的积压、浪费；或存货太少，影响下一季度的销售活动正常进行。为此，要明确生产预算中的预计产品生产量和销售量之间的关系。

3.直接材料预算

编制直接材料预算是以生产预算为基础。直接材料生产上的需用量同预计采购量之间的关系紧密。为便于编制现金预算，在直接材料预算中，通常还包括材料方面预期的现金支出的计算，包括上期采购的材料将于本期支付的现金和本期采购的材料中应由本期支付的现金。

4.直接人工预算

直接人工预算与直接材料预算相似，也是在生产预算的基础上进行的：

直接人工预算额＝预计生产量×产品单位直接人工小时×小时工资率

5.制造费用预算

制造费用预算是除直接材料和直接人工以外的其他产品成本的计划。这些成本按照其与生产量的相关性，通常可以分为变动制造费用和固定制造费用两类。不同类的制造费用，其预算的编制方法也完全不同。因此，在编制制造费用预算时，通常是按两类制造费用分别进行编制。变动制造费用根据生产量确定，固定制造费用通常都是根据上年的实际水平，经过适当的调整而取得的。

6.期末产成品存货预算

期末产成品存货预算是为了综合反映计划期内生产单位产品预计的成本水平，同时也为正确计量预计利润表中的产品销售成本和预计资产负债表中的期末材料存货和期末产成品存货项目提供数据。其预算方法为：先确定产成品的单位成本，然后将产成品的单位成本乘以预计的期末产成品存货量即可。

7.销售与管理费用预算

销售与管理费用预算包括预算期内将发生的制造费用以外的各项费用，这些费用的预算编制方法与制造费用预算的编制方法相同，也是按照费用的不同性态分别进行编制的。

（二）财务预算

财务预算是指与企业现金收支、经营成果和财务状况有关的各项预算。

1.现金预算

现金预算主要反映计划期间预计的现金收支的详细情况，可供管理当局筹措及控制现金。现金流量预算是企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证，否则整个预算管理将是无米之炊。一般说来，一份现金预算应包括以下四个组成部分。

（1）现金收入。现金收入部分包括期初的现金余额和预算期的现金收入。产品销售收入是取得现金收入的最主要来源。

（2）现金支出。现金支出部分包括预算期预计的各项现金支出，除上述预计支出外，还包括上缴所得税、支付股利和资本支出预算中属于计划期内的现金支出等。

（3）现金多余或不足。现金的多余或不足部分列示现金收入合计与现金支出合计之间的差额，差额为正，说明收大于支，现金有多余，可用于补偿过去向银行取得的借款或用于购买短期证券；若差额为负，说明支大于收，现金不足，要向银行取得新的借款。

（4）资金的筹集和运用。资金的筹集与运用部分提供预算期内预计向银行借款和偿还以及有关利息支出的详细资料。

2.预计利润表

预计利润表是在上述各经营预算的基础上，按照权责发生制的原则进行编制的，其编制方法与编制一般财务报表中的利润表相同。预计利润表揭示的是企业未来的盈利情况，企业管理当局可据此了解企业的发展趋势，并适时调整其经营策略。

3.预计资产负债表

预计资产负债表反映计划期末各账户的预期余额。其编制方法为，在企业期初资产负债表的基础上，经过对经营预算和现金预算中的有关数字做适当调整，即可编制预计资产负债表。

预计资产负债表可以为企业管理当局提供会计期末企业预期财务状况的信息，据此，有助于企业管理当局预测未来期间的经营状况，并采取适当的预防性措施。

（三）资本支出预算

资本支出预算主要是涉及长期投资的预算，是指企业不经常发生的、一次性业务的预算，如企业固定资产的购置、扩建、改建、更新等都必须在投资项目可行性研究的基础上编制预算，具体反映投资的时间、规模、收益及资金的筹措方式等。在企业预算管理中，特别是对资本性支出项目的预算管理，要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则。这里的入一方面要从过去自有资金的狭义范围拓宽到举债经营，同时又要考虑企业的偿债能力，杜绝没有资金来源或负债风险过大的资本预算。

全面预算的内容体系具有系统性特征经营预算、财务预算和资本支出预算是一个整体，相互支撑、相互依赖，是一个完整而紧密的系统。因此，在确定预算编制起始点的基础上，还应进一步弄清各预算之间的逻辑顺序。比如，以某以销定产的制造业企业的主要预算内容为例，各项预算的相互连接关系可如图2-1所示。

