摘 要:众包,作为商业模式创新之一,特指将公司或机构把过去由员工执行的工作任务以自由自愿的形式外包给非特定的大众网络。“人人猎头”是国内第一个将众包模式运用于中国招聘市场的产品。本案例描述了“人人猎头”创始人王雨豪如何通过互联网思维来颠覆传统猎头行业的众包模式的设计、运营和再创新过程。2012年,王雨豪在“名片碰碰”基础上推出了“出卖朋友拿赏金”的众包招聘平台,初步设计了推荐者和平台利润分享的盈利模式。在商业模式运营过程中,招聘企业自主定价、用户极简主义、商家联运模式是众包模式运营三大法宝。此后,王雨豪在已有众包模式上逐步尝试加入“免费”概念和大数据运营基因,试图在垂直领域将招聘众包越做越深。然而,在移动互联网巨头O2O战略推动下,“人人猎头”这一众包模式的发展存在极大的不确定性。
关键词:人人猎头;众包;商业模式;王雨豪
0 引言:没有商业模式的创业是耍流氓
“世上是没有什么特定成功秉性的,兰之幽谷,梅之沃土,都自有道理,勇敢地做那些随心所欲不逾矩的事情吧。”自称创业赌徒的王雨豪,在连环创业的路上是屡败屡战,但是从没放弃。从2003年算起,十多年里,王雨豪亲手创建过雷珂照明、雷珂生物、即略网络、众聘科技4家公司,涉足半导体、生物、(移动)互联网、招聘等众多行业,前两次创业成功给王雨豪带来了原始资本积累和圈内声名,即略的两次被迫转型也透支了自身声誉。
2009年4月,即略名为“即时客”的类微博产品推向了市场,花了一年多时间和逾500万元投资,平台却依旧只有活跃度极低的40多万用户。市场的“叫好不叫座”,资源技术支撑的乏力,终于让王雨豪看到“小脚穿大鞋”的不切实际。2011年,即略开始谋求转型。受到Bump启发,即略网络开发了一款主打手机名片互换的“名片碰碰”APP应用,项目上线时就获得了百万美元级融资。在15个月的时间里,“名片碰碰”聚集了包含了近百万的客户,也花掉了前期融资。同时,与“名片碰碰”类似的产品如雨后春笋般涌现,基础性移动应用服务带来的盈利模糊性,短时间就把“名片碰碰”逼入死角。
“名片碰碰”遭遇停滞困难时,王雨豪正在黑马营进修。周鸿祎的指点让他意识到了前期创业的症结所在。“新一代创业者必须学习如何在恐龙林立的世界中找到自己的位置,能成为黑马的公司必须找到大企业所不具备的商业模式,才能像扣住恐龙关节一样让其无法翻身。”他突然明白,“即时客”和“名片碰碰”都吃了“恐龙亏”,既是败在了一味追求“大而美”,更是败在了“基础性服务”的商业模式模糊性。“没有商业模式的创业都是耍流氓”,没有商业模式便没有收入,企业终将陷入纯粹依靠投资无法后续的境地,更何谈蚂蚁绊倒大象?
1 “人贩子”王雨豪与众包模式设计
1. 1 人无我有寻突破
经过两次失败,王雨豪告诫自己不再做商业模式遥遥无期的创新。反思新的产品设计,他认为要能针对具体行业满足用户明确需求,围绕这个需求也能够利用到互联网的技术或者解决方案。用他的话说,就是“用互联网的思维,去改造传统行业”。
机会很快与商业嗅觉敏锐的王雨豪再一次相遇。在一次前往奇虎360的拜访中,他注意到360内部正在进行大型的海报宣传,鼓励内部员工推荐亲朋好友应聘职位,成功录用后将给予推荐人大手笔奖励。一个灵感闪过,“假如企业愿意花重金进行内部推荐,为什么不把这个机会放到外面来,扩大彼此的可能?”王雨豪突然看到了方向,不仅仅是360需要人才,社会上有很多的企业都在为人才招聘而感到棘手。虽然通过猎头公司可以找到合适的人才,但是猎头高昂的费用并不是每个公司都愿意承担的,而很多企业在招聘中高端人才时,也更愿意接受内推,因为这样匹配度高同时成本也低。回去后,王雨豪开始琢磨:是否存在一种新模式,能够从移动互联的角度植入到利润颇高的传统猎头行业?
“平台型公司称霸,人才型公司为王,霸王二分猎头市场”,是传统猎头行业的写照。所谓“人才型”猎头大势力,类似Fesco、People Search,它以猎头经理为骨干,主动打电话招募应聘者,在推荐人才录取后,收取相当于该人才3个月薪资左右的佣金。“人才型公司”通常只愿意把时间花费在高薪、高管职位上,高成本加专业度,使其流程复杂,价格昂贵。“平台型”大势力以三大巨头前程无忧、智联招聘、中华英才为首,这类公司的商业模式奠基在“预收费”制度上,预先向企业用户收取费用,然后开放履历库给企业,实际上做着信息分类的工作。然而,履历银行的无效率性、差匹配性长久为企业所诟病,由于缺乏一道人才筛选的流程,人资经理直接面对履历大海,浪费许多筛选与面试的时间,大有一种“便宜没好货”的架势。
“凡是别人做得不好的地方,都有我们的机会。”王雨豪相信,用户需求是最根本的创业导向,同时达到招聘的“效率高、匹配好、价格低”并非“鱼和熊掌”不可兼得。360之旅让王雨豪灵光乍现,当猎头模式、用户体验、招聘受众这些问题放在一起后,他想到了“名片碰碰”积累起的手机通讯录,每个人结成的社会网络,不都有可能让自己摇身一变成为“专业猎头”吗?
