销售目标分析表格模板

四、平衡计分卡

（一）平衡计分卡的战略过程

平衡计分卡是一种战略管理系统，它将一个企业的使命和战略阐述为经营目标和指标。作为对以往的业绩的财务衡量方法的补偿，平衡计分卡采用了衡量未来业绩的驱动因素的方法。平衡计分卡的目标及衡量方法来源于企业的愿景和战略。这些目标和衡量办法从四个方面来考察企业的业绩：财务、顾客、内部流程和学习与成长。四个视角的目标和指标由一系列因果假设联系起来，产生一个可向管理者提供战略反馈的可检验战略（见图10－6）。

图10－6　战略阐述过程图

图10－6清楚地说明了平衡计分卡不是关键业绩指标的单纯的集合。业绩指标是由企业的愿景、战略和目标决定的。这些指标表现在结果指标和导向指标之间、客观指标和主观指标之间、外部指标和内部指标之间、财务指标和非财务指标之间进行平衡。业绩指标还表现在注意与企业的战略联系起来。

（二）平衡计分卡的特点

与传统业绩评价体系相比，平衡计分卡更强调创造长期经济效益的因素，如顾客、内部流程和企业的学习与成长等。平衡计分卡的主要特点如下：

（1）强调以顾客为焦点。在目标市场分类中满足并留住已有的顾客，争取新顾客。

（2）重视商业运作。平衡计分卡通过产品和服务创新，高质、灵活和反应灵敏的操作程序以及优质的售后服务为目标顾客提供价值方案。

（3）重视组织的学习和成长。平衡计分卡强调通过组织的学习，从而培养技术熟练、积极肯干的员工，并提供战略信息接触渠道，以使组织不断成长。

平衡计分卡为管理当局提供一个全面的框架，它把企业的愿景和战略转变成连贯的一系列绩效衡量方法。许多公司采用了使命声明书来向所有雇员传播带有根本重要性的价值观和信念。

平衡计分卡使经营单位的一系列目标超越了概括性的财务衡量方法。如今，公司经理们能够衡量自己的经营单位如何为目前和将来的客户创造价值，以及他们何以必须提高内部能力和增加对改善未来业绩所需的对人力、系统和程序的投资。平衡计分卡关注技能高超、干劲十足的企业人员创造价值的活动，它一方面通过财务视角保持对短期业绩的关注，另一方面可明确揭示如何确保长期的财务和竞争业绩。

总之，平衡计分卡是注重财务指标和非财务指标综合平衡的“战略性业绩评价”体系。

（三）平衡计分卡的目标和指标

平衡计分卡将一个组织的使命和战略阐述为四个不同视角的具体目标和业绩指标，这四个视角是：财务视角、顾客视角、内部流程视角和学习与成长视角。

平衡计分卡的核心思想就是：认为传统的财务指标是一种滞后指标（Lag－indicators），显示的是过去的行动结果。应该建立财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的指标，找出能创造未来财务成果的关键性“绩效驱动因素”（Performance Drivers），创建出相对于财务成果而言的所谓“领先引导指标”（Lead Indicators）。通过指标之间相互驱动的因果关系体现组织战略的实施和战略修正过程，并且通过四个方面的指标实现与战略目标密切相关的绩效管理。平衡计分卡的基本框架如图10－7所示。

平衡计分卡的四个方面使一种平衡得以建立，这就是兼顾短期和长期目标、理想的结果和结果的绩效驱动因素、硬的客观目标和较软的主观目标。就像我们将会看到的那样，编制恰当的平衡计分卡具有一种目标的同一性，因为所有衡量方法都旨在实现一项一体化的战略。