显然，对大多数企业而言，销售预算制约着其他预算，它的准确与否决定着整个预算内容体系的有效与否。为此，首先应由营销部门提供编制销售预算的各项资料，并提供销售预算初稿。在某些大型企业或特别重视销售预测的企业，会成立专门的市场调研部，或者至少在营销部门下设市场调研组，专门负责市场调研、销售预测等，并可由其提供销售预算的有关资料。预算委员会将其与目标销售相比较，并将经过协商认定的销售预算分发给各部门，使之成为其他部门提供预算初稿的参考依据。随后，生产部门结合销售的需要、各项资源的许可，提供生产预算及相关成本预算初稿及其编制依据。供应部门根据生产的需要，提供原材料采购及相关现金流的预算初稿及其编制依据。其他部门根据其与供、产、销之间的关系，提供本部门相关费用预算初稿及其编制依据。

图2-1　预算管理内容体系图

五、预算编制方法

（一）固定预算方法和弹性预算方法

编制预算的方法按其业务量基础的数量特征不同，可分固定预算方法和弹性预算方法两大类。

1.固定预算方法

固定预算方法简称固定预算，又称静态预算，是指在编制预算时，只根据预算期内正常的、可实现的某一固定业务量（如生产量、销售量）水平作为唯一基础来编制预算的一种方法。固定预算的基本特征是：（1）不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按照预算期内计划预定的某一共同的活动水平为基础确定相应的数据；（2）将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

这种方法编制的预算用来考核非营利组织和业务水平较为稳定的企业是比较适合的。但是，如果用来衡量业务水平经常变动的企业的经营成果，往往就不恰当了，而且有时会引起人们的误解。随着产量的变动重新编制固定预算的做法，虽然便于比较考核，但是由于产量变动比较频繁，这样做工作量往往很大。

2.弹性预算方法

弹性预算方法简称弹性预算，又称变动预算或滑动预算，是指为克服固定预算方法的缺点而设计的，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平为基础，编制能够适应多种情况预算的一种方法。编制弹性预算所依据的业务量可以是产量、销售量、直接人工工时、机器工时、材料消耗量或直接人工工资等。

弹性预算的优点在于：一方面能够适应不同经营活动情况的变化，扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，避免了在实际情况发生变化时，对预算作频繁的修改；另一方面弹性预算比固定预算更能清楚地表明企业实际工作成绩的好坏，能够使预算对实际执行情况的评价与考核，建立在更加客观可比的基础上。弹性预算的缺点是在进行预算控制和考核时，仍可能不能直接查出特定业务量下的总成本预算额，而且按细目分解成本比较麻烦，同时又有一定误差。

（二）增量预算方法与零基预算方法

编制成本费用预算的方法按其出发点的特征不同，可分为增量预算方法与零基预算方法两大类。

1.增量预算方法

增量预算方法简称增量预算，又称调整预算方法，是指以基期成本费用水平为基础，结合预算期业务量水平及有关影响成本因素的未来变动情况，通过调整有关原有费用而编制预算的一种方法。

增量预算方法源于以下假定：（1）现有的业务活动是企业所必需的。只有保留企业现有的每项业务活动，才能使企业的经营过程得到正常发展。（2）原有的各项开支都是合理的。既然现有的业务活动是必需的，那么原有的各项开支就一定是合理的，必须予以保留。（3）未来预算期的费用变动是在现有费用的基础上调整的结果。

2.零基预算方法

零基预算方法的全称为“以零为基础编制计划和预算的方法”，简称零基预算，又称零底预算，是指在编制成本费用预算时，不考虑以往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是将所有的预算支出均以零为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及开支标准是否合理，在综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。

零基预算方法打破了传统的编制预算观念，不再以历史资料为基础进行调整，而是一切以零为基础。编制预算时，首先要确定各个费用项目是否应该存在，然后按费用的轻重缓急，安排企业的费用预算。

在实际工作中，某些成本项目的成本—效益的关系不容易确定，按零基预算方法编制预算时，不能机械地平均分配资金，而应根据企业的实际情况，有重点、有选择地确定预算项目，保证重点项目的资金需要。

（三）定期预算方法与滚动预算方法

编制预算的方法按其预算期的时间特征不同，可分为定期预算方法和滚动预算方法两大类。

1.定期预算方法

定期预算方法简称定期预算，是指在编制预算时以不变的会计期间（如日历年度）作为预算期的一种编制预算的方法。

2.滚动预算方法

滚动预算方法简称滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期永远保持为一个固定期间的一种预算编制方法。滚动预算按其预算编制和滚动的时间单位不同可分为逐月滚动、逐季滚动和混合滚动三种方式。

