大型活动职业管理

第三节　大型活动职业管理

职业管理又称职业规划与管理(Career Planning and Management)，是指一个组织为其员工精心设计的、旨在促进员工逐渐意识到与职业有关的个人特征及其一生职业发展中须要经历的一系列阶段的过程。职业管理是人力资源管理中的一个新概念、新职能和新方法。目前已为西方国家企业组织广泛重视和运用，同时也受到企业员工的普遍欢迎。

一、大型活动职业开发

员工的职业管理是一个长期的、系统性的工程，离不开人力资源管理其他几方面的活动或职能。它与人力资源规划、员工培训和绩效评估等活动或职能之间的关系尤为密切，这三项活动或职能在员工的职业管理过程中起着极为重要的作用。在职业管理过程中，人力资源规划的功能就不再是预测空缺的职位，而是确认组织内部有潜力的候选人;培训的功能也不仅仅是通过培训使员工能够胜任工作，顺利填补空缺的职位，而是通过对员工进行有计划的、持续不断的培训，开发潜力，保持大型活动业务和员工职业的可持续发展;同样，员工的绩效评估也不再是用作薪酬水平的决策依据，而是用来确认每个员工的职业发展需求，并借助绩效评估的激励作用来确保这些需求的实现。

(一)职业生涯设计

1.员工自我分析

员工首先应对自己的基本情况(包括个人的优势、弱点、经验、绩效、喜恶等)有较为清醒的认识，然后在本人价值观的指导下，确定自己近期与长期的职业发展目标，并进而拟出具体的职业管理计划。此计划应有一定的灵活性，以便根据自己的实际情况进行调整。

有正确的自我分析和评价并不是一件简单的事情，往往要经过较长时期的自我观察、自我体验和自我剖析。下面提供一种方法，它通过对一系列问题的回答分析自己的能力、兴趣和爱好等(见表9-2)。

表9-2　员工自我评价表

2.组织对员工的评估

组织评估是组织指导员工制订职业计划的关键。它对组织合理地使用、开发人力资源和有效加强员工职业开发具有重要影响。组织评估的渠道主要有3种:

(1)根据从选择员工的过程中收集有关的信息资料(包括能力测试，员工填写的有关教育、工作经历的表格以及人才信息库中的有关资料)做出评估。

(2)根据收集员工在目前工作岗位上表现的信息资料(包括工作绩效评估资料，有关晋升、推荐或工资提级等方面的情况)做出评估。

(3)通过心理测试和评价中心做出评估。这两种方法目前在西方已得到广泛的应用，西方国家的许多大企业都设有评价中心，有一支经过特别培训的测评人员。通过员工自我评估以及评价中心的测评，能较确切地测评出员工的能力和潜质，为员工制订切实可行的职业发展计划。

3.提供职业管理的信息

一个员工进入一个大型活动机构后，要想制订出一个切实可行的、符合组织需要的个人职业管理计划，就必须获得机构组织内有关职业选择、职业变动和空缺岗位等方面的信息。同样，从机构组织的角度说，为了使员工的个人职业计划制订得实际并有助于目标的实现，就必须将有关员工职业管理方向、职业管理途径以及有关职位候选人在技能、知识等方面的要求及时地利用机构内部报刊、公告或口头传达等沟通形式传递给广大员工，以便使那些对该职位感兴趣、又符合自己职业管理方向的员工参与公平的竞争。机构组织还要创造更多的岗位或新的职位，以使更多员工的职业计划目标得以实现。

4.提供职业咨询

大型活动机构的人力资源管理与开发部门，及各级管理人员应协助员工回答有关职业发展的问题。要搞好咨询或指导，就要从各方面的信息资料分析中，对员工的能力和潜能做出正确评价，并根据本机构的实际要求和可能，协助员工制订出切实可行的职业发展计划，并对其职业发展计划目标的实现和途径进行具体指导和必要支持。

