并购案例的启示

2000年1月10日，全球最大的媒体集团时代华纳老总杰瑞·李文和互联网之王美国在线（AOL）的CEO史蒂文·凯斯在美国纽约曼哈顿创造了历史：将加起来总价值3 500亿美元的两家公司合二为一。无论从盈利模式还是合作理念上，两家公司的合并曾被看作是传统媒体与新媒体的天作之合。时代华纳希望借助美国在线的平台优势进军新媒体市场，而美国在线则需要时代华纳的有线电视业务作为新的盈利增长点，这是当时两者联姻的出发点。合并后的联合公司通过旗下拥有的杂志、有线电视及其电影将以月25亿接触受众这个难以置信的频次影响着世人的生活。

并购的前景非常诱人，但现实却比较残酷，2002年4月联合公司宣布出现了高达540亿美元的亏损，联合公司的股票从2001年5月最高值56.60美元，直降到2002年7月的最低值8.70美元。最终，这场并购交易以美国在线和时代华纳2009年再次分拆交易告终。

探究本次并购失败的原因：（1）外部环境的变化是并购失败的直接原因，两家公司洽谈合并的当口恰逢互联网泡沫经济破灭，2001年又发生了震惊世界的“9·11恐怖袭击”，经济形势急转直下，影响到了联合公司的运营；（2）两家公司整合不力，未能达到预期的协同效应，则是并购失败的根本原因。①首先是业务资源整合不力。由于网络带宽、传输等技术方面的限制，美国在线难以消化时代华纳庞大的内容资源，未能建立成功的盈利模式。②其次是经营策略整合不力。“网络＋内容”服务模式的技术基石不是美国在线擅长的窄带拨号接入而是宽带服务，但美国在线基于自身原有业务利益的考虑，贻误了进入宽带市场的先机，影响了时代华纳原有业务的拓展，最后反而是时代华纳的原有客户基础成为美国在线进入宽带市场最为重要的资源。③最后企业文化整合不力。时代华纳作为传统媒体企业，在长期发展的过程中，积累了深厚的文化底蕴。美国在线则是一个年轻的互联网公司，其企业文化是以用户接入服务为导向，以快速抢占市场为首要目标，操作灵活，决策迅速。合并后，集团管理层缺乏跨行业管理与整合的经验，双方一直存在着隔阂与冲突，被市场形容为“一批老派的西装笔挺的人跟习惯穿牛仔裤工作的人员相处”。

2004年12月8日，在中国个人电脑市场占有近30%市场份额的联想集团宣布了震惊市场的消息，以12.5亿美元的现金和股票收购知名品牌IBM的全球台式电脑和笔记本业务，及5亿美元的净负债转到联想名下，交易总额达到17.5亿美元。届时，IBM将持有联想集团18.9%的股份，成为联想的第二大股东。此次联想收购IBM全球PC业务，组建起了继戴尔、惠普之后的世界第三大个人电脑厂商，并使联想在目前个人电脑业务规模基础上增长4倍。

这一对全球PC业产生深远影响交易的交易也经历了艰辛的整合过程。整合过程大概可以分为三个阶段：（1）2005年5—12月，收购后的第一阶段，联想的基本做法是维持现状，稳定军心，维护住IBM电脑部门原有的团队和客户。经过几个月的过渡期，稳住了客户和员工，业绩还有所增长。2005年10月，联想开始实施产品、供应链和销售等业务体系的整合。（2）2005年12月至2009年2月，整合正式实施。联想从戴尔挖来亚太区总裁阿梅里奥担任CEO，阿梅里奥上任后连续两年推行了全球裁员5%的计划，并开始推行组织架构和业务架构的整合。此阶段，联想的市场表现和业绩表现差强人意，但高层之间的分歧越来越重，阿梅里奥采取的措施大多以降低成本为主，而杨元庆则认为，应该更多关注长期竞争力和业务模式的建设。2008年第四季度，受全球金融危机及市场竞争加剧的影响，联想亏损9 672万美元，其在中国市场的PC销量同比下跌了7%，全球销量同比下跌了5%，全球市场份额降到7.3%，被宏基超出，落到第四位。（3）2009年2月至2011年底，整合显示成效。2009年2月，在严峻形势下，柳传志重新出山，杨元庆改任CEO，阿梅里奥离职。杨元庆上任后，联想开始大力开发海外消费类市场，为此联想加强了面向消费类市场的低端IdeaPad系列产品的开发，以此主打消费类客户和新兴市场，而以高端的ThinkPad产品主打商用大客户和成熟市场。不懈的努力换来可喜的收获，2011年三季度，联想超越戴尔，跃居全球第二大电脑商，销售额为77.9亿美元，市场占有率达13.5%。与此同时，由于联想的不懈努力以及日系厂商的退却，ThinkPad品牌巩固并发展了在高端电脑市场的领先地位，完美实现了联想并购IBM个人电脑业务的初衷。

联想收购IBM个人电脑业务之初，前景并不被看好，整合如此成功，探究原因，有以下几点：（1）谈判之初，联想采取了非常审慎的态度，能够对潜在的问题保持警觉、避免误入歧途，正是基于这种审慎的态度，联想花了一年多的时间，派出了各部门的专业团队对所收购业务的各个方面和潜在的协调效应做了深入仔细的调查研究。联想的交易执行团队对收购后可能出现的各种情形做了深入分析，对困难准备比较充分，为后续成功整合提供了坚实基础。（2）联想的团队和人才储备。联想吸引了一批优秀的人士，多年来又非常注重人才的培养和磨炼。这些人既有丰富的国内的市场经验，又通过并购具有了国际的视野和经营管理知识。正是具备了这样的人才储备，整合后的战略才能得到成功执行。（3）巨大的中国市场以及联想在中国市场的地位，给了联想一个稳固的基地，得以有资源和底气在其他市场上做较长期的投资。