六、预算管理模式

预算管理模式根据其核心的不同可以分为以下四种。

（一）以销售为核心的预算管理模式

该模式基本上是按“以销定产”的体系编制的。预算的起点是以销售预测为基础的销售预算；然后再根据销售预算考虑期初、期末存货的变动来安排生产；最后是保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。在考核时以销售收入作为主导指标考核。主要适用于以快速成长为目标的企业、处于市场增长期的企业和季节性经营的企业。该模式的优点主要有：（1）符合市场需求，能够实现以销定产；（2）有利于减少资金沉淀，提高资金使用效率；（3）有利于不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：（1）可能会造成产品过度开发，不利于企业长远发展；（2）可能会忽略成本降低，不利于提高企业利润；（3）可能出现过度赊销，增加企业坏账损失。

（二）以利润为核心的预算管理模式

以利润为核心的预算管理模式的特点是企业“以利润最大化”作为预算编制的核心，预算编制的起点和考核的主导指标都是利润。该模式主要适用于如下企业：（1）以利润最大化为目标的企业；（2）大型企业集团的利润中心。在大型企业集团，一般都设有若干责任中心，其中利润中心一般选择以利润为核心的预算管理模式。该模式的优点主要有：（1）有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；（2）明确工作目标，激发员工工作的积极性；（3）有利于增强企业集团的综合盈利能力。该模式的缺点主要有：（1）可能引发短期行为，使企业只顾预算年度利润，忽略企业长远发展；（2）可能引发冒险行为，使企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；（3）可能引发虚假行为，使企业通过一系列手段虚降成本，虚增利润。

（三）以成本为核心的预算管理模式

以成本为核心的预算管理模式就是以成本为核心，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本控制为主轴，预算考评以成本为主要考评指标的预算管理模式。该模式主要适用于以下企业：（1）产品处于市场成熟期的企业；（2）大型企业集团的成本中心。该模式的优点主要有：（1）有利于促使企业采取降低成本的各种办法，不断降低成本，提高盈利水平；（2）有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率，提高企业成长速度。该模式的缺点主要有：（1）可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发；（2）可能会只顾降低成本，而忽略产品质量。

（四）以现金流量为核心的预算管理模式

以现金流量为核心的预算管理模式就是主要依据企业现金流量预算进行预算管理的一种模式，主要由以下几项组成：（1）现金流量预算；（2）经营预算；（3）资本支出预算。该模式主要适用于产品处于市场衰退期的企业。该模式的优点有：（1）有利于增加现金流入；（2）有利于控制现金流出；（3）有利于实现资金收支平衡；（4）有利于尽快摆脱财务危机。该模式的缺点有：（1）预算中安排的资金投入较少，不利于企业高速发展；（2）预算思想比较保守，可能错过企业发展的有利时机。

【案例2-4】某零售时装连锁店预算管理案例^[2]

一、公司概况

该集团包括大量的零售时装店。预算体系和5年计划紧密相连，而且由于存在年度和半年度预算以及从各区到总部的各级业绩考评，从而使得预算控制的水平比较高。

该公司的预算期间和会计年度从9月份开始到第二年的8月份，因为这与服装业的自然行业规律相适应。一个营业年度实际上明显地分为两季，预算系统必须反映这些情况。

二、预算编制程序

该集团预算管理发展的程度较高，而且有几个计划需要一直进行日常跟踪。因为公司尽最大限度地使用可用的信息资源，所以每种计划都建立在不同的基础之上。最基本的是一个经常更新的五年计划，然后是一个与会计年度相配合的年度预算，从9月到第二年的8月，并且需要与五年计划协调。在预算年度的开始，公司会准备上半年预算。当上半年预算良好进行的时候，公司开始准备下半年预算（此预算需要以全年预算和上半年经营的实际情况为基础）。具体的程序如下。

（一）五年计划

五年计划是一系列财务报告：利润表，资产负债表和现金流量表。这个计划每年需要呈报分区、事业部和董事会三次。

1.11月，第一年计划以上半年的预测和下半年的计划为基础。

2.3月，第一年计划以上半年的实际情况和经过修订的下半年计划为基础。

3.7月，第一年计划以上半年实际情况和下半年的预测为基础。

（二）年度预算

这个预算的准备从4月份开始，到8月份结束，要经过下列步骤：

1.4月份，以关键指标的指导原则为基础，通过销售价格的上涨和销售量增加，预计同类产品以旧换新的销售会增加。具体增加量的确定需要综合考虑零售经营、购买和生产，以及财务情况。

