组织部门化与层级化

组织的部门化是指组织在横向结构设计中根据分工协作和专业化原则，把性质类似或有密切关系的活动划分在同一部门内，以提高工作效率。

组织的层级化是指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。

一、组织部门化

部门指的是组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门是组织设计的基础，是同类职务的集合，也是管理活动的分组。

部门在不同的组织中有不同的称呼，企业中一般用分公司、事业部、部门、车间、班组等；政府单位称为部、厅、局、处、科等；在学校则是以院、系、教研室等来称呼。

组织部门划分的方法有很多，主要可依据人数、时间、职能、地区、产品、程序和顾客等标准来进行划分。

(一)按人数划分

完全按照人数的多少来划分部门是最原始、最简单的划分方法，划分部门时仅考虑的是人数的多少，传统的军队编制即按照此种划分方法来进行。这种划分方法是抽出一定数量的人在管理者的指挥下去执行一定的任务，在现代科学技术高度发达的社会，组织人员的专业化技能区分越来越精细，单纯地从数量角度来考虑问题已经越来越不能反映不同部门的生产运营能力，所以这种划分方法有被逐渐淘汰的趋势。

(二)按时间划分

按时间划分部门也是较早的一种划分部门的方法，主要适用于组织的基层，这是在正常工作日不能满足生产需要时所采用的。例如，在许多企业里，由于技术和经济上的原因，需要实行员工轮班制，将员工划分为早班、中班和晚班三班制。

这种部门划分形式可以有效地利用设备，它所带来的管理问题主要是监督、效率以及中班和晚班费用较高等问题。

(三)按职能划分

按职能划分部门是最普遍采用的一种划分方法。职能部门化是按照生产、财务、工程、质量、营销、人事、研发等基本职能活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，图5-3是一个典型的按职能划分部门的组织图。这种划分方式适合于品种单一、规模较小的企业。

图5-3　按职能划分的部门化组织图

1.职能部门分的优点

(1)能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性，使之能有效地管理组织的基本活动。

(2)符合活动专业化的分工要求，能够充分地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性。

(3)简化了培训、强化了控制、避免了重叠，最终有利于管理目标的实现。

2.职能部门化的缺点

(1)由于人、财、物等资源的过分集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工。

(2)这种划分方式也可能助长部门主义风气，使部门之间难以协调配合。部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现。

(3)由于职权的过分集中，部门主管虽容易得到锻炼，却不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长。

(四)按产品或服务划分

随着企业的进一步成长与发展，企业面临着增加产品线和扩大产品规模以获取规模经济和范围经济的经营压力，管理组织的工作也将变得日益复杂。按产品或服务划分部门是根据企业生产经营不同产品或提供不同的服务内容对企业活动进行分组，这种划分方法适合于实行多元化战略的大型企业。典型的按产品或服务划分部门的组织图如图5-4所示。

图5-4　按产品或服务划分的部门化组织图

1.产品或服务部门化的优点

(1)各部门专注于产品的经营，并且充分合理地利用专有资产，提高专业化经营的效率水平，这不仅有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争，而且有助于比较不同部门对企业的贡献，有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整。

(2)这种划分方式使每个产品或服务部门的管理者都是进行全面管理和协调的全能管理者，有利于综合管理人才的培养。

2.产品或服务部门化的缺点

(1)每个产品或服务部门都有生产、研发、营销、人力资源管理等部门，造成这些职能活动的重复，增加管理费用。

(2)各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现。

(3)企业需要为各产品或服务部门配置适合的全面管理人才，也增加了总部对全能管理人才的监督成本。

(五)按地域划分

按地域划分部门是根据地理因素设立管理部门，把某一地区的业务集中于某一部门全权负责，政府机构就是按地区划分行政部门，对于一个地域分布较广或业务区域设计较广的组织来说，按地区划分部门是必要的和有效的。按地域划分部门的目的是调动组织区域的经济性，谋求取得地方化经营的某些经济效果，所以，一个组织经营的地域分散、缺乏通信联络，并不是按区域划分部门的唯一理由。只有当各地域的政治、经济、文化等因素影响到管理效率和成本时，按地域划分部门才能充分发挥其优势。图5-5是按照区域划分部门的典型组织图。