图10－7　平衡计分卡基本框架图

1.财务视角

财务视角主要关注从顾客视角、内部流程视角和学习与成长等三个视角采取措施所产生的经济结果。

编制平衡计分卡将促使各经营单位把自己的财务目标同全公司的战略相联系。财务目标为平衡计分卡的所有其他方面的目标和衡量提供了焦点。所选择的每项衡量方法都应当成为一条纽带的一部分。这条纽带把因果关系联系起来，最终的结果是提高财务绩效。平衡计分卡应当反映战略的全貌，从长远的财务目标开始，然后将它们同一系列行动相联系。这些行动包括财务、顾客、内部流程以及企业的学习与成长，以实现所向往的长期经济业绩。对大多数组织来说，增加收入、降低成本、提高生产率、加强资产的利用率和减少风险，这些财务主题能够提供平衡计分卡所有四个方面之间的必要联系。

财务视角建立企业的长期和短期财务业绩目标，并关注其他三个视角的综合财务结果。因此，其他三个视角的目标和指标必须与财务目标相联系。财务视角有三个战略主题：收入增长、成本降低和资产利用率。这三个主题成为具体的经营目标和指标体系的三个构成部分。

（1）收入增长。收入增长的目标主要包括：增加新产品的数量，为现有产品开发新用途，开发新顾客和市场，采用新的定价战略等。一旦确定了经营目标，就可以设计业绩指标。例如，对于上述的几个目标，可分别设计新产品销售收入百分比，现有产品新用途增加收入的百分比，来自新顾客和新市场的收入所占百分比，以及产品或顾客的利润率等指标。

（2）成本降低。成本降低的目标主要包括：降低单位产品成本，降低每个顾客或每个分销渠道的成本等。对于上述的几个目标，适当的指标是特定成本对象的单位成本。单位成本的趋势将会说明成本是否正在降低。对于这些目标来说，成本分配的准确性尤为重要。

（3）资产利用率。资产利用率的目标主要是提高资产利用率。其适当的指标是投资报酬率和经济附加值。

例10－1　美孚石油财务层面的最高战略目标是：在三年内将投资资本回报率由7%提高到12%。在一个已饱和而且成长趋缓的大宗物品产业，实现这一目标并不容易。但美孚的高层领导坚持认为，不低于12%的投资资本回报率成长是一个必须完成的延伸性目标。在投资资本回报率的策略目标下，美孚采取了两项重要的措施：生产力提升和销售收入的增长。

图10－8　美孚投资回报率提升战略图

首先，生产力的提升主要通过降低成本和提高资产利用率来达成。

①降低成本。美孚的目标是通过有效的价值整合，成为产业中的成本领先者（Cost Leader）。其衡量的标杆指标是将美孚的营业费用与产业平均值的比较，以每加仑多少美分（Cents Per Gallon）来代表。

②提高资产利用率。使美孚无须因为销售收入的成长而增加固定资产的支出。其衡量的业绩指标是现金的流入与资本支出之差，这要求提高利用现有资产创造更高的产能所带来的现金流量，以及降低库存。

其次，销售收入成长包括产品销售量的成长和非油类产品的销售收入的增长。

①销售量的成长。对于一般性的石油类产品而言，销售量的成长率必须高于产业的平均成长率；对于高价位的产品而言，其销售量占所有产品的销售量的比率必须逐年提高。

②非油类产品的销售收入增加：希望以客户导向的思维来捕捉更大的商机。例如在加油站附近设便利店，提高一般消费日用品的零售。另外，增设与汽车相关的服务和产品，如洗车服务、换油、局部修理，以及机油、润滑油和一般零件的销售。

应该注意的是，如果公司不分青红皂白，对其所有部门和经营单位都采用相同的财务目标，则其结果可能是适得其反。例如，要求公司下的每个经营单位都要实现公司统一规定的10%的投资回报率；或者，要求对公司下的每个经营单位都采用经济附加值指标评价其业绩。虽然这种做法可以使衡量业绩的指标具有一致性的特点，从某种意义上讲还是“公平的”，但是它没有考虑到不同的经营单位所遵循的战略可能是不同的。因此，不同的经营单位采用同一项财务计量方法，特别是同一项财务计量目标，显然是不合适的。因此，各个经营单位的经理们在开始确定其平衡计分卡的财务视角方面的指标时，应当选择对其战略最为合适的财务计量标准。财务目标和衡量方法必须起双重作用：它们不仅可用来确定战略的预期财务业绩，它们还是平衡计分卡所有其他方面的目标和衡量标准的最终目标。

