物流企业供应链业务

第三节　电子商务环境下的物流模式

随着市场经济的发展和电子信息技术的进步，生产和流通之间的界限开始逐渐被打破。生产和消费及将两者紧密联系起来的流通等经济活动的各个方面被物流综合在一起，形成了电子商务环境下新的物流模式。从现阶段的形势来看，电子商务环境下的现代物流模式主要包括自营物流、第三方物流（third party logistics，3PL）、物流联盟及第四方物流（fourth party logistics，4PL）等四种。

一、自营物流

自营物流就是电子商务企业借助自身物质条件，包括物流设施、设备和管理机构等，建设全资或控股的物流子公司，自行组织完成企业的物流活动。

1.自营物流的优势

自营物流可以使企业对供应链有较强的控制能力，容易与其他业务环节紧密配合，即自营物流可以使企业的供应链更好地保持协调、简化与稳定。

（1）保持协调。供应链的协调包括利益协调和管理协调。利益协调是指必须在供应链组织构建时将链中各企业之间的利益分配规则加以明确。管理协调则要求适应供应链组织结构要求的计划和控制管理及信息技术的支持，协调物流、信息流的有效流动，降低整个供应链的运行成本，提高供应链对市场的响应速度。自营物流模式下，企业内部的供应链是由企业内部各个职能部门组成的网络，每个职能部门不是独立的利益个体，有共同的目标，比较容易协调。

（2）简化供应链。供应链中的每一个环节都必须是价值增值的过程，非价值增值过程不仅会增加供应链管理的难度、增加产品（或服务）的成本，而且会降低供应链的柔性，影响供应链中企业的竞争实力。由于一个企业的物流流程相对比较简单，因此自营物流在设计供应链的组织结构时，可以根据公司的具体情况简化供应链。

（3）组织结构稳定。供应链是一种相对稳定的组织结构形式。从供应链的组织结构来看，若供应链的环节过多，信息传导中就会发生信息扭曲，造成整个供应链的波动，从而供应链的稳定性就差。自营物流使企业对供应链有更多的监控与管理能力，可以更容易地保持供应链的稳定。还有一个信息安全问题，很多企业都有企业内部的秘密，自营物流可以使企业保证自己的信息安全，避免内部物流与外部物流交叉过多造成企业机密的泄露。

2.自营物流的劣势

（1）投入大。企业自营物流所需的投入非常大，建成后对规模的要求也很高，只有大规模才能降低成本，否则将会长期处于不赢利的境地。

（2）缺乏物流管理能力。一个庞大的物流体系在建成之后需要管理人员具有专业化的物流管理能力，仅靠硬件是无法经营的。目前我国的物流理论与物流教育严重滞后，物流师的资格认证才刚开始，这些都导致我国物流人才严重短缺。企业内部从事物流管理的人员的综合素质也不高，面对复杂多样的物流问题，经常是凭经验来解决问题，这是企业自营物流一大亟待解决的问题。

3.自营物流适合的条件

（1）业务集中在企业所在城市，送货方式比较单一。由于业务范围不广，企业独立组织配送所耗费的人力不是很大，所涉及的配送设备也仅仅限于汽车及人力车而已，如果交由其他企业处理，反而浪费时间，增加配送成本。

（2）拥有覆盖面很广的代理、分销、连锁店，而企业业务又集中在其覆盖范围内。这样的企业一般是从传统产业转型或者依然拥有传统产业经营业务的企业，如计算机生产商、家电企业等。

（3）对于一些规模比较大、资金比较雄厚、货物配送量巨大的企业来说，投入资金建立自己的配送系统以掌握物流配送的主动权也是一种战略选择。例如“亚马逊”中国已经斥巨资建立遍布美国重要城市的配送中心，意欲将物流配送的主动权牢牢地掌握在自己手中。

4.自营物流应用案例——“沃尔玛”物流模式

“沃尔玛”拥有完整的物流系统，其由信息系统、供应商伙伴关系、可靠的运输及先进的全自动配送中心组成的完整的物流系统遍布全美国。其高效率的物流过程具有几个环节：首先由采购员向供应商采购商品，通过资料输入发出订单；供应商将商品统一送到配送中心；配送中心经过处理后用卡车将商品送到各个商店，摆放在店内供顾客购买；商店通过计算机系统要求补货。

“沃尔玛”是世界上第一个拥有私人通信卫星的企业，它通过整个系统每天直接把销售情况传给5000家供应商。沃尔玛拥有发达的计算机网络体系，该体系从总体上可以说是发达的“根系状”形式，从分店的销售统计到自动存货再到自动订货，这就是它为什么能够及时了解销售情况并能准时补充货源的原因。任何一家沃尔玛超市都有自己的终端，并通过卫星与总部相连。“沃尔玛”每销售一件商品，都会即时由与收款机相连的计算机记录下来，每天都能清楚地知道实际的销售情况，所有商品都利用条形码通过计算机进行跟踪，既方便、安全，又快捷。图5－1所示为“沃尔玛”物流模式。

