科学管理的兴起

2.2　科学管理的兴起

19世纪末，随着资本主义自由竞争逐步向垄断过渡，科学技术水平及生产社会化程度不断提高，资本主义市场范围和企业规模的扩大，特别是资本主义公司的兴起，使企业管理工作日益复杂，对管理的要求越来越高。资本家单凭个人的经验和能力管理企业，包揽一切的做法，已不能适应生产发展的需要。客观上要求资本所有者与企业经营者实行分离，要求管理职能专业化，建立专门的管理机构，采用科学的管理制度和方法。同时，也要求对过去积累的管理经验进行总结提高，使之系统化、科学化并上升为理论，以指导实践，提高管理水平。正是基于这些客观要求，资本主义国家的一些企业管理人员和工程技术人员，开始致力于总结经验，进行各种试验研究，并把当时的科技成果应用于企业管理，科学管理由此应运而生。它主要包括科学管理理论和组织管理理论，又统称为古典管理理论。

大师睿智

如果你理解管理理论，但不具备管理技术或运用管理工具的能力比较低，你还不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技能、能力，而不掌握管理理论，那么你充其量是一个技术员。

有效的管理者＝理论掌握＋技巧运用

——〔美〕彼得·德鲁克

2.2.1　科学管理理论

科学管理理论着重研究如何提高单个工人的生产效率。其代表人物主要有弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor，1856－1915）、弗兰克·吉尔布雷斯（Frank Gilbreth，1868－1924）和莉莲·吉尔布雷斯（Lillian Gilbreth，1878－1972）夫妇以及亨利·L·甘特（Henry L.Gantt，1861－1919）等。

一、泰勒的贡献

泰勒被称为“科学管理之父”。他出身于美国费城一个富有的律师家庭，中学毕业后考上哈佛大学法律系，但不幸因眼疾而被迫辍学。1875年，泰勒进入费城的一家机械厂当学徒工，1878年转入费城的米德维尔钢铁公司当技工，1884年升任总工程师。1898—1901年泰勒受雇于宾夕法尼亚的伯利恒钢铁公司。1901年以后，他把大部分时间用在写作和演讲上。1906年担任美国机械工程师学会主席职务。泰勒的代表著作有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等。

泰勒的科学管理理论主要包括以下七方面。

1.确定合理的工作定额

要制定出有科学依据的工人的“合理的日工作量”，就必须进行时间和动作研究。方法是把工人的操作分解为基本动作，再对尽可能多的工人进行测定以确定完成这些基本动作所需的时间。同时，选择最适用的工具、机器，确定最适当的操作程序，消除错误的和不必要的动作，得出最有效的操作方法作为标准。然后，累计完成这些基本动作的时间，加上必要的休息时间和其他延误时间，就可以得到完成这些操作的标准时间。据此制定一个工人的“合理的日工作量”，这就是所谓的工作定额原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司进行了有名的搬运生铁块试验。该公司有75名工人负责把92磅重的生铁块搬运30米的距离装到铁路货车上，他们每天平均搬运12.5吨，日工资1.15美元。泰勒找了一名工人进行试验，试验搬运的姿势、行走的速度、持握的位置等对搬运量的影响，以及多长的休息时间为好。经过分析确定了装运生铁块的最佳方法和将57%的时间用于休息，方法调整后，使每个工人的日搬运量达到47吨—48吨，同时使工人的日工资提高到1.85美元。

