决策的含义

一、决策的含义

（一）决策的定义

“决策”一词是20世纪30年代由巴纳德（C.I.Barnard）等人率先引入管理理论的，曾获1978年度诺贝尔经济学奖的赫伯特·西蒙发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，建立了决策理论学派，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系，其理论要点归纳如下：

（1）决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心。西蒙指出组织中经理人员的重要职能就是作决策。

（2）系统阐述了决策原理。西蒙对决策的程序、准则、程序化决策和非程序化决策的异同及其决策技术等作了分析。西蒙提出决策过程包括四个阶段：搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。这四个阶段中的每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。

（3）在决策标准上，用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。以往的管理学家往往把人看成是以“绝对的理性”为指导，按最优化准则行动的理性人。西蒙认为事实上这是做不到的，应该用“管理人”假设代替“理性人”假设，“管理人”不考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以作出令人满意的决策。

（4）一个组织的决策根据其活动是否反复出现可分为程序化决策和非程序化决策。经常性活动的决策应程序化，以降低决策过程的成本，只有非经常性的活动才需要进行非程序化的决策。

德鲁克认为，决策始于看法，而非始于“真相”。决策就是判断，是在各种可行方案之间进行选择。但它很少是在正确和错误之间进行选择，而主要是在“几乎正确”和“可能错误”之间进行选择。更常见的情况是，在两种不同行为方案之间进行选择，而这两者之间很难说哪个更正确。

总之，本书认为，决策就是为了达到一定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。决策也就是“作出决定”、“拍板”，当然不是盲目地拍板。

（二）决策的种类

决策的种类很多，因为决策所要解决的问题是多种多样的。不同的决策有不同的性质与特点，它们所需要的信息、所用的方法与程序，以及它们在管理工作中的地位也往往有所不同。这里只从影响其方法、步骤、程序、组织等方面的不同特点的角度出发来研究决策的分类。如图7-1所示，这样的分类主要有下述各项：

图7-1　决策的种类

1.战略决策与策略决策

战略决策是指与确定组织发展方向和远景有关的重大安排，如企业中新产品的确定、产品结构的改变、技术革新的方向；又如一个科研单位的研究方向、组织体制、发展规划等。战略决策往往与长期规划有关，它较多地注意该单位的外部环境因素，如国家政策法令、科学技术经济形势的发展、同行业的竞争环境等。策略决策是实现战略目标所采取的手段，它比战略决策更具体，考虑的时期也短一些。策略决策的主要注意力是，考虑如何动员组织内部的各方面资源来实现战略目标。

战略决策与策略决策的划分往往同一个单位的管理层次有关。一般说来，越是高层的决策，就越具有战略性质；越是低层的决策，就越具有策略性质。

战略决策与策略决策的划分也与决策所处理的内容有关，策略决策的技术性往往比战略决策强，而战略决策所涉及问题的广泛性则比策略决策强。

战略决策与策略决策所需的信息也有不同，战略决策需要的外部信息多，而策略决策则往往以本单位的内部信息为主。

由于策略决策往往是实现战略决策的手段，因此，战略决策的成败除了战略决策本身的正确与否以外，还与其策略决策的是非优劣有关，这就增加了许多战略决策的复杂性。

2.程序化决策与非程序化决策

有些决策问题反复出现，这类决策问题可称为重复性决策。由于一个单位处理某类决策问题多了，积累了一些经验，可以订出一套规章制度，凡是遇到同类性质的决策，就可照章办理，不必每次重新作决策。例如，考勤及奖罚制度就是为了处理员工劳动纪律这类经常反复出现的决策问题而制定的，不论遇上什么人缺勤，均可按此办理，不必为每人的缺勤问题而一次次研究对策。由于这类决策有例行办法处理，故称为程序化决策、例行性决策，亦称高结构决策。

至于解决一些新出现的问题的决策，则称为一次性决策。因为它没有现成的章程可依，则称为非程序化决策、非例行性决策或不良结构决策。

管理的基础工作就是让更多的非程序化决策转化为程序化决策。

3.定量决策与定性决策

这是根据决策的目标、变量和条件可否用数量表现来分类的。定量决策是指决策的目标本身就表现为数量指标，例如企业管理中有关提高产量、产值、利润或降低成本这类决策问题就属于定量决策。这类决策目标要求有一定的准确度，如产量增长多少，成本下降多少，不能笼统提出“产量应有较大幅度上升”或“成本应有明显下降”这类空洞的目标。定量决策比较容易用数学方法寻求最优方案。

另一类决策的目标只能作定性的描述或抽象的表达，那就是定性决策。如组织机构的设置或改变、干部的选拔和调动、某种制度的建立与否，以及某个研究课题是否列入计划，等等，均属此类。这类决策比较难以用数学方法去解决，主要靠决策者的分析判断。

