客户经理的绩效考核

第三节　客户经理的绩效考核

客户经理绩效考核激励机制是金融企业根据客户经理的工作情况和营销业绩，对其进行分配和奖励的体系，它包括考核和分配两个方面。考核是根据金融企业事先预定的目标，确定客户经理的营销业绩。分配是在考核的基础上按照制定的规则进行收益分配。现代绩效评估理论认为，考核在现代人力资源管理中不仅仅为了议决奖惩，更积极的目的在于使员工了解金融企业的经营战略，看出绩效目标与金融企业期望之间的关系，从而不断调整工作方式和方法，达到最佳工作状态。

建立和健全银行客户经理考核管理制度，是银行加强客户经理队伍建设，提高银行素质的一项重要的任务。银行通过日常考核、定期考核、晋升考核、新客户经理招收考核等制度发现人才、合理使用人才、优化人才结构，提高优化经营管理者的水平，从而最大限度地提高、优化经济效益。新客户经理招收考核是指根据银行的客户经理计划指标，在招收新客户经理时，必须进行全面的考核，择优录取。客户经理考核的重点是对实绩的考核。

一、客户经理的考核

(一)考核的原则

客户经理的绩效考核应体现客观化、合理化、公开化、制度化、全方位、重实绩的原则，做到权责对等、兼顾合作与竞争、兼顾短期目标与银行长期利益，兼顾激励与约束，考核结果要与奖惩挂钩。

(二)考核的内容

对客户经理的考核可包括绩效指标、行为指标和能力指标3方面，见表6－1，并按照工作侧重对3个方面的要素指标分别确定权重。

绩效方面的考核应占较大权重，包括:工作任务指标完成情况、完成质量、工作的数量和工作效率。考核的内容应包括资产类、负债类、中间业务的效益、质量、信息反馈和业务办理速度等。

(2)行为方面应包括工作态度和客户满意度。具体内容可设立客户评价、纪律性、协调性、责任感、积极性等指标。

(3)能力方面可设立市场竞争和营销能力、新产品开发、推广能力、客户分析能力等考核指标。

表6－1　考核内容列表

(三)考核方式和方法

对客户经理的考核是综合评定客户经理的依据，应做到日常考核与定期考核相结合、定量考核与定性考核相结合。对客户经理的考核方式可包括日常考核、定期考核。日常考核是指银行对每个客户经理都要坚持平日的、经常性的考核，以了解客户经理的工作成绩、工作态度、文化水平、业务知识等，并做好记录，将考核结果作为确定客户经理的工资、奖金的重要依据;定期考核是指每年或每半年对客户经理进行业务水平的全面考核，考核成绩应放入客户经理的工资档案，作为晋升、使用和奖惩的依据。

【资料阅读】

某银行客户经理考核管理办法

第一条　为推进我行管理和服务创新，进一步树立以客户为中心、以市场为导向的经营理念，改善金融服务，满足客户要求，拓宽业务领域，增强竞争实力，根据本行人事管理制度和实际，特制订本办法。

第二条　为建立适应市场、贴近客户的营销体制，我行原各支行市场营销人员统一更名为客户经理。本办法所称客户经理是指我行深入市场、服务客户、组织资金、拓展业务、营销贷款、开发推广金融产品和对外宣传的外勤服务人员(含各支行行长、营业部总经理)。

第三条　本行客户经理分为高级客户经理、中级客户经理、初级客户经理三级。客户经理与本行签订劳动合同，为本行在册员工。

第四条　业务代办员是我行市场营销队伍的一个组成部分，协助代办规定的银行业务，与本行只存在劳务关系，不存在劳动关系。

第五条　客户经理应具备以下基本条件:具有良好的思想品德和职业道德;熟悉银行资产、负债及中间业务等主要金融业务;有一定的独立工作能力、公关协调能力和语言表达能力;有较强的市场观念、服务意识和开拓创新精神;熟悉经济、金融、财务、管理、法律法规等相关知识和金融产品知识。

第六条　客户经理主要职责与任务:开发客户;营销金融产品或服务;维护客户关系，开发客户潜在需求;收集市场信息，为开发新产品提供预测资料;对客户信息资料进行科学的分析和管理;宣传与树立银行形象。

第八条　客户经理行为规范:忠诚本行事业，维护本行信誉，为本行及客户保密;遵规守纪，按章办事，严守纪律，不越权违规办事;加强修养，注意形象，文明礼貌，诚实守信;执行员工行为规范，提高服务工作质量。