二、第三方物流

第三方物流又称物流代理，是指由物流的实际需求方（第一方）和物流的实际供给方（第二方）之外的第三方部分地或全部地利用第二方的资源通过合约向第一方提供物流服务，也称合同物流、契约物流。

图5－1　“沃尔玛”物流模式

如果物流在该企业电子商务发展战略中的地位并不是很重要，且企业自身的物流管理能力也比较欠缺，采用第三方物流模式就是最佳选择，它能够大幅度降低成本，提高服务水平。鉴于物流业资金占用率高，回收期长，而中小企业本身的规模和资金都相对有限，无力组建自己的物流体系，另外，企业又必须依靠高效的物流活动来支持生产的正常运转，因此第三方物流是其理想的选择。第三方物流模式在目前条件下，是我国中小企业运作的最理想的电子商务物流模式。

1.第三方物流的优势

第三方物流企业所追求的最高境界应该体现为物流企业对于其所面对的可控制资源与可利用资源进行最大限度的合理化开发与利用。这种合理化表现为：对自身物流能力的客观评估与正确定位；对外部环境与市场需求的深刻了解与合理预期；对企业自身发展方向与发展时机的准确把握；使物流企业能够将可控制资源与可利用资源进行有机融合，并在市场运作中采取各类有效方法与措施使上述两种资源始终处于相互协调、相互支持的动态平衡状态，使之成为推动和促进物流企业实现其总体发展战略目标的重要原动力。

（1）节约成本。对于企业来说，自营物流会有很多隐性成本，公司自行承担物流功能需要车辆、仓库、办公用房等固定资产占用，要负担相应的维修及折旧费用，要负担有关人员的工资、奖金费用。而将物流业务外包给第三方物流公司，可以在节约上述隐性成本的情况下享受全套物流服务。如果把外包与自营物流的总成本加以对比的话，一般来说，外包物流的成本是相对低廉的。物流外包可以使企业不必把大批资金投入到物流的基础设施上，而投入到能产生高效益的主营业务上。

（2）提高服务质量。企业与第三方物流公司进行供应链的优化组合，可以使物流服务功能系列化，在传统的储存、运输、流通加工服务的基础上，增加市场调查与预测、采购及订单处理、配送、物流咨询、物流解决方案的选择与规划、库存控制的策略建议、货款的回收与结算、教育培训等增值服务。这种快速、高质量的服务，必然会塑造企业的良好形象，提高企业的信誉，提高消费者的满意程度，使产品的市场占有率提高。

2.第三方物流的劣势

根据我国的具体情况，把物流外包给第三方物流公司，有两点需要注意。

（1）所选择的第三方物流企业是否成熟。我国第三方物流企业大多尚未成熟，没有达到一定的规模化与专业化，成本节约、服务改进的优势在我国并不明显，而且常常会造成外包物流的失败。外包物流失败的原因有以下。

第一，物流公司缺乏合格的专业人员。物流公司既然得到报酬，理应聘任专家来管理物流的具体操作。在中国，高素质的物流专家非常少，虽然一些物流商声称专门聘请专业顾问设计物流作业流程，但事实是将客户要求的物流规划交给了资质很差的人来做，导致物流效率较低。

第二，第三方物流商一旦获得客户，保质保量完成合同的动力就消失了，导致物流外包项目实施到后面，服务质量越来越差。

第三，合同不规范或双方都不知道怎样规定合同条款中的服务要求。缺少明确服务要求的合同已经成为导致物流外包失败因素中的关键因素。在中国，企业对外包物流没有经验，而第三方物流企业也没有经验，双方签订的合同对很多条款的规定都是模糊的，这就为以后的纠纷埋下隐患，或者是物流商没能提供企业满意的服务。有过丰富物流外包操作经验的惠普公司要求供应商签署两份合同：第一份合同是一般性项目及一些非操作性的法律问题，如赔偿、保险、不可抗力、保密等；第二份合同是服务的具体内容，是服务要求的体现，可以使物流商非常清楚需要完成项目中规定的哪些具体的服务以及出现失误后应作出的赔偿。

（2）容易受制于人。如果合作的第三方物流不成熟，企业过分依赖供应链伙伴，容易受制于人。例如第三方物流公司送货不及时、送错货物、损坏货物，会使委托企业在供应链关系中处于被动地位。

3.第三方物流应用案例——戴尔物流模式

近20年来，计算机行业迅速发展，戴尔计算机公司在这个竞争激烈的行业中，通过其独特的“直销模式”飞速地成长为全美第一、全球第二的计算机公司。而戴尔公司的成绩归功于物流电子商务化的巧妙运用。

