领导的权变理论

领导权变理论主要研究与领导行为有关的情境因素对领导效力的潜在影响。主要有弗雷德·菲德勒(Fred Fiedler)的权变模型、罗伯特·坦南鲍姆(Robert Tannenbaum)和沃伦·施(Warren Schmidt)　、　—　、·(Paul Hersey)和肯尼思·布兰查德(Ken neth Blanchard)的情境领导理论等。

领导权变理论的出现，标志着现代西方领导学研究进入了一个新的发展阶段。

5.1　领导行为连续体理论

坦南鲍姆和沃伦·施密特于1958年提出了领导行为连续体理论。他们认为，经理们在决定何种行为(领导作风)最适合处理某一问题时常常产生困难。他们不知道是应该自己做出决定还是授权给下属做决策。为了使人们从决策的角度深刻认识领导作风的意义，他们提出了下面这个连续体模型。

图4－3　领导行为连续体理论

从左到右分别是：

(1)领导做出决策并宣布实施。在这种模式中，领导者确定一个问题，并考虑各种可供选择的方案，从中选择一种，然后向下属宣布执行，不给下属直接参与决策的机会。

(2)领导者说服下属执行决策。在这种模式中，同前一种模式一样，领导者承担确认问题和做出决策的责任。但他不是简单地宣布实施这个决策，而是认识到下属中可能会存在反对意见，于是试图通过阐明这个决策可能给下属带来的利益来说服下属接受这个决策，消除下属的反对。

(3)领导者提出计划并征求下属的意见。在这种模式中，领导者提出一个决策，并希望下属接受这个决策，他向下属提出一个有关自己的计划的详细说明，并允许下属提出问题。这样，下属就能更好地理解领导者的计划和意图，领导者和下属能够共同讨论决策的意义和作用。

(4)领导者提出可修改的计划。在这种模式中，下属可以对决策发挥某些影响作用，但确认和分析问题的主动权仍在领导者手中。领导者先对问题进行思考，提出一个暂时的可修改的计划。并把这个暂定的计划交给有关人员进行征求意见。

(5)领导者提出问题，征求意见做决策。在以上几种模式中，领导者在征求下属意见之前就提出了自己的解决方案，而在这个模式中，下属有机会在决策做出以前就提出自己的建议。领导者的主动作用体现在确定问题，下属的作用在于提出各种解决的方案，最后，领导者从他们自己和下属所提出的解决方案中选择一种他认为最好的解决方案。

(6)领导者界定问题范围，下属集体做出决策。在这种模式中，领导者已经将决策权交给了下属的群体。领导者的工作是弄清所要解决的问题，并为下属提出做决策的条件和要求，下属按照领导者界定的问题范围进行决策。

(7)领导者允许下属在上司规定的范围内发挥作用。这种模式表示了极度的团体自由。如果领导者参加了决策的过程，他应力图使自己与团队中的其他成员处于平等的地位，并事先声明遵守团体所做出的任何决策。

在上述各种模式中，坦南鲍姆和施米特认为，不能抽象地认为哪一种模式一定是好的，哪一种模式一定是差的。成功的领导者应该是在一定的具体条件下，善于考虑各种因素的影响，采取最恰当行动的人。当需要果断指挥时，他应善于指挥；当需要员工参与决策时，他能适当放权。领导者应根据具体的情况，如领导者自身的能力，下属及环境状况、工作性质、工作时间等，适当选择连续体中的某种领导风格，才能达到领导行为的有效性。

5.2　费德勒模型

费德勒以一种“你最不喜欢的同事”(简称LPC)量表来反映和测定领导者的领导风格。

他把领导方式假设为两大类：以人为主和以工作为主。一个领导如果对其最不喜欢的同事都能给予好的评价，就被认为对人宽容、体谅，注重人际关系和个人声望，是以人为主的领导；如果领导者对其不喜欢的同事批评得体无完肤，则被认为惯于命令和控制，是只关心工作的领导者。与此同时，他还把影响领导有效性的环境因素归结为以下三种：

1)领导者与下属之间的相互关系

领导者与下属之间的相互关系指领导者得到被领导者的拥护和支持的程度，即领导者是否受下属的喜爱、尊敬和信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力和影响力就越大；反之，其影响力就越小。这是影响领导有效性最重要的因素。

2)职位权力

职位权力是指与领导者职位相关的正式职权及其从上级和整个组织各个方面所得到的支持程度，即领导者现居职位能对下属所拥有的实有权力，包括领导者的地位、权威与责罚、升贬、任免、加薪、指派等能力。职权是否明确、充分，在上级和整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领导者对其下属的雇用、工作分配、报酬、提升等的直接决定权越大，其对下属的影响力也越大。

3)任务结构

任务结构是指下属所从事的工作或任务的明确性，包括目标对成员来说是否清晰、成果的可测度、解决问题的方法是否具有正确性及完成任务的途径和手段的多少等。如果所领导的群体要完成的任务是清楚的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比较容易控制，领导也可更加有的放矢；反之，工作规定不明确，成员不知道如何去做，领导者就会处于被动地位。