第九条　客户经理选拔聘用主要从现有的市场营销人员中产生。全行员工均可采取自愿报名、参加考试考核，取得客户经理任职资格。任职资格可采取两种途径确定:①由市行统一组织面试和笔试，根据面试和笔试结果，确定客户经理任职资格和等级;②对考试考核不及格，但个人2006年累计日均存款在300万元以上的市场营销人员，可暂定为初级客户经理任职资格，一年后必须达到综合考试考核合格，否则，降为业务代办员。

二、客户经理的激励

激烈的市场竞争突出地体现在人才的竞争上，人力资源与物力资源、财力资源和信息资源成为现代企业经营管理中的重要控制因素。商业银行的客户经理是商业银行拓展市场、营销产品的一支“生力军”。客户经理的工作业绩与商业银行的市场份额与利润密切相关。称职的客户经理是银行的优秀人才，是银行的直接创利来源。因而如何更好地发挥客户经理的积极性和创造性，开发其拓展客户、营销产品或服务的潜力，是推行客户经理需要解决的重要问题，而建立正确的客户经理激励机制是该管理中的核心问题。商业银行激励机制包括物质激励机制和精神激励机制。

(一)客户经理的物质激励机制

物质激励是客户经理激励机制的基础。建立客户经理的物质激励机制，就是要建立科学合理的考核分配机制。

1．客户经理考核分配的原则

1)公平性

所谓的公平是指在考核分配中，员工的付出与回报表现为员工心理上的对等关系，所激励的人员对考核结果基本认同。保持考核的公平是激励机制的基本要素，但公平不等于均等，客户经理的收入分配既要与本人的能力相称，又要与金融企业内部其他人员的报酬相称。

美国管理学家亚当斯提出的公平理论认为，员工的工作动机，不仅受其得到的绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己所获得的绝对报酬，而且也关心自己收入的相对值，相对值就是自己与他人的收入的比例以及自己现在与过去收入的比例，如果他发现相对值是公平的，就会心情舒畅地努力工作，否则会满腹怨言。

2)合理性

在对客户经理业绩考核之后，决定客户经理收益分配的关键因素是分配制度。金融企业是遵循分配制度进行收益分配的。合理的分配制度是公平分配的。这就要求金融企业在制定分配制度时，一定要考虑到其实施的合理性，要使制度的规定、奖惩的幅度等符合人们的心理承受能力、社会规则、环境默认程度。如果分配的标准能够控制在这些范围之内，人们就会认为它是合理的，就会按照这个标准确定自己的努力方向;否则，则会被认为是不合理的，客户经理会感到按照这个规则，即使自己付出很多也不会有理想的收入分配，他就会放弃努力。

3)科学性

考核分配制度涉及的内容很多，在运作上应该是一个有机的结合。考核与分配的方法要科学，如考核指标要量化，量化的指标要有实现的可能。对客户经理的考核要在调研的基础上设定，这些指标对客户经理来说，既不能太高，让人可望而不可即，又不能太低，可以随手拈来。目标太高，容易使客户经理失去信心，太低又不利于激发客户经理的潜力。考核指标权重要根据金融企业的发展战略而定，考核分配机制要具有导向作用，通过考核的侧重点，引导客户经理沿金融企业的整体发展战略开展业务。

4)全面性

客户经理队伍是金融企业的一支独特而很重要的团队，它对金融企业的业务经营起着举足轻重的作用。因此，很多金融企业是把客户经理作为一个单独的系列进行考核和分配的，但是这并不是说，客户经理的考核和分配可以不考虑其他部门、人员和业务指标，那样很容易失之偏颇，不利于全行经营的整体发展。因此客户经理的考核和分配一定要综合全行因素，统一策划和进行。考核与分配的全面性，一是要考虑全部人员的贡献度，二是要考虑所有工作在收益中的权重。考核与分配的全面性是其公平、合理性的前提。

2．客户经理的收入分配办法

客户经理的收入分配是按客户经理责任利润的大小确定其个人收入的多少的。

客户经理个人收入=基础工资+绩效工资+行为考核评估

其中:

