人员测评指标设计原则和基本方法

第二节　人员测评指标设计原则和基本方法

一、测评指标设计原则

(一)针对性原则

在对不同类别被测人员进行功能测评时，测评指标体系中的各项指标应有所不同，要针对各类人员的具体特点来进行指标设计。在设计评价标准时，应首先对各岗位进行工作分析，确定它对人员素质在心理、道德、智力、能力、绩效和体能等方面的基本要求，然后进行调查研究，归纳提炼出评价标准。对于不同类型的人进行测评的指标是不同的，即使有些指标相同，但其内容是不一样的或者其权重设置是不一样的。

如测评的对象是科技人员，其测评指标除了应具备的基本要素之外，还应具备一些特殊要素如设计能力、实际操作能力等。如管理人员，其特殊指标有决策能力、组织能力等。

(二)可操作性原则

即设立的标准应该可以辨别、可以比较、可以测评。也就是说，评价标准所展示的标志是可以直接观察、计算或能通过一定的方法辨别、把握和计量的。因此，在进行评价标准设计时，要充分考虑可操作性，评价标准的措词应当通俗易懂，避免意义含糊不清;测评标准的内容和形式，应当尽量简化，突出重点。

(三)完备性原则

完备性指的是处于同一个标准体系中的各种标准相互配合，在总体上能够全面地反映工作岗位所需具备的素质及功能的主要特征，使整个考评对象包含在评价标准体系内容之中。即在能够获得被测评者素质结构完备信息的基础上，以尽可能少的指标个数来充分体现测评目的。例如，反映被测人员综合分析能力的具体指标可以多种多样，其中由严密性、精确性、理解力和逻辑性四个指标组成的指标体系，就能满足指标设计中完备性原则，这样既做到了使指标的个数尽可能少，又很好地反映了被测人员的综合分析能力。

(四)独立性原则

即设立的评价标准在同一层次上应该相互独立，没有交叉。一般来说，企业经营管理的评价指标体系由多个层次构成，独立性原则要求同一层级上的A指标与B指标不能存在重叠和因果关系。即A∩B=0。

(五)精练性原则

测评指标的设计应尽量简单，只要能达到既定目的并获得所需要的功能信息就行。换言之，就是要把一切不必要的以及不能反映素质测评特点的指标都删除。冗杂繁琐的要素往往掺杂相互重叠的成分，如不筛取，不仅费人费时，难以被采纳和掌握，而且会使测评结果成为重叠信息，降低测评的有效性。

(六)权重原则

测评指标体系中各个指标针对不同的测评目的(如招聘、培训等)和不同测评对象(如管理人员、技术人员等)应有不同的权重，体现同一素质对不同人员的不同要求程度，以提高素质测评体系的效度。

二、测评指标设计的基本方法

(一)工作分析法

工作分析法是一种以确定职位工作要求与责任范围为目的的人力资源管理方法，通过工作分析，可以明确所从事的工作要求任职者应具备哪些素质，哪些素质是必不可少的，哪些素质是最重要的，哪些是不需要的，哪些素质是无关紧要的。在素质测评要素的设计中，运用工作分析的操作步骤如下:

(1)根据测评目的与工作要求，确定需要调查的职位范围，制订调查提纲与计划;

(2)采用一定方法广泛收集有关职位任职者的主要工作要求与内容素材;

(3)通过定性方法筛选，形成内容全面的素质调查表，包括品德、智能、知识、经验与资历等方面的调查内容;

(4)在更大范围内进行调查，要求被调查者对调查表上的素质内容进行评价与补充;

(5)对调查结果进行多元统计分析，筛选主要素质项目;

(6)对筛选出的主要素质测评项目进行试测或专家咨询，以保证素质测评目标的实现。

表3.8是采用工作分析法得到的素质测评要素。

表3.8　厂长素质分析表

(二)专题访谈法

研究者通过面对面的谈话，用口头信息沟通的途径直接获取有关专题信息的研究方法。例如，可以通过与领导者、人事干部、某职务人员等人进行多次的广泛交谈，交谈内容围绕下述三个问题展开:

(1)你认为具备什么条件的人最适合担任╳╳职务?