菲德勒将这三个环境变数任意组合成8种群体工作情境，对1200个团体进行了观察，收集了把领导风格与工作环境关联起来的数据，得出了在各种不同情况下使领导有效的领导方式。

表4－3　费德勒模型

菲德勒的研究结果表明，根据群体工作情境，采取适当的领导方式可以把群体绩效提高到最大限度。当情境非常有利或非常不利时，采取工作导向型领导方式是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领导方式更为有效。菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，个体的LPC分数决定了他最适合于何种情境条件。因此，提高领导有效性的途径只有两条：第一条是替换领导者以适应情境。如果领导者不能适应他所在的领导情境，那么只能用另外一个领导者来替换他。第二条是改变情境以适应领导者，即重新建构任务结构和领导职位权力，使环境符合领导者的风格。

5.3　情境领导理论

1969年，组织行为学家保罗·赫塞(Paul Hersey)和管理学家肯·布兰查德在合著《组织行为学》一书中全面阐述了情境领导理论(situational leadership theory)。该理论认为，领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。作为影响领导方式有效性的权变因素，成熟度(maturity)指下属对自己直接行为负责任的意愿和能力，它由工作成熟度和心理成熟度两项要素构成。工作成熟度是指一个人工作的知识和技能；心理成熟度则是指一个人做事的意愿和动机。

情境领导理论的核心是情境领导模型。情境领导模型由两部分构成：被领导者的成熟度水平和领导者的行为模式。工作行为表示领导者用单向沟通的方式向下属说明该干什么、何时、何地、用何种方法完成任务；关系行为表示领导者用双向沟通的方式，即用心理的、培育社会感情的措施指导下属，并照顾职工的福利。下属成熟度可分为四个阶段：第一阶段(M1)，对执行某任务既无能力又不情愿，既不胜任工作又不能被信任；第二阶段(M2)，缺乏能力，但愿意从事必要的工作任务；第三阶段(M3)，有能力，但不愿意做领导希望他去做的事；第四阶段(M4)的，既有能力，又愿意做领导让他去做的事。

还有四种领导者行为模式：告知或命令式(高工作—低关系)(S1)，这时领导者需要提供清晰和具体的指令，明确告诉下属具体该干什么、怎么干以及何时何地去干，不重视人际关系和激励；推销或说服式(高工作—高关系)(S2)，这时领导者既要表现出高度的任务取向以弥补下属能力的缺乏，又要表现出高度的关系取向以使下属“领会”领导者的意图，要同时提供指导性行为和支持性行为，领导者重视人际关系，采用激励手段调动下属的积极性；参与式(低工作—高关系)(S3)，这时领导者的主要角色是提供便利条件与沟通渠道，与下属共同决策，运用支持与参与风格，同时采用激励手段，鼓励群体积极性；授权式(低工作—低关系)(S4)，领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务，这时领导者是不需要做太多工作的，换句话说，这时领导并非必要。下属成熟度与领导方式之间的对应关系为：当下属成熟程度为M1时，选择S1告知式领导方式；当下属成熟程度为M2时，选择S2推销式领导方式；当下属成熟程度为M3时，选择S3参与型领导方式；当下属成熟程度为M4时，选择S4授权式领导方式。

图4－4　情境领导模型

可见，当下属的成熟度越来越高时，领导者不仅要不断降低对他们活动的控制，还要不断减少关系行为。就如同家长与孩子的关系一样，当孩子越来越成熟并能承担责任时，家长需要逐渐放松控制。

5.4　路径—目标理论

加拿大多伦多大学伊万斯(Martin G.Evans)于1968年提出“路径—目标”模式，他的同事罗伯特·豪斯(Robert House)于1971年做了扩充和发展，形成一种权变理论。罗伯特·豪斯把激发动机的期望理论和领导行为理论结合起来，提出了路径—目标理论(path-goal theory)。该理论主要阐述了领导者能够做些什么来激励下属努力实现目标，其基本点是有效的领导者通过下列方式激励下属实现目标：①明确下属试图从工作中得到的结果；②用其期望的结果奖励那些取得高绩效和完成工作目标的下属；③为下属指明完成工作目标的路径，清除任何有碍取得高绩效的障碍，并向下属表明自己对他们的能力充满信心。

按照路径—目标理论，领导者的角色是帮助员工理解应该完成什么(目标)和如何完成(路径)，但是领导者必须确定每位员工的风格。路径—目标模型提出了四种领导方式：

(1)指挥型领导(directive leadership)。领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等。给下属明确任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。当工作任务模糊不清、变化大或下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，这种方式是合适的。

(2)支持型领导(supportive leadership)。领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在下属有需要时能够真诚帮助。这种领导方式特别适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。

(3)参与型领导(participative leadership)。参与型领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。当任务相当复杂，需要组织成员间高度的相互协作时，或当下属拥有足够完成任务的能力并希望得到尊重和自我控制时，采用这种方式是合适的。

(4)成就导向型领导(achievement-oriented leadership)。领导者为员工设立较高的期望；员工在实现挑战性目标时，与员工对能力的自信进行沟通，并且努力塑造意愿行为。这是参与型领导方式的一种特殊类型，它主要强调目标设置的重要性，领导者通过为下属设置富有挑战性的目标和鼓励下属完成这些任务来管理下属。只要下属能完成目标，他们就有权自主决定怎么做。领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向型领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。