此外，由于一个企业往往同时经营许多种类的产品和服务，而每种产品和服务往往处于生命周期的不同阶段，根据生命周期不同阶段的特点合理确定的财务目标可能会有所不同。若将产品的生命周期简单地划分为成长、维持和收获三个阶段，则可以比较这三个阶段的主要区别，合理地确定相应的财务目标。

（1）成长阶段。在此阶段中，产品和服务的巨大增长潜力尚未充分体现，为挖掘此潜力，企业必须动用大量的人力物力来开发和改进新产品和服务：可能需要建设和扩大生产设备；增强经营能力；投资发展系统基础设施和铺设销售网络；培养和发展客户关系等。实际上，企业处于成长阶段时，现金流量常为负数，投资报酬率通常也很低。因此，此阶段的财务目标重点应是增加产品和服务的销售额。可以采用的财务指标有：销售收入增长率，以及目标市场、客户群体和各地区的销售额增长率等。

（2）维持阶段。在这一阶段，企业虽然仍吸引投资，但是必须使投资所产生的利润丰厚。企业要保持现有的市场份额，并使之逐年有所增长。企业期待的是现时的利润增长，而非成长阶段所期待的未来的利润增长。维持阶段的大多数经营单位都注重采用与获利能力有关的财务指标，如投资报酬率和经济增加值等。

（3）收获阶段。在此阶段，企业的主要工作是收获前两个阶段投资所产生的利润。企业已不再大量投资于扩大或增加长期发展能力的项目，只保持一定的开支水平，以维持设备的正常运作和生产能力，财务目标重点是使企业所有投资所能够创造的现金流量最大化，可以采用的财务指标有现金流量和营运资本需求等。

总之，对企业不同的发展阶段来说，都有三个方面的财务主题推动着经营战略：收入增长；降低成本或提高生产率；资产的利用或投资战略。

2.顾客视角

顾客视角主要关注企业将参与竞争的目标顾客和市场。

顾客视角是财务目标的收入部分的来源。该视角明确和选择了公司欲参与竞争的目标顾客和市场。一旦确定了目标顾客，就可确定核心目标和指标。顾客视角有五大核心目标：增加市场份额，提高顾客保留率，增加顾客获得率，增加顾客满意度以及增加顾客盈利能力。

（1）增加市场份额。增加市场份额的主要目标是在利润目标的基础上，追求市场份额的最大化。市场份额（市场占有率）反映一个企业在目标市场上的占有情况，是评价该目标实现情况的主要指标。

（2）提高顾客保留率。提高顾客保留率是为了在目标客户群中增加现有顾客并能够保持或提高市场占有率。其主要的评价指标是现有顾客业务增长率和顾客回头率，反映企业保留或维持同现有顾客关系的比率。

（3）增加顾客获得率。增加顾客获得率是为了促使企业获得更多的新顾客或新业务，从而增加市场份额。新顾客的数量是其主要的评价指标。

（4）增加顾客满意度。增加顾客满意度是保持现有顾客并获得更多新顾客的前提。只要当顾客对所购买的产品特别满意时，他们才有可能再次购买企业的产品。因此，增加顾客满意度对企业是至关重要的。顾客满意度是用来评价顾客对企业产品或服务满意程度的主要指标。

（5）增强顾客盈利能力。企业不仅希望获得更多的顾客，更希望获得有利可图的顾客。增加顾客的盈利能力是保证企业生存和发展的前提条件。单个顾客和顾客群的盈利能力是其主要的评价指标。