最后，需要强调的是，大型活动机构的各级管理人员在帮助员工制订职业发展规划，进行职业发展设计的时候，要避免纯粹的利他主义的倾向，一切完全从员工个人发展的角度思考问题。尽管这种做法并不多见，但还是客观存在的。这样做对大型活动机构的长远发展和员工的职业发展都是非常有害的。一定要把员工个人的职业发展与大型活动机构的长远发展有机结合起来。

(二)职业发展路径

在市场体制下，职业发展的路径选择先后经历了纵向型、横向型、网状型和双重型4种职业发展路径。

1.纵向型发展路径

这是典型的传统职业发展路径，它是指员工在组织里，沿着职位等级，不断地由一个工作岗位向上转到另一个工作岗位的发展路径。这里隐含的假定是，员工当前所从事的工作是为升到下一个较高层次工作做准备。因而，在传统组织中，如果一名员工期待着升迁的话，必须一级接一级地、从一个工作岗位转到下一个工作岗位，以获得需要的阅历和经验。实际上，只有少数人可能升到组织的较高职位，以实现他们最初确定的职业发展计划目标。各种不同的组织可达到的等级机会是不一样的。在结构比较扁平的组织里，员工升迁的机会较少，能够到达较高职位就更少，而在结构比较狭长组织里，员工升迁的机会相对较多，能够达到高层职位的也相对较多。不管怎么样，员工通过纵向型的发展路径，获得发展的机会相对较少，依此进行的激励效果也相对较差。这就是我们经常见到的许多人都在“单位里熬”，有耐心的就一直“熬下去”，也许会得到一些机会，缺乏耐心的就匆匆离去。

这种路径的最大好处之一，就是它已经把员工的发展路径清晰地展示出来，并且让员工知道自己必须向前发展的特定工作序列，鼓励员工一直向前发展。但是，在目前经济转型时期，诸多变动因素也使得其缺陷日益暴露出来。这些因素包括:组织的并购、缩减、停滞、增长周期和重新设计，导致组织结构日益扁平化，管理层次不断减少;技术的日益创新迫使员工必须不断学习新技术以适应新的工作环境;出于职业竞争和工作安全的考虑，员工对组织的忠诚度受到腐蚀，也在不断下降;组织中的家长制逐渐废除，即使是家族式企业也在进行这种变革。上述因素对传统职业发展路径提出了严峻的挑战，如果员工沿着这条路径一直走下去，其道路必将越走越窄。在对员工进行职业发展计划指导时，应将这些问题向他们讲清楚，以使他们对这个问题有更深刻的了解。

2.横向型职业发展路径

上述诸多变动因素的挑战，尤其是组织结构扁平化趋势的出现，以及组织对员工技能多样化要求的日益迫切，使得今后组织中员工职业发展的路径将越来越趋于横向型发展，即员工将不断地在组织中各平行职能部门间进行频繁的个人职务调动。例如由工程技术部门转到采购供应部门或市场销售部门。在实行集团化管理和虽然未实现集团化管理但不断向外输出管理的大型活动机构中这种情况将不断出现。这种情况也叫做工作职务转换或工作职务轮换，在中层管理人员中较多采用。这种做法既有助于扩大他们的专业技术知识，丰富其工作经历，也是激励员工的重要手段之一。通过这条路径可以为他们将来升到高级管理职位做好必要的铺垫，打下坚实的基础。

当然，使用这条发展路径也受到一些条件的限制。主要是大型活动机构内部的横向职位要相对较多，最好是实行集团化管理，或者即使是未实行集团化管理，但要能够不断地拓展业务，输出管理。