(2)╳╳职务的工作成效检验的主要指标是什么?

研究者分析汇总访谈所得的资料，可以获取许多极其宝贵的材料。专题访谈法有个别访谈法和群体访谈法两种。

个别访谈轻松、随便、活跃，可快速获取信息。群体访谈以座谈会的形式进行，具有集思广益、团结民主等优点。两种形式的采用或有机结合，有助于测评要素的确定。

专题访谈法具有简单、易行，研究内容集中，便于迅速取得第一手材料等优点，因而在实践中广泛运用。但是谈话无统一规范，使信息的获取与加工都要受到研究者个人条件的影响。

(三)问卷调查法

问卷调查法是指运用内容明确、表达正确的问卷量表，让被调查者根据个人的知识与经验，自行选择答案的研究方法。

例如，研究者通过访谈法把评价某职务人员的测评要素归纳为40个要素，为了筛选要素或为了寻求关键要素，可以用问题或表格的形式进行问卷式的民意调查。

问卷形式按答案的标准化程度可以分为开放式问卷和封闭式问卷两种。

开放式问卷无标准化答案和回答程序，被调查者可以根据自己的真实想法，自由回答。例如，某油田科技拔尖人才评价量表的调查问卷中有如下两题:

(1)你认为拔尖人才主要应当具备什么条件?

(2)你认为“草案”中提供的十项能力是否合理?要增加或删减吗?

封闭式意味着有标准的答题方式，常见的封闭问卷有是非法、选择法、等级排列法三种。

(1)是非法。要求被调查者对问卷中的每一个问题作出“是”或“否”的回答。例如，教师需要有较强的口头表达能力吗?是□否□。

(2)选择法。要求被调查者从并列的两种假设提问中，作出选择。例如，研究人员应当有合作精神□，研究人员应当有民主作风□。

(3)等级排列法。要求被调查者对多种可供选择的方案，按其重要程度排列出名次。

例如，现代领导者应该具有事业性、责任性、坚韧性、原则性、民主性这五项品德特性，试按重要性依次排列这五个特性。

一般而言，开放式问卷可以广泛了解民意，大量收集信息，适合于要素选择的初级阶段运用，封闭式问卷答案规范，便于统计分析，适合于素质的分析判断及要素体系的总体规划。

下面是专家问卷的示例:

我们拟对某公司员工所应具备的素质做一次调查研究。你在这方面很有研究，特请您对以下指标予以评定，具体方法是在每个指标的右边方格中选一项打分，每一项分数分别为4、3、2、1。其中“4”表示完全同意，“3”表示同意，“2”表示不同意，“1”表示完全不同意。

感谢您在百忙中支持和协助我们调查，我们将把调查研究的最后结果寄给您，并望今后能保持联系。

此致

敬礼!

2009年10月10日

附表:

您的姓名　　　　，年龄　　　　岁，文化程度　　　　，工作单位　　　　，职务　　　　

您认为某公司员工最需具备的素质有哪些?请据此对下列素质一一作出评价(见表3.9)。

表3.9　素质测评指标评价表

(四)个案研究法

对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究，期望从典型个案中推导普遍规律的研究方法称为个案法。常见的个案研究法有典型人物(或事件)分析法与典型资料分析法两大类。

典型人物分析法是通过对典型人物的工作情况、具体表现或工作角色特征的剖析研究，来编制人员测评的指标体系的方法。具体操作步骤是，首先要明确测评的目的与对象，其次依据测评目的与对象特征来选择典型样本，再次是要选择适当的方法，对典型人物做一个透彻全面的分析，关键要能在众多特征内容中找出最主要的特征，要能在众多特征的观察中寻找到最为客观的标志。