4.确定型决策与非确定型决策

所谓确定型决策是指一个方案只有一种确定无疑的结果。例如，你要从北京出差去上海，而且决定坐火车去，那么只有沿京沪线到上海是最短路线，走其他路线的路程都更长，这就是确定的结果。这类决策比较好作，只要比较各个方案的结果孰优孰劣，即可作出决定，确定一个最好的方案。

如果在决策时客观上存在一些不可控制的因素，一个方案执行下去可以出现几种不同的可能结果。例如，一个科研单位在确定是否进行某项研究课题时，由于对实验结果的成功或失败没有太大把握，成功和失败两种可能性都有，这项课题进行不进行？这个决策就比较难作，存在一定的风险。这就属于非确定型决策。因为决策总是面对未来，而未来又总是具有程度不同的不确定因素，很难有绝对把握。因此，非确定型决策在人类决策中占很大比重。我们上面所举的去上海出差的例子，也只是假定在道路畅通的条件下才能算是确定型决策，但实际上道路损坏的可能性也仍然存在，虽然它是非常小的。所以我们不妨把风险非常小的决策视为确定型决策。

5.单项决策与序贯决策

这是按决策所要求获得答案的数目及其相互关系的情况来划分的。

单项决策亦称静态决策，它所处理的问题是确定某个时点的状态或某个时期总的结果，它所要求的行动方案只有一个。例如，我们要决定今年各种产品的产量，决策结果的回答只有一个，即各产品的产量计划应达到多少。序贯决策则不同，它要作出一系列相互关联的决策，这就是说序贯决策具有三个特点：第一，它作出的决策不是一个而是一串；第二，这一串决策不是彼此无关，而是前一项决策直接影响后一项决策；第三，决策者关心的是这一整串决策总的后果。后面这两个特点十分重要。例如，某个企业从银行借到一笔资金，准备生产一种新产品投放市场。如果决策要决定的仅仅是该产品五年内总产值和总利润要达到多少，那这就是典型的单项决策。现在我们把这五年总产值和总利润分摊到各年，如果仅仅算各年平均数，虽然有五个年度的各年计划，但实质上和定一项五年总计划没有本质上的差别，所以仍然属于单项决策的范畴。现在我们再作进一步的考虑，如果前两年就把资金大部分花在生产上，一开始就按已有的设计图纸大量投产，产品一旦畅销，资金就回收得快，可以进一步用于扩大再生产，促进后三年增产，五年总产值和总利润就可以达到最大值。但是，这样做没有太大把握，产品万一滞销，不但一开始就利润很少，而且再回过头去改变设计和改装设备，资金和时间都不允许，损失就大了。如果第一年把更多的资金花在研究改进设计，并按各种设计先作少量试产试销，然后再设计定型并大量投产，这样虽然第一年甚至第二年的产值和利润要小一些，但后三年的产值和利润会可能较大而且较稳定。在经过仔细研究和通盘权衡利弊得失之后，合理安排各年的投资重点，再确定各年的产值和利润计划，这样各年的计划彼此密切相关，因而是序贯决策。由于序贯决策考虑时间先后的动态变化，因此也称为动态决策。

序贯决策可以一次全部决定下来，如上例中一次定下五年的每年计划。但有时也可以用另一种办法去做，即先决定第一步应当怎样做，然后为第二步订出几个可行的行动方案，并规定将来按第一步行动后果的不同而选用相应的第二步方案，以后各步也都采用这种“可变”的计划。

6.单目标决策与多目标决策

如果决策所要实现的目标只有一个，那就是单目标决策；如果要同时实现几个目标，那就是多目标决策。由于管理工作比较复杂，因此除了十分简单的任务以外，往往都是多目标决策。由于目标多了，衡量决策的标准也就多起来，而且由于各目标之间有时还有矛盾，这就给决策带来困难。例如，我们常常要求生产出来的商品要价廉物美，这里就有“价廉”和“物美”两个目标。生产中这两个目标处理不好就会矛盾起来，要求物美就得提高产品质量，往往要增加成本，就与价廉矛盾；要求价廉就得降低生产成本，有时就会影响产品质量。管理决策中往往目标还多于两个。决策学要求在作决策时要全面考虑同决策有关的所有目标，因为多目标是客观现象复杂性的表现，它是决策时应当考虑的客观现象，决策者要避免忽视和漏掉一些同决策有关的目标，例如下面就是决策时容易被忽视甚至遗漏的目标：①无形目标，如企业的信誉、对员工积极性的影响等。②社会目标，如减少环境污染、提高道德风尚等。③长远目标，有没有长远的眼光是衡量一个组织高层管理者的重要标准，可是因为长远的效果不那么明显，对眼前的压力不那么大，因而容易被忽视。