第二节 影响管理者道德素质的因素
一个管理者的行为是否合乎道德，是管理者个人道德发展阶段与个人特征、结构变量、组织文化和道德问题强度之间复杂地相互作用的结果。其中，管理者个人道德发展阶段与个人特征、结构变量、组织文化和道德问题强度等都是管理者道德行为的调节因素。即使是缺乏强烈的道德感的人，如果他们受规则、工作规定或强文化准则的约束，他们做错事的可能性也很小。相反，非常有道德的人，也可以被一个组织的允许或鼓励非道德行为的文化所腐蚀。此外，管理者更可能对道德强度高的问题制订出符合道德的决策。
一、个人所处的道德阶段
研究表明，个人道德发展要经历三个层次，每个层次又分为两个阶段。它们代表道德发展的不同水平。随着道德发展阶段的上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的影响。道德发展所经历的三个层次和六个阶段如表5-1所示。
表5-1 道德发展阶段
1.前惯例层次
道德发展的最低层次是前惯例层次。在这一层次，个人只有在其利益受到影响的情况下才会作出道德判断。前惯例层次的特点是按怎样对自己有利来制订决策，并按照什么样的行为方式会导致奖赏或处罚来确定自己的行动。
其行为特征是:
(1)严格遵守规则以避免物质惩罚;
(2)只在符合直接利益时才遵守规则。
2.惯例层次
这是道德发展的中间层次。这一层次的道德判断受他人期望的影响，道德判断的标准是个人是否维持平常的秩序并满足他人的期望。
其行为特征是:
(1)做周围的人所期望的事;
(2)通过履行自己所赞同的义务来维持平常的秩序。
3.原则层次
这是道德发展的最高层次。在这一层次，道德判断受自己认为是正确的个人道德原则的影响，个人试图在组织或社会的权威之外建立道德原则，这些原则可能与社会原则或法律一致，也可能不一致。个人的道德判断很少受或不受外界的影响，更具备道德的主体性。
其行为特征是:
(1)尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，而不管其是否符合大多数人的意见;
(2)遵守自己选择的道德原则，即使这些原则违背了法律。
有关道德发展阶段的研究表明:
第一，人们一步一步地依次通过这六个阶段，逐渐向上移动，而不是跳跃式地前进。
第二，道德发展可能中断，可能停留在任何一个阶段上。
第三，大多数成年人的道德水平处于第四阶段，他们被束缚于遵守社会准则和法律。其行为特征是通过履行自己所赞同的义务来维持平常秩序。
第四，一个管理者达到的阶段越高，就越倾向于采取符合道德的行为。
例如，一个处在第三阶段的管理者，可以制订将得到他周围的人们支持的决策;处于第四阶段上的管理者，将寻求制订尊重公司规则和程序的决策，以成为一名模范的员工;处于第五阶段的管理者，更有可能对他认为错误的组织行为提出挑战。
二、个人特征
一个成熟的人一般都有相对稳定的价值准则，这些准则是个人早年发展起来的，也是教育与训练的结果，它们是关于正确与错误、善与恶的基本信条。管理者通常有不同的个人准则，它构成道德行为的个人特征。
由于管理者的特殊地位，这些个人特征很可能转化为组织的道德理念与道德准则。这是管理者的个性特征影响组织行为的最典型的方面。
人们还发现有两个个性变量影响着个人行为，这两个变量是自我强度和控制中心。
1.自我强度
自我强度用来度量一个人的信念强度。一个人的自我强度越高，克制冲动并遵守其信念的可能性越大。这就是说，自我强度高的人更加可能做他们认为正确的事。我们可以推断，对于自我强度高的管理者，其道德判断和道德行为会更加一致。
实验表明，自信心高的人比自信心低的人更能克制冲动，也更能遵循自己的判断，去做自己认为正确的事，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。
在管理过程中，管理者的谋与断、胆与识应当是统一的，但又并不总是统一的。寡断还是“立断”，能否把自己的认识转化为行动以及在多大程度上转化为行动，从个性品质上说，自信心的强度具有极为重要的意义。