2.工作方法标准化

为了使工人能完成工作定额，泰勒认为，还必须使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。

泰勒在伯利恒钢铁公司还做过有名的铁锹试验。当时公司的铲运工人拿着自家的铁锹上班。这些铁锹各式各样、大小不等。堆料场中的物料有铁矿石、煤粉、焦炭等，每个工人的日工作量为16吨。泰勒经过观察发现，由于物料的比重不一样，一铁锹的负载大不一样。如果是铁矿石，一铁锹有38磅；如果是煤粉，一铁锹只有3.5磅。那么，一铁锹到底负载多大才合适呢？经过试验，最后确定一铁锹负载21磅对于工人是最适合的。根据试验的结果，泰勒针对不同的物料设计出不同形状和规格的铁锹。以后工人上班时都不自带铁锹，而是根据物料情况从公司领取特制的标准铁锹，工作效率大大提高。堆料场的工人从400—600名降为140名，平均每人每天的操作量提高到59吨。工人的日工资从1.15美元提高到1.88美元。这是工具标准化的典型案例。

3.做到能力与工作相适应

为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。第一流的工人是指这样的工人，他的能力最适合做这种工作而且他愿意去做。要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上，并进行培训，教会他们科学的工作方法，使他们成为第一流的工人，鼓励他们努力工作。

4.实行有差别的计件工资制

泰勒认为，工人磨洋工的一个重要原因是报酬制度不合理。计时工资不能体现劳动的数量。计件工资虽能体现劳动的数量，但工人担心劳动效率提高后雇主会降低工资率，从而等同于劳动强度的加大。

针对这些情况，泰勒提出了一种新的报酬制度——有差别的计件工资制。所谓“差别计件工资制”，是指计件工资率随完成定额的程度而上下浮动。如果工人完成或超额完成定额，则定额内的部分连同超额部分都按比正常单价高25%计酬；如果工人完不成定额，则按比正常单价低20%计酬；工资支付的对象是工人而不是职位，即根据工人的实际工作表现而不是根据工作类别来支付工资。泰勒认为，实行差别计件工资制会大大提高工人的积极性，从而大大提高劳动生产率。

5.计划职能与执行职能相分离

泰勒认为应该用科学的工作方法取代经验工作方法。所谓经验工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据个人经验来决定。所以，工人工作效率的高低取决于他们的操作方法和使用的工具是否合理，以及个人的熟练程度和努力程度。所谓科学工作方法，是指每个工人采用什么操作方法、使用什么工具等，都根据试验和研究来决定。为了采用科学的工作方法，泰勒主张把计划职能同执行职能分开，由专门的计划部门承担计划职能，由所有的工人和部分工长承担执行职能。计划部门的具体工作包括:（1）进行时间和动作研究；（2）制定科学的工作定额和标准化的操作方法，选用标准化的工具；（3）拟定计划，发布指示和命令；（4）比较标准和实际的执行情况，进行有效的控制等。

6.实行职能组织制

即将管理的工作予以细分，使所有的管理者只承担一两种管理的职能。这样一来，同只接受一个直接上级领导的军队式组织不同，工人就要从几个不同职能的上级那里接受命令。泰勒设计出八个职能工长，代替原来的一个工长，其中四个在计划部门、四个在车间。每个职能工长负责某一方面的工作，在其职能范围内，可以直接向工人发出命令。泰勒的职能组织如图2－2所示。

图2－2　职能组织制

泰勒认为，这种职能工长制有三个优点:对管理者（职能工长）的培养只要花费较少的时间；管理者的职责明确，可提高效率；由于操作计划已由计划部门拟定，工具和操作法都已标准化，车间现场的职能工长只需进行指挥监督，因此低工资的工人也可以从事比较复杂的工作，从而降低每个单位的工资支出，降低整个企业的生产费用。但是，这种职能组织结构，由于违反了“统一指挥”的原则而没有得到推广。

7.实行例外原理

泰勒认为，规模小的单位可采用上述职能组织原理，规模比较大的单位，还要运用例外原理。所谓例外原理，就是高层主管为了减轻处理纷繁事务的负担，把处理一般日常事务的权力授予下级管理人员，高层主管只保留对例外事项（即重要事项）的决策和监督权，如基本政策的制定和重要人事的任免等。这种以例外原理为根据的管理控制原则，以后发展成为管理上的分权化原则和实行事业部制等管理体制。