图5-5　按区域划分的部门化组织图

1.地域部门化的优点

(1)组织可以把权责下放到地方，鼓励地方参与决策和经营。

(2)针对性强，能对本区域环境变化迅速做出反应，区域内人员能很好地协作，各种活动易于协调。

(3)通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险。

(4)有利于综合管理者的培养。

2.地域部门化的缺点

(1)企业所需的能够派赴各区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制。

(2)各区域可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高。

(3)区域间会相互竞争，争夺组织资源，形成区域的本位主义。

(4)给总部协调带来困难。

(六)按顾客部门划分

按顾客或服务对象的部门划分是指根据不同顾客群体来进行部门划分。在激烈的市场竞争中，以企业为中心的生产观念正在向以顾客需求为中心的市场观念转变，创造和满足顾客需求成为企业竞争的焦点。当组织的不同顾客群体的需求具有较大差异时，通常会考虑这种部门划分方法，典型的组织图如图5-6所示，例如大学中的研究生院、成人教育学院、MBA中心等；服装生产企业的老年市场部、妇女市场部、儿童市场部等；证券公司的大客户室、中户室和散户厅等。

图5-6　按顾客划分的部门化组织图

1.顾客部门化的优点

有利于深入分析特定顾客群体的需求，加深对顾客的了解，满足不同顾客群体的个性化需求。

2.顾客部门化的缺点

(1)存在部门之间的协调问题以及下属部门的重复设置问题，可能使组织某些资源如设备、人员等不能充分利用，忙闲不均。

(2)有些组织的顾客需求和特点变化较快，顾客细分指标难以明确，界定各顾客群体的难度较大。所以，只有当顾客群体达到一定规模时，这种部门划分方式才会比较经济。

(七)按流程部门划分

按流程部门划分是指按照工作或业务流程来组织业务活动，人员、材料、设备比较集中或业务流程连续是实现流程部门化的基础，如图5-7所示。例如，有些制造产品的生产，需要经过锻压、机械加工、电镀、装配和检验等流程；燃煤发电厂发电要经过燃煤运输、锅炉燃烧、汽轮机冲动、电力传输、电力配送等几个主要流程等。

图5-7　按流程划分的部门化组织图

1.流程部门化的优点

(1)将产品的流程统一管理，能提高管理效率。

(2)能提高生产效率，发挥规模经济优势。

2.流程部门化的缺点

会增加部门之间的衔接和协作管理难度，增加管理成本。

这种部门划分方法只适用于流程能够明确划分的产品或服务的生产运营。

二、组织层级化

组织设计的层级化是指组织的纵向设计，纵向设计的关键问题是必须科学合理地设置管理层次与管理幅度。

(一)管理幅度

1.管理幅度的概念

管理幅度也称为管理宽度、管理跨度，是指组织的管理者能有效领导和指挥的直接下属人员的数量。一个组织的管理幅度在很大程度上决定了组织中管理人员的数量和管理层次的数目。

对管理幅度的研究源远流长，传统的观点认为，组织有一个普遍、通用的管理幅度模式。例如，第一次世界大战时英国将军汉密尔顿(Tan Hamiton)依据军事组织的历史得出结论:管理幅度应该在3~6人，“平均一个人脑的有效界限只能处理3~6人”，越是接近整个组织的最高司令，就越应该按3个人一组进行；越是接近组织基层的战列步兵，就越是应该按6个人一组进行。另外，英国著名的管理学家林德尔·厄威克(Lyndall F Urwick)也说:“对于上级当局者来说，理想的下属人员是4名。而在委派的职责是执行具体任务而不是监督别人的最基层中，这样的数目也许是8~12人……”另外，日本管理学者认为，一个领导人管理的直接下属一般8个人为宜，并称此为“下八律”。