除了核心目标和指标，顾客视角还需包括驱动顾客价值，从而驱动核心结果的指标。例如，增加顾客价值，以建立顾客忠诚度（增加保留率）和增加顾客满意度。顾客价值是顾客价值实现和价值牺牲之间的差额，其中顾客价值实现是顾客得到的东西，而顾客价值牺牲是顾客奉献出的东西。顾客价值实现主要表现在产品功能（特性）、产品质量、交货的可靠性、交货反应时间、形象和声誉等方面。顾客价值牺牲主要表现在产品价格、学习成本、维护成本和处置成本等方面。

与顾客价值实现相关的目标主要包括：改进产品的功能、改进产品的质量、增加交货可靠性、改进产品形象和声誉。这些目标相应的指标分别是：产品特性满意率、产品退回率、准时交货率和产品认知率。

总之，从平衡计分卡的顾客视角，各公司可以合理地选择其顾客群体和市场部分。这些市场部分标志着构成公司财务目标的收入成分的来源。顾客视角的目标使各公司能够把自己的核心顾客结果衡量标准——满意度、忠诚度、回头率、购买率和获利能力——同其所选中的顾客群体和市场部分相衔接。顾客视角还能够明确地确认和衡量企业将使客户获得价值的建议。这些建议标志着有关衡量顾客结果的重要方法的驱动因素和先行指标，这也将成为制定关于顾客视角的目标和衡量指标的关键。因此，平衡计分卡的顾客视角将组织的使命和战略转变为具体目标，并将这些目标传达给整个组织。

例10－2　美孚石油的高管对于如何让客户甘于付出比一般油品每加仑贵0.06到0.1美元的代价来买美孚的产品，看法分歧。最后归功于石油产品营销部门的一份客户行为报告。

从客户行为报告中，美孚公司了解到各类油品的客户群情况：

（1）道路勇士（16%）：一般为较高收入的中年男士，每年行驶里程25000～50000英里，用信用卡买高级汽油，在附近的便利店消费三明治和饮料，有时会利用洗车服务。

（2）忠诚族（16%）：中高收入的男女，对某一品牌，甚至对加油站有忠诚度，经常以现金购买高级汽油。

（3）3F世代（27%）：需求为燃料、食物、快速服务，这些力争上游的青年男女，半数在25岁以下，总是来去匆忙，经常开车，从便利店购买许多零食。

（4）居家族（21%）：大多为家庭主妇，白天接送小孩，会使用在家附近或顺路的加油站。

（5）省钱族（20%）：对品牌及加油站没有忠诚度，很少买高级汽油，经常经济拮据。

从该份报告中，他们了解到，价格敏感型（Price－Sensitive）客户群只占了整体客户的20%。此外，对品牌和任何加油站毫无忠诚度的居家族（Homenodies）占了21%，其他的三类客户群都有购买标准化的产品的期望和需求。

美孚决定成为优越购买经验的提供者，将其目标客户群定位为：道路勇士、忠诚族和3F世代。在客户层面衡量上，美孚将这三种群体的市场占有率作为其战略目标的指标。除此之外，美孚进一步界定和确认了其客户价值主张，即用来吸引和保留客户的价值内涵。上述的客户行为报告发挥了重要的功能，该报告指出决定优越的客户购买体验因素有以下几个方面：

·能够到站立即加油，不必等候；

·在加油机处有自助式付款机，不必排队等候付款；

·加油机处有遮雨棚，使客户免于被雨、雪淋湿；

·百分之百不会缺货，特别是高级产品；

·加油站整体的外观令人满意，安全，明亮；

·供应新鲜、高质量商品的附设便利店；

·足够的停车位和简易的汽车相关服务。

在此调查报告的基础上，美孚指定了让客户愉悦的消费体验的标准：

·基本要求：干净，安全，高质量的产品，可信赖的品牌。

·差异化的竞争因素：服务的迅速，友善助人的员工，奖励忠诚的客户。

值得一提的是，美孚的客户层面指标并非一般性非差异性的客户满意度和忠诚度，而是由其战略出发，针对其特定的目标客户和客户策略选择的明确且有战略意义的指标，这一指标的本身也因此具备了容易沟通和反映新战略的特色。