二、其他人的贡献

与泰勒同时代的人，如吉尔布雷斯夫妇和甘特等，也为科学管理作出了贡献。美国工程师弗兰克·吉尔布雷斯及其夫人——心理学博士莉莲·吉尔布雷斯，在动作研究和工作简化方面做出了突出贡献。起初弗兰克·吉尔布雷斯在建筑行业中研究用哪种姿势砌砖省力、舒适、有效率。通过试验得出一套标准的砌砖方法，这套方法使砌砖的效率提高200%以上。后来，吉尔布雷斯夫妇在其他行业中进行动作研究，并把工人操作时手的动作分解为17种基本动作，他们把这些基本动作称为“therbligs”（吉尔布雷斯的英文字母倒写并把“t”和“h”两个字母互换一下）。他们的研究步骤是:（1）通过拍摄相片来记录工人的操作动作；（2）分析哪些动作是合理的、应该保留的，哪些工作是多余的、可以省掉的，哪些动作需要加快速度，哪些动作应该改变次序；（3）制定标准的操作程序。与泰勒相比，吉尔布雷斯夫妇的动作研究更加细致、广泛。他们的研究成果反映在1911年出版的《动作研究》中。

美国管理学家、机械工程师甘特是泰勒在米德维尔钢铁公司和伯利恒钢铁公司的亲密合作者，他的最重要贡献是创造了“甘特图”。这是一种用线条表示的计划图表，这种图现在常被用来编制进度计划。甘特的另一贡献是提出了“计件奖励工资制”，即除了支付日工资外，超额完成定额的，超额部分以计件方式发给奖金；完不成定额的，支付日工资。这种制度比泰勒的“差别计件工资制”好，可使工人感到收入有保证，劳动积极性因而提高。这说明，工资收入有保证也是一种工作动力。甘特的代表著作是《工业的领导》（1916年）和《工作组织》（1919年）。

2.2.2　组织管理理论

组织管理理论着重研究管理职能和整个组织结构。其代表人物主要有亨利·法约尔（Henri Fayol，1841－1925）、马克斯·韦伯（Max Weber，1864－1920）和切斯特·Z·巴纳德（Chester Z.Barnard，1886－1961）等。

一、法约尔的贡献

当泰勒等人在美国研究和倡导科学管理的同时，欧洲出现了对组织管理的研究，其中最为著名的就是以法约尔为代表的组织管理理论。泰勒主要关心的是作业方面的问题，注重的是车间管理和科学方法的运用，而法约尔则关注于整个组织，研究有关管理者干什么以及怎样才能干好等更一般的管理问题，即注重于管理者用于协调组织内部各项活动的基本原则的研究。

法约尔，法国工业家，长期担任大公司的总经理。根据自己50多年来的管理实践，法约尔于1916年发表了《工业管理和一般管理》一书，提出了适用于一切组织的企业的经营活动和管理的五种职能，以及有效管理的14条原则。法约尔的一般管理理论对后来的管理理论发展一直起着重大的作用，因而西方也把他称为“现代经营管理之父”。

1.企业的经营活动和管理的五种职能

法约尔指出，任何企业都存在着六种经营活动，管理只是其中的一种活动，其关系如图2－3所示。

图2－3　经营活动和管理职能

六种经营活动分别是:（1）技术活动指生产、制造和加工；（2）商业活动，指采购、销售和交换；（3）财务活动，指资金的筹措、运用和控制；（4）安全活动，指设备的维护和人员的保护；（5）会计活动，指货物盘点、成本统计和核算；（6）管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制。其中，计划是指预测未来并制定行动方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指使企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力得到统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合所制定的计划和所下达的命令。

法约尔对管理的上述定义便于明确管理与经营的关系。法约尔在《工业管理与一般管理》一书中写道，“所谓经营，就是努力确保六种固有活动的顺利运转，以便把企业拥有的资源变成最大的成果，从而导致企业实现它的目标。”而管理既是经营不可缺少的一种活动，又是自成体系的职能。