当然，管理学家对管理幅度的提法不尽相同，这些只是局部经验，不能推而广之。在现实中，组织实践者并没有发现组织有一种最好的、普遍适用的管理幅度确定方案，也不存在任何形而上学式的结论，也就是说，管理幅度不是也不可能是一个常数，其具有很大弹性。关于这一方面，管理学家做的研究和调查也是颇多的。

(1)法国早期管理学家格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)根据组织上下之间的相互关系以及下级彼此打交道的联系，得出如下结论:在管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的互相交往的人际关系数几乎以几何级数增加。

(2)美国管理学家欧内斯特·戴尔(Ernest Dale)曾调查了美国100家大型企业，其最高经营层的管理幅度从1~24人不等，中位数在8~9人。另一次在41家中型企业所做的相同调查显示，中位数是6~7人。美国管理协会调查研究揭示，大型公司(超过5 000人)总经理的管理幅度平均为9人，中型公司(500~5 000人)总经理的管理幅度平均为7人。

这些研究和调查表明，去确定一种适合于任何组织的管理幅度是没有意义的，在考虑一个组织管理者的管理幅度时，人们不应该只关注数字。而确定合理管理幅度的最有效方法是依据组织所处的内外部环境条件而定。

2.管理幅度设计的影响因素

一般而言，组织的管理幅度受到下列因素的影响:

(1)管理者与其下属的工作能力。

能力越强的管理者，在不降低组织有效性的前提下，比相同管理层次上负责类似管理工作的其他管理者能直接管辖的下属人员越多。同理，一个管理者能直接有效领导指挥的下属人数，与下属的工作能力有很大关系，下属工作态度越积极、工作能力越强，则需要上级的监督管理越少，管理者的管理幅度也就越宽。

(2)管理工作的复杂程度。

不同的组织、不同类型的管理者所面对的管理工作的复杂程度是不同的。如果管理工作都是一些重复性的简单的问题，管理者的管理幅度自然较宽；相反，组织的管理问题多是非重复的专业性问题，管理工作需要花费的时间精力较多时，管理幅度自然较窄。

(3)管理的规范性。

组织的岗位职责划分越清晰，管理越规范，则管理者的管理幅度越宽；反之，一个组织的岗位职责划分不清晰，管理规范性和工作计划完善程度越差，管理者的管理幅度越窄。

(4)授权程度。

一个组织职权是集中于高层还是分散于下层，对管理者的管理幅度也具有很大影响。管理者如果善于把管理权限适当地授予下属，让下属在工作时享有较大的自主权，管理者需要亲自处理的问题自然会减少，管理幅度有可能变宽；反之亦然。管理组织的集权分权以及如何适度授权的问题，将在下一章中进行详细讲解。

(5)工作地点的相近性。

不同下属的工作岗位在地理位置上越分散，越会增加下属与直接上级之间的沟通困难，从而影响上级直接主管的下属数量。随着现代通信技术的快速发展以及现代交通的快速便捷性不断提升，这一因素对管理幅度的影响正在变小。

(6)沟通和联络技术。

组织沟通渠道越通畅，采用的沟通技术和联络手段越先进，信息传递的效率越高，管理者的管理幅度就越宽。相反，如果组织信息传递渠道不通畅，沟通技术和联络手段十分落后，导致组织信息沟通越发困难，管理者的管理幅度就越窄。

(7)外部环境

当组织的外部环境越复杂多变，组织遇到的新情况和新问题越多时，管理人员就越需要付出更多的精力和时间去关注外部环境变化，不断调整组织的战略和计划，这种情况下，管理者能够给予下属的监督和指导就越少，管理幅度会变窄；相反，当外部环境比较简单稳定时，组织工作会变得简单有序，管理者能抽出更多的时间关注下属的工作情况，管理幅度就会变宽。