能在招聘市场中找到人无我有的蓝海,这让王雨豪感到无比兴奋,于是“人人猎头”应运而生。“‘人人猎头’并不是一个完全新生的事物,而是名片碰碰的迭代。在移动客户端上,我们运用了名片碰碰的技术。基于手机通讯录的照片,全球我们是第一家,没有人比我们更前面。”王雨豪终于让“走投无路”的“名片碰碰”柳暗花明。
1. 2 出卖朋友拿赏金
想要做和怎么做是两回事,有了初步的想法并不等于形成系统的商业模式。发现用户需求只是设计商业模式的第一步,紧跟着就要通过市场细分,以便准确定位和匹配需求。
“‘人人猎头’的定位很简单,就是中端职位,年薪10万元以下的不接,30万元以上的无能为力。”王雨豪分析,10万元以下的工作一般要求应聘者有一两年工作经验,网络招聘快速,简单,成本低,完全可以满足;高端的招聘需要双方的相互观察、讨论,过程冗长,不适合移动互联行业。而“人人猎头”要做的,是激活往往处于被动求职、年薪10万~ 30万元的人群。通过对于中端招聘市场这一目标客户的准确定位,“人人猎头”成功避开了与定位于低端招聘的平台型招聘巨头的正面竞争,也与定位于高端招聘的人才型公司实现了错位发展。事实上,高端招聘市场往往需要更加复杂的面试流程,并不适合众包模式。中端招聘市场定位契合了这类求职者的特点。这类客户往往没有时间主动地去寻找更好的工作机会,而传统的招聘方式和猎头招聘的弊端显现,不能为这部分人群带来有效的信息匹配。
如何让企业和求职者通过“人人猎头”速配?平台战略首先是王雨豪想到的。但是为什么别人会推荐身边的朋友来应聘?王雨豪马上想到了“众包”概念。“众包”最早是由连线杂志记者杰夫·豪(Jeff Howe)在 2006年6月提出的,是指利用互联网的手段和平台,把任务进行社会化的发包,然后由社会的公众来完成这个任务,由发包者提供奖金。全球最大的维基百科就是众包模式,周航的易道用车也是众包模式,澳大利亚最大的图片网站也是通过一些民间摄影师提供作品,然后进行销售。日本的无印良品也是通过众包的模式,征集社会上的设计师,为无印良品设计作品,由无印良品支付费用。“人人猎头”也完全可以通过悬赏和众包来调动全社会资源。模式也越来越清晰。通过成立一个平台,企业可以在上面发布最新招聘职位,并悬赏一定的奖金,所有的人都可以推荐身边认为合适的人参与招聘,一旦推荐的人被最终录用,推荐人就可以拿到赏金。简而言之,“人人猎头”就是用“悬赏+众包”的模式来杀入传统猎头行业。直白而言,这是一种“出卖朋友拿赏金”的方式。在“人人猎头”平台上,每个人都可以通过“卖”自己或“卖”朋友,一旦“卖出去”,便可以拿走用人企业支付的高额奖金。这是以“颠覆式创新”的姿态杀入,利用用户的碎片时间来满足企业的招聘需求。
就这样,王雨豪从众包模式入手,将耗时耗力又低效的“找人”任务放在了“人民”的肩上,在猎头行业创造了一个新的商业模式。企业发布“悬赏令”,用户推荐手机通讯录朋友,“人人猎头”则在后台进行一些分析筛选程序,并转身一变,成为了平台管理者。
剩下的事情就是招聘平台的建立。敢说敢做的王雨豪马上想到的就是利用公司现成的“名片碰碰”平台。2012年9月21日,“人人猎头”作为一个简单的MVP(Minimum Valuable Product,最小可行化)产品,初步上线。在上线后的第十天,“人人猎头”成功为美国通用汽车研发部门成功推荐一名高级开发工程师,上线一个月便积累了超过4万用户。2012年10月,“人人猎头”的微信端也浮出水面。到2013年7月21日为期10个月的时间中,“人人猎头”的APP下载量达到数十万,月活跃度60. 3%,微信关注用户已近10万人。
1. 3 盈利模式助前进
新颖的商业模式给“人人猎头”带来了强大的曝光率。2013年1月,它就完成了近2 000万元人民币的天使轮融资;2013年5月,又再次获得KPCB 4 000万元左右人民币的A轮投资。这意味着,“人人猎头”已经成为估值上亿人民币的公司。但王雨豪决心不再过度依赖融资,没有盈利模式而只能依赖融资的感觉形同“吸毒”,短暂的兴奋感过后只会步入绝境,如同前两次失败。
从上线第一周开始,“人人猎头”就已经拥有十分清晰的盈利模式。简单而言,就是“从悬赏金额中分得一杯羹”,王雨豪借鉴了苹果的分成方式,同时结合自己团队的测算,最终形成“三七分成”的局面,即在企业提供的一个月薪资奖金中,70%给那些推荐人,剩下的30%作为平台的收入。在用户达到2. 5万的时候,“人人猎头”已经实现了每月50万元的营业收入。截至2013年3月,“人人猎头”的当月收入过了百万,平均每个月的收入增长到保持着60%~ 70%的增长。王雨豪表示,平均完成一个订单,“人人猎头”能有1万元左右的收入,以此类推,若能有一万个职位在此平台上发布,在职位完成达到30%的情况下,其收入就能够突破3 000万元。