2.控制中心
控制中心用来衡量人们在多大程度上是自己命运的主宰。它实际上是管理者自我控制、自我决策的能力。
控制中心区分为内在与外在两个方面:
具有内在控制中心的人，自信能控制自己的命运。
从道德的角度看，具有内在控制中心的人，更可能对其行为后果负责任，并依据自己的内在标准指导行为，从而在道德判断与道德行为之间表现出更大的一致性。
具有外在控制中心的人则常常是听天由命。
从道德的角度看，具有外在控制中心的人不大可能对其行为后果负个人责任，更可能依赖外部的力量。
三、结构变量
1.结构变量的核心
结构变量的核心是组织设计，其中最重要的内容是对个体道德行为是否具有明确的指导、评价、奖惩的原则。有些结构提供了强有力的指导，有一些却会让管理者感到困惑。
2.结构变量的设计
(1)结构变量的关键在于减少模糊性，因为模糊性最小的设计有助于促进管理者的道德行为。减少模糊性的最重要的要求是正式的规则和制度，明文规定的道德准则可以促进行为的一致性。
(2)上级的行为具有很强的示范作用，上级行为对个人道德或不道德行为具有最强有力的影响，人们由此确定什么是可接受的和上级期望的行为标准。
(3)合理的绩效评估系统也是结构变量的重要因素。一个以成果为唯一标准的系统，会使人们在指标的压力面前“不择手段”，从而加大违反道德的可能性。奖赏或惩罚越依赖于特定的结果，管理者所感到的取得结果和降低道德标准的压力越大。
(4)报酬的分配方式、赏罚的标准是否合理也是影响管理道德行为的重要方面，因为它直接与道德的一个重要标准相联系，这就是公正。公正的程度关系着人们的道德选择，也关系着人们对道德的坚持。
此外，在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标准。
四、组织文化
组织文化的内容和力量也会影响道德行为。
一种可以形成较高道德标准的组织文化，是一种具有高风险承受力，高度控制以及对冲突高度宽容的文化。处在这种文化中的管理者，将被鼓励进取和创新，将敏感地认识到不道德行为，并且会对他们认为不现实或不喜欢的期望进行公开地挑战。
与弱组织文化相比，强组织文化对管理者的影响更大。如果组织文化力量很强，并支持高道德标准，它就会对管理者的道德行为产生非常强烈和积极的影响;而在弱组织文化环境中，管理者更有可能以亚文化准则作为行动的指南。工作群体和部门准则将会对弱文化组织中的道德行为产生重要影响。
五、道德问题强度
影响管理者道德行为的最后一个因素是道德问题本身的特征，这些特征决定了问题的强度。与决定问题的强度有关的六个特征是:
(1)某种道德行为对受害者的伤害有多大或对受益者的利益有多大?例如，使1000人失业的行为比仅使10人失业的行为伤害更大。
(2)有多少人认为这种行为是邪恶的(或善良的)?例如，在盗版软件泛滥的情况下，很多人都会对使用盗版软件感到心安理得。
(3)行为实际发生后，将会引起的可预见的伤害(或利益)的可能性有多大?例如，把枪卖给武装起来的强盗，比卖给守法的公民更有可能带来危害。
(4)在该行为和其预期后果之间，时间间隔有多长?例如，减少目前退休人员的退休金，比减少目前年龄在40～50岁的雇员的退休金带来的直接后果更加严重。
(5)你觉得行为的受害者(或受益者)与你(在社会上、心理上或身体上)挨得多近?例如，自己工作单位的人被解雇，比远方城市的人被解雇对你内心造成的伤害更大。
(6)道德行为对有关人员的影响的集中程度如何?例如，担保政策的一种改变(拒绝给10人提供每人10000元的担保)，比担保政策的另一种改变(拒绝给10000人提供每人10元的担保)的影响更加集中。
综上所述，受伤害的人数越多，越多的人认为一种行为是邪恶的;行为发生后造成实际伤害的可能性越高，行为的后果出现越早，观测者感到行为的受害者与自己挨得越近，问题强度就越大。这六个因素决定了道德问题的重要性。道德问题越重要，管理者越有可能采取道德行为。
免责声明：以上内容源自网络，版权归原作者所有，如有侵犯您的原创版权请告知，我们将尽快删除相关内容。