戴尔公司通过电话、网络以及与客户面对面的接触，和广大顾客群建立起直接的沟通联系和服务支持渠道，构建出了一套独特的市场“直销模式”。同时，戴尔公司通过信息网络平台，利用电子数据交换连接，使上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，并“盯单”定制产品、迅捷地传递到客户手中，使下游的客户需求能及时满足，大大地缩短了流通环节，从而大大降低了物流库存，节约了存货资金占用和降低了储存费用，使企业物流管理更高效。通过网站，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息，用户也可以在线订购，并且随时跟踪产品制造及送货过程。一般情况下，戴尔公司产品7天就可送到用户手上，而传统企业生产定制产品从厂商抵达用户需要30天，现在IT成本降价幅度平均每周为0.5%，戴尔公司的低库存周期可以尽量保证客户买到由最低价零部件组装的整机。从内部生产组织来看，戴尔公司最与众不同的是定制化按单生产，产品生产出来之后由第三方物流送到客户手上。而一般的流水生产线，盲目被动生产，弹性比较差，且库存占用资金多，很容易造成产品积压。图5－2所示为戴尔公司物流模式。

图5－2　戴尔公司物流模式

三、物流联盟

物流联盟是指企业在物流方面通过签署合同形成优势互补、要素双向或多向流动、相互信任、共担风险、共享收益的物流伙伴关系。一般来说，组成物流联盟的企业之间具有很强的依赖性，物流联盟的各个组成企业都明确自身在整个物流联盟中的优势及担当的角色，内部的对抗和冲突减少，分工明晰，使物流商把注意力集中在提供客户指定的服务上，从而最终可提高企业的竞争能力和效率，满足企业跨地区、全方位物流服务的要求。

1.物流联盟的形式

物流联盟有各种各样的形式，一个极端是正式的一体化组织，另一个极端则是在组织之间形成非常松散的协作关系，不涉及所有权的转移或股权的分配。

2.联盟时应注意的问题

选择联盟伙伴时，要注意物流服务提供商的种类及其经营策略。多功能的服务企业的类型及经营策略是多种多样的，故表现为市场主体也是多元化的。一般可根据企业物流服务的范围大小和物流功能的整合程度这两个标准来确定物流企业的类型。物流服务的范围主要是指业务服务区域的广度、运送方式的多样性、保管和流通加工等附加服务的广度。物流功能的整合程度是指企业自身所拥有的提供物流服务所必要的物流功能的多少，必要的物流功能是指包括基本的运输功能在内的经营管理、集配、配送、流通加工、企划等各种功能。

3.物流联盟应用案例——博远物流联盟共赢

山东博远物流集团有限公司（以下简称博远公司）是一家以钢材流通为主业的现代物流企业。该企业成立以来，已由原先的几个人发展到现今的500余人，总资产增长了十多倍，达到4亿多元人民币。如此惊人的发展速度，如此骄人的业绩是怎样创造出来的？要搞清这个问题，不妨来探讨一下博远公司独特的钢材流通模式。

联盟模式的兴起：随着中国加入世界贸易组织，市场进一步开放，钢铁行业的竞争更趋激烈，特别是一些中小钢铁流通商，由于融资环境差、融资渠道少、奖金受限制，因而只能从各钢厂的大户手里采购第二手甚至第三手资源，这就使得采购成本过高，资源受限制。由于小而散，流通中资源无法统筹运输，导致运输成本增加、安全系数低。这些企业间存在的相互低价竞争，甚至赊销竞争等不规范行为，也致使下游生产商不讲诚信，而使其利益严重缩水。中小钢铁流通企业的发展步履维艰，迫使它们积极寻找新的合作方式以壮大实力。

当前，各行业中联盟形式日渐兴起，如家电行业的“中永通泰”公司就是由北京的“大中”、上海的“永乐”等企业联合组建的采购联盟，还有像江苏“五星”、天津“一商”等流通大户发起组建的“超级采购联盟”。于是，2002年，钢铁流通界也出现了联盟——山东博远钢铁联盟。这是山东博远物流集团有限公司超越传统钢材营销模式，不拘一格所创造出的全新的钢材流通模式。