2 众包模式运营:猎头人人易,人人猎头难
“悬赏众包”模式虽新,但“所有的商业模式都是灵光乍现,要讲一个很有创意的商业模式落地,需要付出大量努力”,王雨豪认为,招聘流程的合规透明,履历职位的分析匹配,过去在传统招聘行业已经建立起的能力,必须在新模式下融进平台管理里重新思考。更为重要的是,如何通过有效定价策略的实施,充分调动平台使用者参与平台的积极性,也是众包模式能否成功的关键。
2013年7月,“人人猎头”发布了具有革命性意义的移动应用3. 0版本,初步搭建起一个CHB三方平台。平台中,C端(Candidate)为候选人用户端,服务功能主要着重于提供候选人更好的职业规划;B端(Business)为企业端,以开放定价的方式让企业用户得以更灵活地去操作招聘过程; H端(Hunter)为猎头端,这对于个人猎头来说是种新的玩法,在“人人猎头”的平 台上,猎头们可以控制他们想要的回报。作为“众包悬赏”招聘的平台式开创者,王雨豪更要思考的是,如何更好地管理并激励CHB三方,让其在平台上保持体验感、活跃性、满意度,同时源源不断地吸纳“新人”加入,从而形成自己的平台核心竞争力?
2. 1 自主定价撬动效果付费的企业市场
招聘企业(猎头公司)和求职者都是平台的使用者,如果没有更多的招聘信息,求职者根本不会使用这一平台。因此,首要问题是如何吸引招聘企业在“人人猎头”平台发布招聘信息。想到自己过去遇到的招人难问题,王雨豪发现,为招到好的员工而投奔猎头公司时,往往在价格面前望而却步丧失了主动权。为什么不能将“人人猎头”打造成一个“自由竞争的双向选择市场”?这好比百度的竞价排名,一方面,企业可以按照自己的紧急重要程度以及预算,进行对于悬赏任务的自主定价;另一方面,企业可以在招聘成功后进行赏金的发放,大有“一手交钱,一手交货”的刺激感。
就这样,“人人猎头”形成了“注册流程、自主定价悬赏招聘、免费发布招聘职缺、开放的后台管理系统、移动视频简历浏览、完全按照效果付费”的企业服务体系,大大提升了企业的体验度。
自主定价并非没有约束。刚上线时,“人人猎头”对悬赏金额的设置是不小于年薪的5%,但经过一段时间,发现大部分企业对于将月薪(即年薪的8. 33%)拿出来作为悬赏金都可以接受。因此,“人人猎头”现在对悬赏金的最低要求为不得低于职位第一年年薪的8. 33%。如果企业希望达到更大的激励效果,也可自行设置更高的悬赏金。相较于传统猎头高达年薪25%的收费,“人人猎头”这种“破坏式”的定价策略,秒杀了猎头行业所谓“三年不开张,开张吃三年”的高毛利。低成本辅之以灵活的自由度,对企业方的黏性大大增加,在上线不到半年的时间里,“人人猎头”就与100多家企业达成了合作。
“因为每个企业的招聘需求是不一样的,我们必须对客户开发有所定位与聚焦,这也是真正对用户负责。”王雨豪希望将核心客户聚焦于“有进取心的企业”,在“人人猎头”的平台上,有诸如百度、腾讯、携程等具有相当规模却仍坚持创新的大企业,也囊括了许多中小创新的创业型企业,每发布100个职位,成功的匹配度会达到20个左右。能够站在企业的角度思考,他认为是提高招聘完成率的制胜法宝。因此,王雨豪甚至将公司内部开发出的“猎人五部曲”招聘流程推广给客户,并且在“人人猎头”人数不多的团队内设立10个人左右的人才分析团队,其工作在于将用户提交的信息经过系统筛选之后进行再一步的筛选和分析。经此到企业手中的候选人,既保证了速度,也保证了质量。
为了进一步提高企业用户的黏性,“人人猎头”专门推出了人才通缉令的微信服务号,这个平台以服务企业为准,同时覆盖了企业自有的社交群体以及“人人猎头”平台用户,企业可以在微信平台上自由发布人才通缉令,招聘人才。至此,定价的自主性、人才获取的低成本以及个性化的服务体验,成为“人人猎头”吸引企业用户的三大法宝。
2. 2 产品极简主义黏住个人用户
有了招聘信息后,下一步就是如何吸引个人用户。王雨豪深知,“众包”的内在要求,实际上是发动人民,打赢人才争夺战。只有留住平台上的个人用户,对其有所激励与控制,同时增大其对平台的依赖性,提高体验感,才能壮大整个“人人猎头”。