3.网状型职业发展路径

这是指由纵向的工作序列向上发展的路径和一系列横向发展机会交织而成的职业发展路径，实际上是上述两种职业发展路径的结合。这种职业发展路径承认员工在某些层次上所积累的经验的可替换性，以及在晋升到较高层次之前须要拓宽本层次的阅历。它在一定意义上减少了职业发展路径上出现“堵车”的可能性，也更现实地代表了员工在组织中的发展机会。现实的情况就是员工在沿着职业发展路径向上发展的时候，经常是先向上进一步，然后再在横向路径上“摇摆”两三步，类似官场“八字步”式的螺旋上升。这也印证了职业发展的所谓“前途是光明的，道路是曲折”的真理。

这种职业发展路径的缺点是，在向员工解释其职业发展可能采取的路径时，会比较困难。虽然大型活动机构的每一位员工都懂得“前途是光明的，道路是曲折的”的道理，但具体到自己的职业发展路径，还是希望凡事“一帆风顺”。

4.双重型职业发展路径

双重型职业发展路径的设计最初就是用来解决大型活动机构中具有技术背景、但并不期望通过正常升迁程序调到管理部门的一部分员工的职业发展问题。它是指受组织中管理职位的限制，一些不具备管理潜力的专业技术人员没必要从事管理工作，却可以适当拓宽专业技术领域，在研究、开发、销售和服务等相关领域横向发展的一种职业发展路径。这条路径最早是由高科技企业发明的，也主要适用于技术含量比较高的企业。如在一些高科技企业里，一些专业研究人员既可以做开发工程师，又可以做销售工程师，还可以做服务工程师。而在大型活动机构里，由于其技术含量较低，所以适应范围较窄，但可以作为参考。

(三)职业发展障碍

在目前的经济转型时期，大型活动的人力资源职业管理面临着前所未有的挑战:如何挽留和奖励那些拥有关键技术的员工，如何创造新的职业发展路径以帮助那些老员工打破职业发展停滞的极限，如何对那些知识、技术陈旧的老员工进行再培训等。因此，大型活动机构人力资源管理部门应该与大型活动机构最高管理人员一道制订新的政策措施，避免职业发展停滞和技术陈旧现象的发生。

1.职业发展停滞

职业发展停滞又称之为职业高原，它是指在员工职业发展的过程中，由于员工自身的或组织方面的原因，使得员工的职业发展达到一个极限点或临界点，在职业阶梯上向上移动的可能性变得很小而处于相对停滞的状态或现象。

职业发展停滞根据其成因，可以分为结构型停滞、内容型停滞和生活型停滞三种类型。结构型停滞是指由于组织的市场结构、产品结构或组织结构的调整而导致的职业发展停滞，这种停滞是以员工在组织中的晋升结束为标志，届时，期待晋升的员工不得不离开所在的组织，去寻求新的机会和挑战。内容型停滞是指由于员工对所从事的工作内容感到厌烦而产生的职业发展停滞，此时，员工已经熟练掌握某项工作所要求的技能，日常工作对于员工来说没有任何挑战性，须要在组织内部或外部寻求挑战性工作。生活型停滞是指由于生活中的重大变故而引发的职业发展停滞，这可能比上述两种类型的停滞更深刻，有些像生活中的重大危机，对员工的身心将产生深远而持久的影响。不管怎么样，员工出现职业发展停滞对组织和个人来说，都是极为痛苦难熬的事情。

一般而言，员工要在短期内超越职业发展极限，突破这个临界点的可能性非常小，除非对自己的技术、能力和职业倾向做出重大调整，再经过较长时间的潜心积累，才可渡过难关。分析发现，处于这一阶段的员工及其所处的停滞状态大体可分为两类:第一类是绩效稳定的“可靠型”员工，尽管这类员工的晋升机会已经极为有限，但他们还是保持着很高的工作绩效水平，所以，他们实际上处于“隐性职业发展停滞阶段”;第二类是绩效下降的“朽木型”员工，这类员工的绩效水平已经下降到组织无法接受的程度，几乎完全丧失了晋升的机会，此类员工所处的阶段叫做“显性职业发展停滞阶段”。