联盟模式的效果：通过成立这种互利互惠、合作共赢的联盟方式，实现统购分销，以其中实力较强的山东博远物流集团有限公司为龙头，集中联盟其他企业力量以更强大的姿态集中采购，取得在价格、服务等方面企业分散采购无法享有的优惠。同时，博远公司结合自身的优势兴建了“博远物流经济园”、“山东博远钢材市场”，利用政府给予的政策支持广泛吸纳客户入驻，并引进了先进的钢材剪切设备及运输车辆等为客户提供采购、仓储、剪切加工及配送等一条龙服务。这就大大降低了单个企业的采购成本与运行等各种费用，从而提高了联盟各企业的竞争力，对于用户端来讲也可得到更多的实惠。博远钢铁联盟网络覆盖山东全省及省外其他地区。该联盟并未设立固定的办公机构，其运作方式主要是采用现代通信手段或定期聚会等形式来汇总或分享相关信息的，共同商定后由山东博远物流集团有限公司牵头来负责采购。联盟企业享受协议价，各企业间互利互惠。这一举措无疑会对维护钢铁市场特别是山东地区钢铁市场的稳定起到积极作用。毫无疑问，在钢铁流通领域，山东博远钢铁联盟作为先行者、排头兵，做了榜样，树了大旗，创立了行业内中小企业的联盟运作模式。总之，博远公司钢铁流通的联盟共赢是一种全新的思路，开创了一种不拘一格的经营模式，它必将会在壮大中小企业实力、维护市场秩序等方面起到积极的作用，相信这一模式将会为更多行业企业所接受、采纳。

四、第四方物流

第三方物流实现了物流一体化的基本目标，但只能在局部范围内提高物流效率，无法综合利用社会所有的物流资源，缺乏综合技能、集成技术、战略和全球扩展能力。为了克服这些局限性，深圳安德森管理咨询有限公司（简称安德森公司）提出了第四方物流的模式。安德森公司把第四方物流定义为“一个供应链集成商，它调集和管理组织自身的及具有互补性的服务提供商的资源、能力和技术，以提供一个综合的供应链解决方案”。第四方物流可以通过整个供应链的影响力，提供综合的供应链解决方案，也为其客户带来比第三方物流更大的价值。

全国首家能够提供供应链管理、物流咨询等高端增值服务的第四方物流公司——广州保税区安得供应链技术有限公司已正式成立。该公司将自己的业务范围定位于供应链和物流管理咨询、系统实施及物流培训等三大块，包括物流管理的战略性咨询，涉及战略采购、供应链重组、物流网络规划等，并向第三方物流企业提供一整套完善的供应链解决方案。

1.第四方物流的功能

（1）供应链管理，即管理从货主到客户的整个供应链的全过程。

（2）运输一体化，即负责管理运输公司、物流公司之间在业务操作上的衔接与协调问题。

（3）供应链再造，即根据货主在供应链战略上的要求，及时改变或调整战略战术，使其保持高效率运作。

2.第四方物流的优势

（1）提供综合性的供应链解决方案。第四方物流向客户提供了综合性的供应链解决方案：通过供应链的参与者，使供应链规划与实施同步进行，或利用独立的供应链参与者之间的合作提高规模和总量；通过业务流程再造，将客户与供应商信息和技术系统一体化，把人的因素和业务规范有机结合起来，使整个供应链规划和业务流程能够有效地贯彻实施，使物流的集成化上升为供应链的一体化。

（2）整体功能转化。通过战略调整、流程再造、整体性改变管理和技术，使客户间的供应链运作一体化；通过改善销售和运作规划、配送管理、物资采购、客户响应及供应链技术等，有效地适应客户多样化和复杂的需求，提高客户的满意度和忠诚度。

（3）降低物流成本。利用运作效率提高、流程增加和采购成本降低等实现物流企业的低成本策略。流程一体化、供应链规划的改善和实施使运营成本和产品销售成本降低。通过采用现代信息技术、科学的管理流程和标准化管理，使存货减少而降低成本，使物流企业的综合经济效益得到大幅度提高。

3.第四方物流应用案例——埃森哲公司

在英国，埃森哲公司和泰晤士水务公司的一个子公司Connect2020曾进行过第四方物流的合作。泰晤士水务公司是英国最大的供水公司，年营业额超过20亿美元。Connect2020成立的目的是为供水行业提供物流和采购服务。Connect2020把它所有的服务外包给ACTV，即一家由埃森哲管理和运作的公司。ACTV年营业额为1500万美元，主要业务包括采购、订单管理、库存管理和分销管理。它们之间第四方物流合作的成果包括：供应链总成本降低10%，库存水平降低40%，未完成订单减少70%。

在欧洲，埃森哲公司和菲亚特公司的子公司New Holland成立了一个合资企业New Holland Logistics.P.A.，专门提供零配件物流服务。该公司由New Holland拥有80%的股份，埃森哲占20%的股份。New Holland为该合资企业投入了位于6个国家的仓库、775个雇员、资本投资和运作管理技术。埃森哲公司则投入了管理人员，负责信息技术、运作管理和流程再造。零配件管理运作业务涵盖了计划、采购、库存、分销、运输和客户支持。其总投资回报颇丰，大约2/3的节省来自运作成本降低，20%来自库存管理，其他15%来自运费节省。同时，该合资企业实现了大于90%的订单完成准确率。

表5－1所示为电子商务环境下物流模式的比较。

表5－1　电子商务环境下物流模式的比较