如何吸引更多的人加入到平台当中,承担起“猎头”的职能,提高选拔的效率性?把人脉变成钱脉,是王雨豪对“人人当猎头”的首要理解,他将这称为“推荐人制度”,推荐人为了拿到悬赏,会先思考被推荐的人是否适合,这就消除了一部分的无效率性,而“人人猎头”方面也会再进行一道简单的征信工作,确认被推荐人的应聘意愿。
王雨豪想带给用户的,显然不仅仅是皱巴巴的“悬赏金”而已,在产品上不断创新,缔造自己的产品核心竞争力,才能不断保持自己的先发优势。在“人人猎头”发展的一年多时间中,平台的功能翻新速度相当快,在新推出的“人人猎头”3. 0版本中,个人用户可以获得基于大数据分析的职位匹配与推送;进行移动简历制作,通过二维码扫描实现简历的快速流转与投递;甚至通过异步视屏投递视频简历,提高面试几率。
所谓“把简单留给用户,把复杂留给自己”,“人人猎头”做到了极致。
随着平台人数的增多和“人人猎头”移动端功能的丰满,王雨豪开始思索进行用户区隔。2014年初,“人人猎头”针对个人用户求职者推出了手机简历,求职者在上面可以直接创建简历,也可通过“人人猎头”主站、LinkedIn等第三方导入现成简历进行编辑修改。完成简历后,求职者可以选择职位直接投递,也可以通过微信朋友圈、新浪微博、LinkedIn将简历分享给好友,让好友帮忙推荐。王雨豪希望将简历应用从主应用逐渐剥离,未来主应用将主要服务于猎头用户,而收集简历则独立出来服务于求职者,而其终极目的,显而易见是为了给不同用户打造更高的用户体验。
2. 3 联运创造共赢
身为创业企业,难免遇到阶段性的成长缓慢性问题。流量是所有招聘网站的痛点,“人人猎头”也不例外。纵然已经拥有APP客户端、网站、“名片碰碰”以及微信入口,但在王雨豪看来,这远远不够。“我们不会简单地买流量,干付费预装之类的傻事。”王雨豪不希望延续传统招聘行业的烧钱模式,他想到了苹果和盛大在游戏推广中的“联运”,由运营方提供流量,开发者提供游戏产品。
王雨豪认为,将“联运”模式复制到“人人猎头”,是利用互联网思维“去中心化”,将分散的资源集合在一起。通过和媒体平台、社交网络、各类移动应用合作,在其产品中提供适合其用户的职位众包,自身能够快速获取大量用户,对于联运方,也能在招聘悬赏中分得一杯羹,并且增加流量引入和用户活跃度。双赢的局面,如何抗拒?
王雨豪的第一站瞄准了自己担任专栏作家的福布斯中文网。福布斯中文网汇集大量企业高管与行业精英,这些人完全就是招聘行业B(企业)端的代表人物,能够带来大量的招聘信息,本身甚至也可能成为有求职需求的人才。2013年6月,“人人猎头”与福布斯中文网以“联运”模式进行合作,上线招聘服务栏目“中国好职位”、“人才拍卖行”,其中不仅能汇集企业CEO的声音,还展示“人人猎头”精选的职位招聘,一方面为福布斯中文网提供了更多的CEO用户活跃度,另一方面也为“人人猎头”获取了更大的流量。
草根革命者要闹革命与巨头抗衡,“人多力量大”是根本。因此,王雨豪在接下来的几个月中,接连找到了近20个合作伙伴,包括《创业家》杂志、艾瑞网、黑马营、黑马大赛、91无线开发者社区、搜狐新闻、飞马旅、东方企业家杂志、阿里云OS等。匹配的信息、简洁的界面和流程,为“人人猎头”带来了满意的用户体验。截至2013年底,“人人猎头”的注册用户数提升至100万以上,其招聘信息精准推送至超过1 000万的用户眼前。而其给联营伙伴带来的可观分成和提升的用户活跃度,也使其很快成为福布斯中文网的独家照片服务提供商和91无限开发者社区的签约招聘伙伴。
对于未来,英国FT中文网、21世纪经济报道、tophr、上海商报、HRROOT、天使汇、触宝输入法、E店宝电商ERP服务软件成为了王雨豪的下一个目标。PC互联网时代招聘门户的中心化在“人人猎头”这里被改变,“联运”模式通过商务合作与其他垂直社区整合资源推广,成为“人人猎头”这一草根革命者PK行业巨头的利刃。
3 商业模式再创新
“人人猎头”给猎头行业带来了醒目的冲击。“人人猎头”创建至今,王雨豪和他的团队一直处在巨大的争议中。有人用扯淡来形容,认为猎头的事需要的是专业化,并非一个新的模式所能“颠覆”的,“人人猎头”没有赚大钱的可能性;有人认为,也许三年之内猎头行业将被改变。在这个互联网飞速发展的时代,“没有固若金汤的商业模式,对于一个企业来讲,甚至是每个阶段都不一样”。王雨豪必须时时警醒,不断思考,“人人猎头”的竞争优势在哪里?它的不可复制性在哪里?它的竞争力又该如何保持?