大型活动机构及其管理人员发现某些员工处于职业发展的相对停滞的时候，就贸然做出他们无法晋升的结论，把他们看作是所谓“有问题的”员工，是草率和冒险的，这样将使他们真正丧失职业发展的机会，从而陷入“技术水平下降——绩效水平下降——职业发展停滞”的恶性循环之中。换言之，可能会使员工由隐性职业发展停滞阶段转为显性职业发展停滞阶段，员工也可能由“可靠型”员工退化为“朽木型”员工。

解决员工职业发展停滞问题的总体思路是未雨绸缪，预防为主，注重开发，积累潜力。首先要对这些员工进行系统的绩效考察，争取在他们的绩效水平和自信心都出现下降之前采取适当措施，加以阻止;其次要制订出比较全面的人力资源开发政策，把系统性的绩效评估与继任递升方案、职业发展咨询以及职业发展培训有机结合起来;最后还可以采用横向流动发展的方法，鼓励员工积累潜力，为其进一步发展做好准备。

2.技术陈旧老化

技术陈旧老化是一个相对的概念，是指大型活动机构中的一些员工的知识、技术和能力相对低于本机构或本行业的平均水平，难以适应组织工作要求的状态或现象。造成这种状况的原因有两个方面:员工方面，或者是知识基础较弱、技术能力较差，或者是虽然知识基础较好，但主观努力不够，自身的知识、技术和能力相对较低;组织方面，为了增强竞争力，满足社会需求，会相应地提高对员工的知识、技术和能力的要求。这种“一高一低”的状况，就形成了员工技术陈旧老化的现象。处于职业生命中期的员工和年老的员工容易形成技术陈旧老化，尤其是年老的员工由于观念陈旧、学习能力差、接受新事物慢，更容易遭到技术陈旧老化的威胁。对于大型活动机构员工来说，“职业生命中期”和“年老”这两个概念要比社会平均水平低得多，也就是说，大型活动机构员工更容易进入职业生命中期和“年老”阶段。对于基层操作员工来说，这种状况更加明显;发达国家可能相对较晚，我国相对较早;社会转型、技术变革时期，这种状况也比较明显。

防止技术陈旧老化的方法主要有技术维持和员工再培训两种方法。技术维持就是在职业生命的早期就对员工的职业生命周期进行干预，对员工进行再培训的前提是，管理者和员工双方都认为这样做可以获得更高的回报。除此之外，还有为年老的员工创造新的职业角色，并采取措施鼓励年老员工提前退休。

(四)职业发展障碍排除

1.提高对职业管理的认识

职业管理是人力资源管理中一个相对较新的职能。目前，我国大型活动机构对之了解得还不很多。因此，首先机构中人力资源管理部门和各级管理人员，要加强对职业管理的了解，提高对其重要性的认识。对于一个现代员工来说，能够满足其成长、发展的需要，是对他们最有效的激励，也是企业吸引人才的重要途径。

2.个人职业管理与组织发展相结合

个人的职业管理离不开组织的发展。为此，首先要制订大型活动机构的人力资源开发的综合计划，并把它纳入机构总的战略发展计划之中。要根据机构未来发展对人力资源的需要，帮助职工制订出个人职业管理计划，使组织的目标、需要与个人的目标、需要有机地结合起来。这是职业管理有效性的关键。

3.要积极提倡公开而平等的竞争

近年来，越来越多的大型活动机构采用公开招聘、公平晋升的方法选拔人才，使更多的优秀人才通过公开竞争脱颖而出。这种方法有利于广大员工形成奋发向上的良好风气，有利于激发职工的积极性，为实现自己的职业发展计划目标而努力。因此，应当大力提倡。