典型资料分析法以人物或时间的文字资料为直接研究对象，通过对这些材料的总结分析，归纳出测评指标体系。可以选择成功的典型资料，作为正向测评指标，也可以选择失败的典型资料，作为反向测评指标。如每个企业都可以找到自己企业某种工作岗位的不成功者的素质特征来做反向测评指标的分析。例如，日本人从《孙子兵法》中的“五德”素质中提出了现代企业领导者选拔的五种素质:

(1)智:领导者必须聪明而有智慧，遇事能作出准确无误的判断和及时合理的决定。

(2)信:信赖自己的下级并能获得部下的信任。

(3)仁:体贴、爱护下属，时刻把部下的事情挂在心上。

(4)勇:有勇气、有魄力，处事果断，雷厉风行。

(5)严:遵守法纪，赏罚严明。

个案是现实生活中的典型，它具有真实、可信等优点，所以由此产生的要素既有针对性，又有较为全面的整体构思。缺点是研究周期长，研究结果具有描述性，容易受研究者的经验、知识、能力等个人因素的影响。

(五)胜任力特征分析法

这是一种基于胜任力概念的素质测评指标分析法。胜任力指标体系的形成一般应经过以下步骤:

第一步，确认企业战略，需要对组织面临的竞争挑战和组织文化进行研究。同时明确胜任力模型将主要运用在何处，是侧重于绩效考评、薪酬管理、人员、选拔，还是职业发展与培训。只有了解企业的远景，才能了解组织与员工的目标与共同利益，发展符合企业文化和员工可接受的有效胜任力模型。

第二步，数据收集，需要选择合适的方法来收集模型构建中必要的数据信息，这将是构建过程中的主要工作。通过数据收集，得到胜任力的主要模块和指标体系。

构建素质模型最为常见的方法是行为事件访谈法，它主要是与特定工作领域或工作职位上的高绩效者面谈——有时也会找一些普通绩效的员工作为对比——引发他们讲述自己的成功故事。面谈的目的是为了识别导致高绩效的行为。通过与一批成功者的面谈，比较并总结他们的成功故事，对照与一般员工或非成功者在绩效差距方面的行为特征，我们可以找出关键的支持高绩效的行为主题和特征。这些能够区分在特定工作领域或岗位上成功者与非成功者的行为事件和行为特征就形成了“特征素材库”。然后，在这些特征素材的基础上选择出与工作要求关联度强的那些特征作为该工作领域或职位的胜任力特征，进而组成相应的胜任力特征(指标)体系。确定胜任力特征权重的依据可以通过以下几种方法:

个人访谈:有时高绩效的行为事件难以归纳，而且随着组织的变化，过去的成功并不意味着现在乃至未来的成功。在这种时候，往往需要与关键管理岗位员工进行面谈，了解其成功的行为。

焦点小组:让一些来自于同一层次的员工组成小组，让他们历数出高绩效者普遍具备的胜任力项目，或者提供足够的事例。这种方法比访谈拥有更宽的信息来源，而且更加有效地集中于未来导向的成功因素。

问卷调查:将一系列行为书面列出，加以描述，要求被调查者指出哪些行为是组织中高绩效者才有的，这对于修正适合组织的模型十分有效。

专家数据库:从已有的胜任力模型中找出专家意见，在类似的模型环境中识别出重要的资质信息。

第三步，数据集成，需要将已收集的数据进行归纳，这需要采取一些统计分法，对前面形成的要素和数值进行因子分析，从而提炼出主要影响因素。

第四步，有效性分析，模型初步成型之后，构建过程并没有结束，还需要通过绩效考评进行效度验证。只有在一定时间后，员工的绩效符合素质模型中的预测，才能证明此模型是有效的。然而这一步往往被很多企业所忽视，构建出的模型就失去了其区分绩效的效用了。