2.5月份，对零售经营、特许权、财务情况等协调之后，制定每个分支机构的销售预算。

3.5月份，根据人事、零售、财务情况，估计人力成本和其他分支机构的成本。其中，主要服务成本由部门主管和财务人员估计确定。

4.7、8月份，全年的利润表、资产负债表和现金流量表要呈交董事会审阅修改，直到最终通过。全年的业绩增长将会在上、下半年之间分解，而且还要包括上、下半年关于各连锁店开张、装修、关门和转让的细节。这些数字必须与董事会对销售的最新预测相符。

（三）上半年预算

从4月份到8月份，准备预算的工作按照下列程序进行：

1.4月，通过协调经营、采购、促销以及财务状况，确定各星期的销售预算。在特许经营商和财务部门之间达成单独的协议。该计划需要由海滨度假胜地、城市中心、上海中心、北京、广州和其他的分支机构进行分析。

2.5月份，业务部门、特许经营商和财务部门要对各分店的销售预算达成一致意见。

3.5、6月份，则要对成本预算达成一致，同时各成本中心的重要成本预算由部门主管和财务人员确定。

4.7月份，年度预算划分为半年，并呈送各区、事业部和中心委员会。

5.大概在8月份，对上半年预算进行最后调整，该调整要在9月份预算实施之前结束。

（四）下半年预算

下半年预算要根据上半年的实际业绩、新信息和为实现当年利润目标提出的方案进行修订。这些预算在12月份到2月份之间就开始准备，其程序与上半年预算相同。

三、预算控制和监督

经营业绩的监控在地区层次进行，而财务和成本的监督则由总部管理层会同职能部门的管理人员实行。此监控程序分为以下几步。

（一）区域业绩考察

区域业绩考察由主要参与人和预算执行人进行，也就是说，包括某区域的经理和主管会计。评价的重点在于：

1.逐月的实际利润表和各分支机构该半年的累计业绩。

2.各分支机构的预计半年损益。

3.陈述各分部预计业绩和计划业绩的比较以及达成一致的行动方案。

（二）地区业绩考察

地区业绩考察由各区负责人和主管会计实施，以下列条件为基础：

1.与预算相比较的合并到各区域乃至各地区的分支机构业绩报告。

2.关于关键预计比率和计划比率对比的各分部、各区域和各地区标准报告。

3.主要比率包括每百平方米的销售额、每百平方米的贡献率、每员工的销售额、每员工的贡献率。

（三）财务考察

财务考察由零售业务主管和财务主管实施，他们的评价包括：

1.累计和预计业绩与预算的重大差异。

2.为实现各区目标所要求的达标业绩。

（四）主要成本考察

主要成本考察由职能部门负责人和财务主管实施，包括：

1.对比各分部半年内逐月和累积的实际业绩、预计业绩与预算情况。

2.对比半年度预计成本与预算成本，并辨明需要采取的行动。

四、准备月度整体财务预算

月度整体财务预算由公司财务部门编制，并呈送分区、事业部和中心委员会。需要准备下列说明：

1.对比半年度分区累计业绩和预算情况，并解释主要差异。

2.详细的销售额和利润分析，包括存货和降价概要，并报告存货损失。

3.详细的分支机构和总部的成本分析。

4.详细的资产负债表和现金流量以及资本性支出的分析。

五、编制董事会文件

财务人员要为分区、事业部和集团董事会准备文件。

上半年的文件包括：上半年预测、下半年预算、全年预测和五年计划。

下半年的文件包括：上半年实际、下半年预测、全年预测、第二年预算和五年计划。

六、预算中的关键因素

关键因素包括主要和次要的决定因素。在准备预算的过程中，需要明确和使用的有九个要素。

（一）销售额增长

销售额增长的主要决定因素是销售价格的上涨和销售量增加，次要的决定因素则有受人口变化影响的市场扩大、目标市场消费能力的增减、目标市场的生活方式的改变。

（二）市场份额增长

市场份额增长受每百平方米销售额增加的影响，而每百平方米销售额的增加是通过竞争优势、行业重构、吸引更多顾客进入店铺显示出来的。

（三）每百平方米销售额增长

影响每百平方米销售额增长的因素有商品系列和形象的宽度与深度、新的进入和退出、通过开设新店铺增加营业面积、其他产品等。在确定增加产品和店铺面积时需要进行地区分析。

（四）毛利

毛利主要受价格升降、存货损失的影响。次要的影响因素则由成本增加和价格上涨的对比、产品组合的变化（当不同产品集合间的价格上涨很不一致和/或当传统的产品组合出现重大震荡时，这一点非常重要）、与出口和进口商品相关的利率、销售预算的实现、期末存货水平、存货和安全性的变化趋势。