4.给予员工职业发展个性化指导

处于不同职业发展阶段的员工有不同的需要，人力资源管理部门及各级管理人员不能简单对待，而应深入了解他们各自的合理要求，并指导和帮助他们去实现各自的需要，以增加他们的满意度。对于员工的职业发展来说，最重要的是大型活动机构管理人员要在招聘、甄选和录用阶段就开展职业发展的导向工作。在这一阶段，员工必须建立起对职业的自信心，应该学会与第一个老板和同事相处，学会如何承担责任，而且最重要的是要获得对与初始职业目标相关的才能、需要和价值观的远见。实际上，这是对新员工的一个真正的考验时期。在这一时期，员工的初始希望和目标、才能和需要将第一次遭受大型活动机构的具体工作和现实生活的严峻挑战。对于许多第一次参加大型活动机构工作的员工来说，这是一个灾难时期。他们的天真愿望在现实面前可能会摔得粉碎，美梦难以成真，渐渐地会变得清醒和务实。

5.在招聘过程中提供现实工作预览

在招聘过程中提供员工在组织内工作时的现实工作预览是一个减小现实冲击、提高长期绩效的有效途径，这种预览既包括工作的吸引力，也包括可能遇到的麻烦。施恩(Schein)指出，在重要的初始阶段，受聘者和大型活动机构管理人员可能遇到的一个重要的问题是要在双向选择的情况下取得准确的信息。招聘者和候选人经常在面试过程中给予和接受一些并不真实的信息。结果，这个面试并不能真实地反映候选人的职业目标，同时，组织也给候选人留下了一个并不真实的好印象。

对于那些将要从事比较复杂工作的员工来说，例如销售人员，如果组织在招聘的时候能够为他们提供真实的工作预览，那么将大大提高他们在组织中的生存能力和绩效水平，换句话说，就会减少由于巨大的现实冲击而产生的流动率。实际上，一些组织都有效地运用了这种方法，并且取得了成功。他们在招聘员工的时候，都会向新员工展示将来的工作岗位是什么样子的，以及对工作环境有什么样的严格要求。

6.要提出较高的工作要求

在员工和管理者之间的关系上存在着“皮格马利翁效应”(Pigmalion Effect)。意思是说，如果管理者对他的新员工有着更高的期待、更大信心和更多支持的话，那么他们就会表现得更好。因此，“不要把新员工交给一个木头似的、没有要求、不提供支持的管理者。”相反，大型活动机构应该为新员工挑选一个接受过特殊培训、绩效水平很高并且乐于为新员工提供支持的管理者作为导师，这样，组织这个管理者在员工至关重要的第一年为他们设定较高的工作标准。

7.提供工作轮换和工作路径

组织帮助新员工进行有效自我测试、明确职业目标的最好方法，就是在条件许可的情况下为新员工提供多种富有挑战性的工作让他们去尝试。通过这种方法，不仅新员工能够有机会正确评价自己的能力和偏好，而且组织也可以由此获得一些具有开阔视野和丰富技能的管理者。如果把这种工作轮换的方法再进一步扩展，就会变成为员工提供职业发展路径的方法。为此，组织中的管理要精心安排好工作分配的次序。

8.进行职业导向绩效评价

埃德加·施恩认为，管理者必须认识到，真实的绩效评估信息从长远来看要比维护下属的短期利益更加重要。因此，他说，管理者须要掌握关于员工潜在职业路径的准确信息，包括其下属未来工作或所期望的工作的性质。

9.为导师制提供机会

导师制可以定义为“任用有经验的导师来教育和培训在这一领域缺乏知识的人。”通过个人化的关注，“导师将需要的信息、反馈和鼓励传达给新员工”，新员工对其职业成功机会的乐观态度也会由此而提升。

大型活动机构的导师制可以是正式的也可以是非正式的。一般而言，中层管理者是新员工最佳的导师人选，他们不仅可以进行专业培训，而且还可给予职业发展建议，帮助新员工顺利度过可能遇到的困难。当然，也有许多大型活动机构建立了正式的导师制项目，它们积极倡导建立导师关系，为新员工配备具有潜力的导师，提供指导性质的培训。