3. 1 放弃“赚钱”,用策略换市场
“人人猎头”无疑还有很长的路要走,它的专业性、简历质量质疑度、用户黏度等方面都受到了不同声音的质疑。2013年6月,王雨豪在敏感时期与小米科技董事长雷军进行过正式会面。针对王雨豪的简单描述,雷军给出了三个建议:怎么用更少的人做事,即怎样能够去做一个更加有互联网特性的平台系统?怎么学会疯狂,即如何在发展中保持最快的速度,“用速度改变质量”,以快制胜?怎么“忘记”赚钱,即如何在最短的时间内获得最大的市场?这三个建议给了王雨豪极大的思考。
王雨豪开始调整“人人猎头”做“人才服务平台”的战略性方向。他开始思考“放弃赚钱”的做法,打趣自己“自废武功”。2013年7月中旬,“人人猎头”提高回馈平台用户的悬赏金额,其中给推荐人(微猎头)和自荐人的为全部赏金的85%,给企业代理商(微BD:协助人人猎头扩展签约客户的代理商)的为全部赏金的15%。换个角度来看,王雨豪是在“用策略换市场”,在放弃真金白银收入的同时,“人人猎头”作为平台,获得了用户数量、流量、影响力等另一种形式的“收入”,做到“以快制胜”。
3. 2 构建大数据招聘生态系统,展望O2O
王雨豪充满自信,获得大量的用户和较高的用户活跃度之后,沉淀大量的用户信息和数据,平台的衍生价值也会得以实现。
2014年1月,“人人猎头”推出简历银行(rrlt. com),作为一个人才搜索工具。在简历银行中,用户可以将自己的简历存入人才库中,并开通供其他用户付费下载的服务。同样是基于众包模式,简历银行将传统网络招聘公司的人才数据销售模式从B2B变革为C2C模式。简历银行同样支持自主定价和积分支付。“人人猎头”迈出了大数据的第一步,并开始尝试“悬赏分成”之外的盈利模式。
图1 “人人猎头”的招聘生态系统
到目前,“人人猎头”针对平台上的三类典型用户,架构了一个完整的招聘生态系统(见图1)。简历银行、手机简历、人才通缉令、人人猎头APP四个产品分别为人才、企业和猎头提供了服务入口。
王雨豪每每提及,“人人猎头”将做人才领域的淘宝,建设完善的通信体系、支付体系、信用体系、评价体系等,吸引越来越多的企业客户和个人猎头利用这个平台,从而建立起一个新的基于社交网络的平台。互联网思维从来没有边界,也许,“人人猎头”就是下一个腾讯、下一个facebook,利用平台上成千上万的大数据打造成一匹O2O的黑马,突破疆域,冲出人们的视野。
4 “人人猎头”的未来
“种一棵树和种一颗麦子,它们的成长期是不一样的,如果非要用种麦子的预期去种一棵树,那么失败就是必然的事”,王雨豪曾这样提及。时下,许多创业企业的想法都来自于国外的模仿,而“人人猎头”却决心走出一条自己的路。
在互联网日新月异的今天,无论是互联网招聘的大佬还是充满复制可能性的小企业,都将“人人猎头”置身于一个充满竞争的地位。无论是面对行业巨头Linkedin、51job、智联招聘,还是新晋的行业创新者类似猎聘网、大街网等,以及带有复制性竞争的举贤网、猎上网等,王雨豪时刻都保持着紧迫感,思考如何保持“人人猎头”的竞争优势,并不断优化“人人猎头”的商业模式。
一方面,“人人猎头”要应对的是社交网络化的竞争对手。职场社交网络风生水起,填补了面向职场人群的垂直化社交和服务的空白(如表1所示)。其中,全球人才最聚集的LinkedIn商务社交网络,目前已拥有超过2亿的注册用户。国内以“天际网”、“优士网”、“大街网”、“经纬网”等为代表,它们或多或少地都带有LinkedIn的影子,而首个以“社区化招聘”为创新点的猎聘网则在吸取传统网站的功能下,通过人与人的社会关系模式,对中高端招聘进行运作。
表1 猎头行业竞争手段
另一方面,人人猎头面对的是层出不穷的后来者,包括“云猎头”、“淘猎网”、“悬赏聘”等,从网络到移动端的范围内,微招聘、推荐招聘、二维码招聘等新方式都让“人人猎头”处在不进则退的包围之中。
2014年1月18日,农历新年的前两周,“人人猎头”举办了第一届年会,参加年会的员工已经在一年里由个位数增加到了70多个。年会上,“人人猎头”播映了由公司全体员工参演的电影《永不埋没的青春》。王雨豪在朋友圈中说:“我将带着我的小伙伴们看我们自己演的贺岁片,祝贺我吧!”“人人猎头”的故事,在王雨豪永不埋没的青春里急速前行,它终究还处于幼年阶段,未来,它到底能成为一个彻底的颠覆者,还只是一个未遂的“政变者”?我们拭目以待。
正如人贩子王雨豪所言——“征战尚未成功,小子仍需努力”。
Crowdsourcing Innovation of Renrenlietou
LIU Zhiyang,QIU Shumin
(Shanghai University of Finance and Economies,Shanghai 200433,China)
Abstract:Crowdsourcing, an innovation of business model, means the company o utsources its tasks performed by employees to nonƽspecific public network.As the first domestic recruitment firm applying the crowdsourcing model, Renrenlietou gains great attention. This case gives a detail of Renrenlietou and its founder Wang Yuhao, concerning the design, operation and reƽinnovation of its crowdsourcing via the “Internet thinking”.In 2012, Wang Yuhao launched the crowdsourcing recruitment platform on the basis of“Bumper cards”.In the way of“Betraying a friend to take the bounty”, the profit sharing between hunters and Renrenlietou was set as preliminary profit model.In the course of operating the business model, there are three magic weapons, that is, the independent pricing of enterprises, the minimalist of users,and the multiƽmodal of cooperators.Afterwards, Wang Yuhao tried to add the concept of“Free”and “Big data”gradually,in an attempt to exploit the vertical field of crowdsourcing recruitment.However, due to the O2O strategy of the mobile internet giants, the future development of Renrenlietou exists great uncertainty.