3.流程视角

内部流程视角主要关注为顾客和企业股东提供价值所需要的内部流程。

内部流程是创造顾客和股东价值的手段。因此，内部流程视角要求识别实现顾客和财务目标所必需的流程。内部流程价值链具体由三个部分组成：创新流程、经营流程和售后服务流程。

（1）创新流程。创新流程的目标是通过市场调查预测顾客现有的和潜在的需求，从而创造新产品和服务以满足这些需求。创新流程代表了长期的价值创造。企业只有及时、迅速地捕捉到顾客的需要，不断地寻找并开拓出新的市场，才能获得持久的竞争能力。创新流程的指标包括：增加新产品的数量，专利产品收入百分比，以及新产品开发周期等。

（2）经营流程。经营流程为顾客生产和交付现有产品和服务，经营流程开始于顾客订单，结束于产品和服务的交付。这一流程强调向顾客及时、有效、连续地提供产品和服务。经营流程的目标主要是：提高流程质量、提高流程效率和缩短流程时间。经营流程中的质量指标主要包括质量成本、有效产出率和合格品率等。流程效率指标主要涉及流程成本和流程生产率。流程时间的指标主要有生产周期、生产速度和生产循环效率。

（3）售后服务流程。售后服务流程在产品或服务交付后，为顾客提供必要的、反应迅速的服务。售后服务流程包括提供担保、对产品进行修理和帮助顾客完成结算过程等服务。售后服务流程的目标包括：提高质量、提高效率以及缩短流程时间。其相应的业绩考核指标包括：一次解决问题比率、成本趋势、投入产出率和周期等。

为企业内部流程制定目标和业绩指标是平衡计分卡制度同传统的业绩评估制度之间最显著的区别之一。目前，很多公司都试图在内部流程中改善产品质量、缩短生产周期、增加回报率、最大限度地扩大生产能力和降低生产成本，因此，仅注意改善生产周期、生产能力、质量和成本不足以使公司形成独一无二的竞争能力，除非公司在所有上述领域都超过竞争对手。需要注意的是，这种竞争能力只有助于企业的生存，而不能形成独特的、可持续存在的竞争优势。

例10－3　对财务和客户层面欲达到的目标给予明确的界定之后，美孚将其内部流程的两项重点直接与客户层面的目标相衔接：

（1）开发新产品，提供新服务；

（2）通过非油类销售收入来增加经销商的利润。

除了以上衔接客户层面的流程指标外，美孚的内部流程层面还包括油品配送的运作。相关指标包括：降低作业成本，维护一致的环境，安全及健康，防止事故等（见图10－9）。

图10－9　美孚的策略图：内部流程层面

4.学习与成长视角

学习与成长视角主要关注企业创造长期成长力和改进所需的能力。

平衡计分卡的第四项也是最后一项内容是企业的学习与成长视角。财务、顾客和内部流程的衡量手段为企业列举了取得业绩突破所要掌握的要领。学习与成长视角的目的是使企业实现上述财务、顾客和内部流程的规划。

学习与成长视角是其他三个视角的目标得以实现的源泉。学习与成长视角必须包括三个主要目标：提高员工能力；增加激励、授权和合作；提高信息系统能力。

（1）提高员工能力。提高员工能力的三种核心指标是员工满意等级、新员工百分比和员工生产率。关于员工能力的导向指标或业绩动因包括培训时间和适合战略性工作的员工比例。当产生新的流程时，经常需要新技术。培训和招聘是新技术的来源。而且，特定关键领域所需的、具备必备技术的员工百分比可反映企业实现其他三个视角目标的能力。