(二)管理层次

1.管理层次的含义

管理层次是指组织从最高层管理人员到最低层工作人员中间所有的级数。层次是纵向的组织环节，管理层次过多或者管理层次过少都是不合理的。管理层次过多，就需要为组织配备更多的管理人员，增加了管理费用和他们之间的协调难度，从高层到基层的组织的信息传递速度和效率降低，同时，过多的管理层次可能使得每个管理人员的能力无法充分发挥，打击人员的积极性，人力资源使用效率下降；管理层次过少，又使上级的战略和决策得不到准确的实施，使上级把过多的精力放到对下级的协调过程中，难以集中精力处理大的决策问题。

一个组织的管理层次的多少，从根本上说，应根据组织的任务量与大小规模而确定。规模较大而任务量较多的组织，其层次可多一些；规模较小而任务量较少的组织，其管理层次应适当减少。

2.管理层次和管理幅度的关系

管理层次与管理幅度相关，在组织规模一定的情况下，管理者较宽的管理幅度意味着较少的管理层次，较窄的管理幅度意味着较多的管理层次，即二者存在反比关系。因为管理者的管理幅度受到诸多因素的影响，所以每个组织适合的最佳管理层次是不同的，这里有一个关键的问题，那就是组织集权和分权程度、授权方式，这一问题将在下一章进行具体介绍。

按照管理幅度与管理层次的反比关系，组织形成了两种典型的层次结构:高耸型结构和扁平型结构。

(1)高耸型结构。

高耸型结构，是指管理者在组织中每个层次的管理幅度较窄，而具有较多的管理层次的结构形态，如图5-8所示，古典或传统的组织结构大多是高耸型结构。

图5-8　高耸型结构

高耸型结构因为每个管理人员所辖的下属人数较少，可以有充足的时间和精力对下属进行具体的指导，对其工作进行严密监督和控制，使上级意图可以得到很好地体现，且这种结构层次分明，管理严密，纪律严明，组织成员职责分工明确，组织的稳定性很高。

但是高耸型结构也存在许多不足之处，主要体现在:管理层次过多，协调难度加大；指挥链过长，信息传递慢且容易失真；设置较多的管理层，致使管理费用升高；下属在组织中的参与程度降低，不利于发挥其积极性，不利于培养人才等。

(2)扁平型结构。

与高耸型结构相反，扁平型结构是指管理者在组织中每个层次的管理幅度较宽，而具有较少的管理层次的结构形态，如图5-9所示。

图5-9　扁平型结构

扁平型结构有利于缩短上下级的距离，密切上下级之间的关系，因为管理幅度较大，被管理者具有更多的工作授权，自主性和积极性提高，同时因为指挥链缩短，使信息纵向传递效率提高，降低了管理协调费用。

与之相对应，扁平型结构中每个管理者的管理幅度较宽，各级主管人员的负担较重，精力容易分散，所以对下属人员的工作能力要求较高，否则容易出现管理失控。

1981年韦尔奇就任通用电气公司CEO后，对通用电气的管理结构进行了大刀阔斧的改革。从l981年到1992年，该公司被撤销的部门多达350余个，管理层级由12层锐减至5层，副总裁由130名缩减至13名。通过这一番改革，通用电气的官僚主义大为减轻，灵活性明显提高。自韦尔奇成功再造通用电气之后，扁平化组织结构逐渐成为一种管理时尚，并西风东渐，被我国不少企业所接受和践行。可以说，组织扁平化是未来组织结构变革发展的趋势，但是管理幅度的扩大与管理层次的较少并不一定适应于所有的组织。扁平型组织结构的成功，需要考虑到组织授权的程度、人数的工作能力、工作的性质和组织的沟通效率等因素，除此之外，一种与扁平型组织相适应的健康而强大的组织文化也是必不可少的。