Keywords:Renrenlietou; Crowdsourcing; Business Model; Wang Yuhao
案例使用说明
一、教学目的与用途
1.本案例的教学目的:
(1)掌握创业过程的机会识别和机会开发过程。
(2)理解颠覆式创新的真正含义,掌握什么是商业模式创新。
(3)探讨互联网思维与商业模式创新的相互促进作用。
(4)掌握商业模式的分析与选择,理解商业模式在实践中的执行。
(5)激发对未来的互联网创业的思考。
2.本案例主要适用于创业管理课程,也适用于战略管理课程。
(1)创业管理。本案例可用于创业管理中的创业机会的识别、筛选和开发过程,以及创业者的素质的分析。同时,创业过程中创新商业模式的设计,可以作为教师授课过程中的重点内容。
(2)战略管理。案例涉及的基本问题是商业模式的创新,商业模式创新与战略管理关系密切,它关系到战略的计划与实施,关乎动态竞争战略,是教师在授课过程中可以着重讲授的内容。
二、启发思考题
1.互联网思维与传统行业商业模式创新的关系是怎样的?
2.商业模式设计过程是如何的?
3.商业模式创新包含哪些要素?
4.商业模式与运营模式的关系如何?
三、分析思路
教师可以根据自己的教学目标(目的)来灵活使用本案例。这里提出本案例的分析思路,仅供参考。
(一)启发思考题1
1.理解互联网思维的真正含义。
2.理解互联网思维通过颠覆式创新能够对传统行业进行改造。
(二)启发思考题2
1.理解商业模式设计过程包含的价值发现、价值生产与价值占有过程。
2.理解价值发现过程即分析蓝海价值曲线。
3.理解价值生产过程即决定与谁一起生产。
4.理解价值占有过程即思考如何抢占蛋糕。
(三)启发思考题3
1.了解商业模式的9要素模型。
2.理解商业模式各要素的变动都会带来新的商业模式。
(四)启发思考题4
1.理解运营模式实际上是商业模式的执行问题。
2.理解运营模式的创新可以推动商业模式的创新。
四、理论依据与分析
(一)启发思考题1
现代管理学之父彼得·德鲁克曾经说过,当今企业之间的竞争,不是产品之间的竞争,而是商业模式之间的竞争。颠覆式创新的理论者Clayton Christensen的《创新者的窘境》对颠 覆式创新进行了深度研究。他将颠覆式创新分为两类:一类属于低端颠覆(lowƽend disrup-tion),即能给现有产品提供一个更简单、低价或更方便的替代品;一类属于新市场颠覆(newƽ market disruption),即开拓一个之前并不存在的市场空间。商业模式创新对传统行业的颠覆,更多的属于低端颠覆。而对于互联网飞速发展的今天,对传统行业的颠覆与互联网思维密不可分。
“互联网思维”一词最早由李彦宏在2011年的演讲《中国互联网创业的三个新机会》中提及,当下引起了热议,并没有标准的定义。总体而言,互联网思维是一种商业民主化的思维,是一种用户至上的思维,是在互联网对生活和商业影响力不断增加的大背景下,企业对用户、产品、营销和创新乃至整个价值链和生态系统重新审视的思维方式。它不是技术思维,不是营销思维,也不是电商思维,而是一种系统性的商业思维,并且适用于所有企业。对于互联网思维的解读,当下的诸多创业型公司创始人有自己的看法。周鸿祎认为,互联网思维的关键在于用户至上、体验为王、免费与跨界。传统的产业模式下,企业与客户之间的关系是一种简单的商业关系,传统产业卖功能,互联网思维卖价值、卖体验。雷军认为,互联网思维的核心是口碑,互联网让口碑形成巨大的商业价值。
将互联网思维融入传统行业,一般有四个阶段:第一阶段是传播层面,即社会化营销;第二阶段是渠道层面,即将渠道从线下搬到线上,构造电子商务;第三阶段是供应链层面,包括消费者定制,消费者参与到产品设计和研发环节;第四阶段则是价值链层面,用互联网思维重新架构企业,从传播、营销、供应链到运营管理方面全面由互联网来驱动,组织架构和管理方式也会面临相应调整。
在将互联网思维融入传统行业的过程中,往往会产生新的商业模式,对传统行业进行改造,开创一片新蓝海。
所谓商业模式,被学术界广泛接受的是2005年Tucci、Pigneur和Osterwalder在《理清商业模式:这个概念的起源、现状和未来》中提出的。商业模式是用于阐明某个特定实体的商业逻辑,它是一种概念性的工具,包含了一系列要素及其关系。这个定义明确了商业模式的五个特征:①它是一个商业逻辑;②它包含诸多要素及要素之间的关系;③它包含对客户价值描述;④具有可持续性的收入流并且能够盈利;⑤它是对公司构架的描述,是对合作伙伴网络和关系资本的描述。商业模式主要是围绕为客户创造价值产生的,而互联网思维的关键也在于客户至上,互联网的突破性思维往往能够帮助企业找到提高用户价值与体验性的方法,或许就是“撬动地球的那个支点”。