（2）增加激励、授权和合作。员工不仅必须具备必要的技术知识，还必须拥有有效使用这些技术知识的自由、动机和积极性。每个员工提出建议的次数和每个员工的建议被采纳的次数都可作为激励和授权的指标。每个员工提出建议的次数可以衡量员工参与的程度，而每个员工的建议被采纳的次数则反映员工参与的质量，同时，还向员工表明他们的建议是否得到重视。

（3）提高信息系统能力。提高信息系统能力意味着向员工提供更准确、更及时的信息，使他们能够改进内部流程，并有效地执行新的流程。提高信息系统能力的指标关注获取信息的难易程度，主要包括：具有实时反馈能力的流程的百分比、通过在线获取顾客和产品数据来与顾客交流的员工百分比等。

一些企业的经理人员已经注意到，一旦以短期财务标准来衡量他们的业绩，他们就难以获得新的投资以加强他们的员工、系统和内部经营过程的生产能力。削减这类投资对企业来说是增加短期财政收入的轻而易举的手段。经理们认为，在短期内，削减对雇员、系统和企业经营过程的这类投资的弊端不会显现，一旦发现，为时已晚。

总之，平衡计分卡制度强调要实现长期的财政目标，企业必须对其基础设施——员工、系统和经营过程——进行投资。

例10－4　学习与成长目标，实际上是支持美孚的策略得以实现的根基，那就是训练有素且士气高昂的员工，以及合适的信息系统。项目小组界定了三项学习与成长层面的战略目标。

（1）核心技能。一体化的观点，包括激励并协助员工，并使其能够对整个石油精炼和营销的事业有更广泛的理解。卓越的技能，界定并发展能促使组织愿望实现所必需的核心能力与技能，以及每一项能力不同程度的内涵和差异。领导能力，提升并发展管理人员的领导才能，使其沟通愿望阐述、业务整合与团队运作的观念，并且发展员工才能。

（2）开放战略信息资源。从过去的缺乏战略信息的困境中突破，界定并发展为确保战略能够被执行所必须信赖的战略信息支持系统。

（3）企业改进。使组织的成员能对战略有清楚的认识，并创造一个让全体员工能被激励和授权，愿为共同愿景而努力奋斗的组织氛围。

通过将愿景和战略在平衡计分卡的四大层面展开，成为相关联的战略目标和衡量指标，美孚成功地跨出了建立战略核心组织的第一步：将战略转换为可执行的具体指标（如表10－1所示）。

表10－1　美孚公司的战略平衡计分卡

（四）四个视角之间的具体关系

与传统的业绩评价方法不同，使用平衡计分卡，管理者可以从财务、顾客、内部流程和学习与成长等四个重要方面来评价企业。在平衡计分卡评价体系中，财务、顾客、内部流程和学习与成长四个部分紧密联系，相互作用。财务指标说明了已采取的行动所产生的结果，同时它又通过对顾客的满意度、内部流程及学习与成长活动进行测评的业务指标来补充财务衡量指标。这些指标是未来财务业绩的驱动因素。学习与成长直接决定着其他三个因素，内部流程对顾客和财务有着制约作用，财务指标受其他三个因素的直接影响。

例如，如果对设计人员进行质量培训，那么他们就能改进产品的工艺流程，以减少废品的数量；由于产品质量提高了，那么顾客的满意度就会增加；由于企业的信誉度上升，那么市场份额就会增加；由于市场份额增加，那么营业收入就会增加；由于营业收入增加了，那么也就导致利润增加。上述的质量改进战略中，平衡计分卡四个方面之间的关系如图10－10所示。

从图10－10可以看出，四个视角都通过假设的因果关系联系起来的。学习与成长视角是通过对员工的培训体现的；流程视角是通过重新设计产品和生产流程说明的；顾客视角是通过顾客满意度和市场份额说明的；财务视角是由营业收入和利润表现的。从图10－10还可以得知，战略的切实可行性是可以检验的，质量改进战略的实施结果最终可以通过财务指标得到反馈，从而便于管理者检验战略的合理性。

图10－10　平衡计分卡四个方面之间的联系