在所有的变量中，准确判断降价的货币价值是最难的，因为销售计划尚未完成，从而导致期末存货过多，这样降价的数量和所占的比例就会较高。因而，存货管理和采购政策非常关键。安全库存的成本必须能够抵销存货损失的价值。

（五）特许权收入

特许权收入主要由地段分布、基于地段一的费率（通常是销售额的一定百分比加上服务费用）决定。另外还受预计风险情况的影响。

（六）分支机构的人力费用

分支机构的人力费用主要由每个分公司的雇员数量和等级以及工资奖金的总水平决定。次要的决定因素是通货膨胀、行业平均水平和法律规定（比如国家健康保险法）。

（七）租赁

经营租赁由集团资产的划分决定。如果一个公司在某地拥有自己的资产组合，那么平衡长短期的租赁和不动产就非常重要，因为这会决定它的长短期获利水平。

（八）当地代理权费率和费用

其主要的决定因素曾经是当地代理权政策，但政府现在正在实行更大程度的控制。次要的决定因素是当地市场的店铺位置和区域内的店铺分布。

（九）控制成本

控制成本主要由货物存储和分销、系统成本以及职能组织结构决定。次要的决定因素是仓储设施的位置和大小以及地区内店铺的分销渠道。

更进一步，行业的关键问题是货物成本的上涨、汇率、政府政策对消费者消费行为的影响（包括税收）、利率、消费信贷的限制条件、雇员法规和地区政府的政策。

综合本章所述，财务管理体制是一种经济管理体制，它是协调企业利益相关主体之间财务关系的基本规则和制度安排，是构建企业财务管理制度的基础和框架。它分为宏观财务管理体制和微观财务管理体制两个层面，并受宏观和微观因素及条件的影响。建立企业财务管理体制要遵循企业产权明晰、财务关系明确和符合法人治理结构要求的基本原则。企业集团应划分科学合理的内部财务管理级次，并建立有效的内部财务管理体制。

财务决策制度是为了保证企业在拟开展某项财务活动时，决策者能够依据尽可能正确、完备的信息，采用尽可能科学、合理的决策方法进行决策，且所涉及的利益相关者能够在决策过程中充分、真实地表达其意志而做出的制度安排，主要内容包括决策规则、程序、权限和责任等。财务决策的一般程序分为明确财务决策需求、指定牵头部门、论证分析和方案抉择四个阶段。财务决策常用的方法可以分为定性和定量两大类。财务决策权利安排的主要内容包括公司内部财务决策权利分层安排、公司内部财务决策权利分类安排、职工大会在财务决策中的作用、财务决策回避制度。

财务风险是指在企业的各项财务活动中，因企业内外部环境及各种难以预计或无法控制的因素影响，在一定时期内，企业的实际财务结果与预期财务结果发生偏离，从而蒙受损失的可能性。财务风险具有客观性和必然性、潜在性和偶然性、复杂性、可识别性和相对性、风险与收益的对称性等特性。企业的财务风险主要包括筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险和汇率风险几个方面。企业财务风险管理体制包括财务风险管理的组织系统、信息系统、预警系统和监控系统四个子系统。能有效控制财务风险的风险管理策略主要有规避风险、企业财务风险的识别与评估、分散风险和转移风险四种策略。

在企业组织中，任何一个责任单位在整个预算体系中具有双重主体身份。比如企业最高决策层具有全面预算决策管理权，是预算管理主体。但他们不仅需要对企业总预算目标的实现负责，而且在正常开展相应工作的同时，也会发生耗费，他们还应该对其耗费负责，也就是说，他们又是费用预算的执行主体；又如，各职能管理部门在实施其管理职能的同时，也不可避免地存在着各项资源的耗费，因此它们同样也成为成本费用预算的执行主体。财务预算管理系统由财务预算编制、财务预算执行与控制、财务预算的调整以及财务预算分析与考核几个主要环节构成。一个完整的企业全面预算应包括经营预算、财务预算和资本支出预算三大部分。预算编制的方法主要有固定预算方法、弹性预算方法、增量预算方法、零基预算方法、定期预算方法和滚动预算方法。预算管理模式可以分别以销售、利润、成本或现金流量为核心。

【注释】

[1]刘娟：“从华源危机看企业并购财务风险”，《商业会计》2006年10月下半月刊。

[2]王化成、佟岩、李勇：《全面预算管理》，中国人民大学出版社2005年版。