2.管理的14条原则

法约尔在其《工业管理与一般管理》一书中首次提出一般管理的14条原则。如表2－2所示。

表2－2　管理的14条原则

（续　表）

图2－4　法约尔的“跳板原则”

其中，法约尔的“跳板原则”为:如果有一项信息要由E传送到K，在正常的权力路线下，则要通过组织等级由E向上传达A，再由A传达到K，这样太费事了，影响组织活动的速度。有了这个跳板原则，E可以直接与K联系。但是，他们应先取得上级主管的许可，同时也必须在事后将联系结果报告上级主管。这样，就保证了统一指挥前提下迅速、可靠地进行横向联系。

二、韦伯的贡献

韦伯（Max Weber，1864－1920）是德国柏林大学的一位教授，著名的社会学家，他反对当时盛行的靠传统的自觉和裙带关系来管理的思想，认为这不仅是不公正的，而且还造成了人力资源的巨大浪费。为此，在《社会组织与经济组织》一书中，他提出了一个“理想的行政组织体系”理论，并设计了一个理想的官僚组织模式。这一理想组织模式的特点如表2－3所示。

表2－3　韦伯理想的官僚组织的主要特征

韦伯认为，这种高度结构化的、正式的、非人格化的理想行政组织体系是强制控制的合理手段，是达到目标、提高效率的最有效形式。这种组织形式在精确性、稳定性、纪律性和可靠性等方面都优于其他形式，能适用于各种行政管理工作及当时日益增多的各种大型组织，如教会、国家机构、军队、政党、经济组织和社会团体。韦伯的这一理论，对泰勒、法约尔的理论是一种补充，对后来的管理学家，特别是组织理论家产生了很大影响。韦伯也因而被称为“古典组织理论”的创始人。

三、巴纳德的贡献

巴纳德曾是美国新泽西贝尔电话公司的总经理，他喜欢读书，善于思考，因此被人誉为“博学的经理”。巴纳德把社会学和系统论的思想应用于管理，创立了社会系统理论。其代表著作是1938年出版的《经理人员的职能》，主要贡献是从系统理论出发，运用社会学的观点，对正式组织与非正式组织、团体及个人作出了全面分析。基本观点可以概括如下:

（1）提出了社会的各种组织都是一个协作系统的观点。他认为，组织的产生是人们协作愿望的结果，许多个人办不到的事情，通过协作可以办到。人们在选择是否加入某个组织时，都以个人的目的、愿望动机为依据，主要考虑加入组织后所承担的义务和所得到的报偿是否平衡；而他们是否会继续留在组织中，也取决于他们对组织是否满意及满意的程度。

（2）分析了正式组织的三个基本要素，即成员的协作意愿、组织的共同目标和组织内的信息交流。巴纳德认为，离开了协作意愿，组织成员就没有自我克制，也不会交付出个人行为的控制权；没有组织的共同目标，或组织目标未能和组织成员的动机相结合，组织也就失去了前进的动力。促使上述两个要素发挥作用的则是信息沟通。

（3）在正式组织中存在一种非正式组织。非正式组织是一种因为工作上的联系而形成的有一定的看法、习惯和准则的无形的组织，非正式组织活动对正式组织有双重作用，既有不利影响，也可能对组织的效率有利。

（4）提出了权威接受理论。传统观念认为，权威是建立在等级系列或组织地位基础上，巴纳德则是从下到上解释权威，认为权威的存在，必须以下级的接受为前提，下级对权威的接受是有条件的。

（5）对经理的职能进行了新的概括。巴纳德认为，经理应主要作为一个信息交流系统的联系中心，致力于实现协作。因此，经理的主要职责是:（1）制定并维持一个信息系统；（2）使组织中每个人都能作出贡献；（3）阐明并确定本组织的目标。