(1)基础工资是客户经理的最低收入保底线，由客户经理所在的经营行每月派发，基础工资可以凭一定时间段客户经理创造的责任利润来确定其不同的工资等级。

(2)绩效工资=责任利润×计酬比例

计酬比例是指每万元责任利润的工资含量，具体的比例应依各行的实际拟定。

3．客户经理的行为考核评分

客户经理的行为考核评分是由客户经理所辖的经营行根据客户经理的系列管理制度，对其日常工作行为、执行管理制度情况、职业道德体现等进行综合考评，用百分比表示。评审人员可以是来自本银行的管理层人员，也可以是来自客户经理所管理的客户，还可以是来自平行层次的其他客户经理等。客户经理工作表现越好，百分比越高，其实得的效益工资就越多。

(二)客户经理的精神激励机制

在20世纪80年代中后期兴起的一种科学的管理即“人本管理”。它最大的特点在于:是注重对人力资源开发的一种科学的“人性化”的管理，是激发人的创造性和潜能的一种“动力源”管理。概括地说，它强调精神激励对员工管理的不可替代的作用，强调对人的需求层次中更高层的、自我实现价值的管理。人的积极性和创造性等方面的潜能需要给予适当的刺激，使其产生积极的动机，促使其以更加努力的行动去实现组织与个人共同的目标。在我国，思想行为学就是结合管理政治思想工作的精华创立的激励管理学。实践表明，对人的精神激励是很多成功的企业吸引人才、留住人才、开发人才增值功能的良好手段。因此，对商业银行客户经理的管理引进精神激励机制管理是对物质激励不足或不完善的最佳辅助，同时也是非常必要的管理手段。

这种精神激励机制要求商业银行要构建具有银行向心力和凝聚力的企业文化精神，需要科学的管理机制及管理水平，使银行员工能够置身于令人心情愉悦的、友好的、协调合作的工作氛围，享受比较好的福利、薪金及社会保障，享受培训、升职等发展机会。只有这样，客户经理才能发挥更好的市场拓展能力，为银行创造更大的经济效益。

1．创造激励机制的精神氛围

创造激励机制的精神氛围一方面要突出商业银行的经营理念，并以此经营策略作为全行员工不懈努力的奋斗目标，尤其是具体的量化经营指标、市场开发的方向等，强化员工特别是客户经理的盈利意识;另一方面要建立共同的企业价值观，始终不渝地热爱自己的银行，对银行的发展要充满信心，并以此规范自己的行为，凭着这种信念和价值观去拓展业务。

2．建立具体的精神激励制度

可以从以下3个方面对客户经理进行全面的精神激励，以达到激励机制的目的。

1)对客户经理实行等级制管理

根据一定时间内客户经理的素质高低、业绩大小，从高到低依次定为特级客户经理、高级客户经理、中级客户经理、客户经理、助理客户经理等级别，并相应体现工资及待遇上的级别差别，享受不同的物质待遇;不同级别的客户经理管理不同层次的客户，对重要客户、有潜力的市场客户，可以派出级别较高的客户经理;对大型的集团公司，可以派出高级别的客户经理任组长、其他较低级别的客户经理为组员的客户经理派驻小组，进行跟踪服务，为客户设计不同的产品及服务组合，进行重点管理;对不同级别的客户经理进行不同层次的授权，低级别的客户经理不能涉及相关的信贷业务，高级别的客户经理可以在信贷方面、金融服务优惠条件方面、提供客户金融产品价格方面有较大的自主权等。

2)客户经理的及时晋升制度

客户经理比商业银行其他人员更贴近客户、了解市场。而客户经理在与客户的沟通及客户关系维护的过程中，相对应的客户经理级别不但是客户经理开展客户关系活动的心理制胜的支撑点，也是让客户充满对银行的信任感、被重视感的重要条件。同时，根据市场细分的对称性经营原理，不同的客户要配备不同的客户经理、如果客户经理的晋级制度执行得好，并辅之以适度的岗位流动，会使银行的市场拓展由点至面地打开，也会争取到更多的忠诚客户。此客户经理的及时晋级制度在某种程度上也是激励客户经理继续努力工作的最好形式。

3)典型激励法

在定期的考核中，树立客户经理的优秀典型，对业绩突出的客户经理进行不同形式的隆重嘉奖，也不失为一种较好的精神激励法。比如，搞客户经理的“明星”竞赛或优质勋章活动，让获奖的客户经理对全辖的客户经理做经验介绍，树立业务典型，全行宣传。