改变或者淘汰,是当下传统行业所共同面临的生存问题。互联网思维的出现,并非占到传统行业的对立面,恰恰相反,它可能是改变传统生意的一个奇迹。互联网的创新不是凭空造出,而是将传统行业的经营模式在互联网上重新排列组合。用互联网的思维去重构传统行业,会使整个行业重新进行排序和定位,会不断涌现传统模式发现不了的潜在商机。所谓重构,就是减少传统行业中的价值链环节,或是重新排序。利用互联网思维对传统产业进行颠覆,实际上包含两个层面。一是传统企业如何利用互联网、利用IT、利用高科技来改造自己的商业模式,通过拓宽业务领域和盈利空间,提高自己的持续盈利能力,从而使自己更具有竞争力。二是互联网思维与传统企业的嫁接。互联网的主角严格来说就是传统企业,与传统企业结合得好,就可以产生倍增效果。
商业模式的创新并非脱离传统产业,更多地是在传统产业的基础上,产生一个新的细分占领点或对价值链的某部分进行优化,而这种创新,随大环境的变化而产生出不同的特点,互联网思维便是这个时代将长久持续的大环境。互联网思维激发出更多的商业模式创新,商业模式创新颠覆更多的传统产业,从而促发更多的创业机会。“人人猎头”利用移动互联网,通过“众包”的创新模式,极大地缩短了传统猎头行业的价值链,给客户传递了多、快、省的体验感,颠覆了传统的猎头行业。未来,互联网思维颠覆传统产业的创业者必将越来越多。
(二)启发思考题2
当外部环境发生变化时,领导者的第一要务就是商业模式的创新。商业模式说明了企业如何通过价值发现、价值匹配、价值占有三个方面的因素进行设计,在创造顾客价值的基础上,为股东创造企业价值,为商业伙伴创造伙伴价值(如图2所示)。商业模式从本质上讲是企业的价值创造逻辑。
图2 商业模式设计过程
1.价值发现/价值主张。
价值主张即企业如何选择目标顾客并通过产品或服务给目标顾客创值价值。商业模式的价值核心即为价值主张。明确价值创造的源泉,是对机会识别的延伸。若绕过价值发现的思维过程,创业者容易陷入“如果我们生产出产品,顾客就会来买”的错误逻辑,而这正是许多创业实践失败的重要原因之一。
W. Chan Kim与Renée Mauborgne在《蓝海战略》一书中提出了进行价值发现的方法——价值曲线法。所谓价值曲线,是指顾客所需的某种产品(服务)包含有若干要素,不同顾客对每个要素的需求程度不同。价值曲线的背后,蕴含的是关于行业现状和未来商机的宝贵战略信息。运用价值曲线的蓝海方法,其本质在于对影响顾客价值的基本要素进行加、减、乘、除,并在此基础上形成新的价值曲线,从而提出新的价值主张。
对原价值曲线进行加减乘除,其本质是挑战行业现有的战略逻辑和商业模式。“剔除”促使企业考虑提出在行业长期竞争中攀比的因素,这些因素实际已不再具有价值,甚至降低了价值,此时,购买者所重视的价值发生了变化,但公司只顾相互竞争,而没有采取任何行动应对变化,甚至对变化毫无察觉。“减少”促使企业考虑产品或服务是否过度设计。如果公司提供给消费者的超过了实际所需要的,那就是徒然增加成本却没有任何收益。这两个问题(剔除和减少)可以帮助企业将成本水平降低到竞争对手之下。“增加”促使企业在消费者的现有需求中提升消费者的需求价值,并使之成为核心能力。“创新”帮助发现购买者价值的新来源,以创造新的需求,改变行业的战略定价标准。与前两个问题相对,这两个问题(增加和创造)对如何提升购买者的价值、创造新的需求进行启发。在对剔除、减少、增加和创造四个问题进行分析后,可以进行全新的价值曲线勾勒,形成新商业模式下的创新价值主张,从而将四个问题转化为行动(如图3所示)。
图3 价值主张发现方法
2.价值生产(匹配)。
明确价值主张后,商业模式进一步需要对价值生产进行设计。价值创造在商业模式中主要是指使用资源的能力和资源的分配。价值创造要求企业选取合适的资源并充分发挥和利用资源。它是商业模式的核心部分。企业的资源不是均等的,每个资源对于不同的企业都有着特殊的意义。商业模式不同,企业所需的资源也是不同的。
企业的价值创造主要考虑的是合作伙伴之间的关系和自身的核心竞争力。只有充分发挥企业自身的核心竞争力,才能不断创新,不断为客户提供价值,为企业自身创造价值。这个过程又需要结合企业外部的参与者,主要是企业的合作伙伴和竞争者。企业充分利用合作伙伴的资源,维持良好的合作伙伴关系,合理分配与合作伙伴之间的利益关系,与伙伴共同创造和分享价值,实现“共赢”。对于竞争者,这要求企业要有快速的市场反应,才能保持企业的活力和发展。用户为企业创造了价值,同时企业通过利益的分配、平台上的分享,满足了客户的精神需求与物质需求,企业通过不断改进产品、提高服务,更全面地满足客户需求,从而为企业创造了价值,也为客户创造了价值。