途径—目标理论强调领导的有效性取决于领导行为、下属、任务之间的协调配合，对于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式，因此，领导者必须对工作的一般环境和员工的特殊特征两个因素进行分析。在工作环境中，领导者必须确认员工的任务是否已经结构化了；正式权力系统是否最适合于指挥型或是参与型领导，以及现在的工作群体是否满足了员工的社会和尊重需要。领导者必须评估与每位员工有关的三个主要因素。第一个因素是控制点。这是针对员工成就来源的不同观点：员工成就是来自于个人努力(内部点，这更适合于参与型风格)，还是来自于外部力量(外部点，这更适应于指挥型方法)。第二个因素是员工接受他人影响的意愿。如果该变量较高，则指挥型方法更能取得成功；如果较低，则更适合于参与型风格。第三个因素是自我觉察的任务能力。对自身能力更加自信的员工最适合于支持型领导。相反，对自身的任务能力缺乏自信的员工更易受到成就导向型领导者的影响。

5.5　领导者—参与模型

1973年维克多·弗罗姆(Victor Vroom)和菲利普·耶顿(Phillip Yetton)提出了领导者—参与模型(leader-participation model)，该模型将领导行为与参与决策联系在一起。由于认识到常规活动和非常规活动对任务结构的要求各不相同，研究者认为领导者的行为必须加以调整以适应这些任务结构。弗罗姆和耶顿的模型是规范化的——它提供了根据不同的情境类型而遵循的一系列的规则，以确定参与决策的类型和程度。这一复杂的决策树模型包含7项权变因素(可通过“是”或“否”选项进行判定)和5种可供选择的领导风格。弗罗姆和亚瑟·加哥(Arthur Jago)后来又对该模型进行了修订。新模型包括了与过去相同的5种可供选择的领导风格，但将权变因素扩展为12个，其中10项按5级量表评定。

这12项权变因素如下：

(1)质量要求：这一决策的技术质量有多重要?

(2)承诺要求：下属对这一决策的承诺有多重要?

(3)领导者的信息：你是否拥有充分的信息做出高质量的决策?

(4)问题结构：问题结构是否清晰?

(5)承诺的可能性：如果是你自己做决策，下属是否一定会对该决策做出承诺?

(6)目标一致性：解决问题所达成的目标是否一定会对该决策作出承诺?

(7)下属的冲突：下属之间对于优选的决策是否会发生冲突?

(8)下属的信息：下属是否拥有充分的信息进行高质量的决策?

(9)时间限制：是否有相当紧张的时间约束限制了下属的能力?

(10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集在一起的代价是否太高?

(11)动机—时间：在最短的时间内做出决策对你来说有多重要?

(12)动机—发展：为下属的发展提供最大的机会对你来说有多重要?

弗罗姆建议管理者对上述12项问题采用自问自答的方式，来帮助确定面对某个具体问题时采用的领导风格。例如，对“你是否拥有充分的信息做出高质量的决策”，如果答案是否定的，那么自己独立决策的独裁I领导方式就不可取。又如，“下属对这一决策的承诺有多重要”。如果回答是肯定的，下属参与程度最低的独裁I和独裁II领导方式可能不合适。弗罗姆和其他人的研究表明，与这个模型一致的决策一般是成功的，与这个模型不一致的决策一般是失败的。下属好像更喜欢与这个模型一致的决策。

该模型认为对于某种情境而言，5种领导行为中的任何一种都是可行的。它们是：独裁I(AI)，独裁II(AII)，磋商I(CI)，磋商II(CII)和群体决策II(GII)，具体描述如下：

AI：你使用自己手头现有的资料独立解决问题或作出决策。

AII：你从下属那里获得必要的信息，然后独自作出决策。在从下属那里获得信息时，你可以告诉或不告诉他们你的问题。在决策中下属的任务是向你提供必要信息而不是提出或评估可行性解决方案。

CI：你与有关的下属进行个别讨论，获得他们的意见和建议。你所作出的决策可能受到或不受下属的影响。

CII：你与下属们集体讨论有关问题，收集他们的意见和建议，然后你所作出的决策可能受到或不受到他们的影响。

GII：你与下属们集体讨论问题，你们一起提出和评估可行性方案，并试图获得一致的解决办法。

弗罗姆和加哥运用计算机程序简化了新模型的复杂性。不过，如果这其中不存在“灰色带”(即变量十分清晰，能够以“是”或“否”准确回答)，没有严格的时间限制，并且下属在地域上也不分散时，管理者依然可以运用决策树来选择他们的领导风格。

弗罗姆和杰戈认为，领导的有效性是决策的有效性减去决策成本，再加上参与决策的人的能力开发而实现的价值的函数。做出有效的决策是可能的，但如果这些决策对发展下属的能力没有作用或作用太小，或者决策过程很昂贵，那么这些决策会降低组织整体人力资本水平。因此，领导风格可能是时间驱动的，或者是发展驱动的。

图4－5　领导者—参与模型