本案例中,“人人猎头”运用“众包”模式,确立为企业节省成本、提高效率、让客户赚取佣金的价值主张后,一方面,认识到平台管理的重要,采取建立平台的模式去将外部的离散资源集中起来,迅速获得市场动态和规模效应,以此建立一个坚不可摧的平台壁垒,形成自己的核心竞争力;另一方面,除了挖掘自身资源能力以外,在平台中引入“联营”模式,与第三方平台合作,从而与其共同创造新的价值,打破自身的资源界限,扩大推广的可能性,形成双赢局面。
3.价值占有。
价值生产并不等同于价值占有,一个完整的商业模式需要最终落实到价值占有的问题上。价值占有考虑的是企业如何设计收入模式和优化成本结构来实现企业的利润目标。价值获取涉及收入模式和成本结构这两个问题。
基于本案例的特殊性,作为一个平台企业,因为面对的是双边顾客,甚至是多边客户,平台需要解决对谁收费的问题。平台往往采用以低价大力培育客户基础,通过网络外部性的作用来吸引更多的用户到平台上来交易,收取费用,以保证平台的收入和盈利。而另一方面,作为平台企业,很大的成本构成会是在技术上,技术的投入、产品的研发、信息的筛选都是为了能让用户有更好的体验,这是平台企业的核心。
在本案例中,“人人猎头”处于发展的初期阶段,其确定的盈利策略在于平台上企业用户的付费收入分成,随着平台的扩大、社区的形成,其盈利模式也将多元化至广告、品牌、数据等。另一方面,众包商业模式的每个环节都涉及成本问题,但是不能在每个环节都降低成本,只能在每个环节尽可能地去改善或者采取一定的方式把成本转嫁出去。
(三)启发思考题3
Alexander Osterwalder和Yves Pigneur(2004)在综合对商业模式各种概念共性的基础 上,提出商业模式的九要素模型。商业模式的九种必备要素为:①价值主张(Value Proposition),即公司通过其产品和服务能向消费者提供何种价值。价值主张确认了企业对消费者的实用意义。②目标客户(Target Customer Segments),即公司经过市场划分后所瞄准的消费者群体。这些群体具有某些共性,从而使公司能够针对这些共性创造价值。③分销渠道(Distribution Channels),即描绘公司用来接触、将价值传递为目标客户的各种途径。它涉及公司的市场和分销策略。④客户关系(Customer Relationships),即公司与其客户之间所建立的联系,主要是信息沟通反馈。⑤盈利模式(Revenue Model),即公司通过各种收入流来创造财富的途径。⑥核心能力(Core Capabilities),即公司实施其商业模式所需要的资源和能力。⑦价值配置(Value Configurations),即业务流程的安排和资源的配置。⑧合作伙伴(Partner Network),即公司同其他公司为有效提供价值而形成的合作关系网络,它也描述了公司的商业联盟范围。⑨成本结构(Cost Structure),即运用某一商业模式的货币描述。
一个有效的商业模式不是九要素的简单罗列,要素之间存在着有机的联系(如图4所示)。从九大要素间的逻辑关系可以看出,任何要素的变动都会导致其他相应要素的变动,可能意味着新模式的产生。因此,商业模式的创新应当从九大要素的细分角度切入。
从“人人猎头”出发,其就是在商业模式分解的各要素中进行了不同程度的创新。要素之间相互影响与联系,从而构架出一个完整的商业模式,并在不断地变动中进行调整(见表2)。
图4 商业模式九要素模型
表2 “人人猎头”商业模式九要素
首先,“人人猎头”寻求了市场的一个强烈需求点,“针尖捅破天”,明确了自己的价值主张。利用技术形成一个明确的产品,通过移动互联网的渠道,面对CHB三方,打造一个有秩序而又能互动的平台,满足三方需求。采取“悬赏众包”的盈利模式进行利润分成,采取“联运”模式进行合作伙伴扩展,并助己一臂之力。通过技术、媒体、资金引领的创新竞争力,在满足用户体验与需求的基础上逐步进行平台的扩展和产品的多元化,从小着手,防止“小脚穿大鞋”的高成本。由此,在整体上形成了一个清晰而明朗的商业模式。
(四)启发思考题4
对于商业模式最简单的理解就是能够为公司带来收益并且收益越来越大的赚钱方式,而运营模式则是商业模式的核心,从最根本上说,它代表着商业模式的执行层面,是企业内部人、财、物、信息各要素的结合。如果缺乏合理有效的运营模式,即使再高效的销售模式,也会由于缺乏持续而优秀的产品、服务供应而枯萎。
一个全新的商业模式对于一个企业的成功有着相当重大的帮助。然而,一方面,一个创新的商业模式到最后能够通过市场考验被大众接受的,并不多见;另一方面,在一个被大众所接受的商业模式当中,仍然存在相当大的市场机会,后进的企业能够在一个几乎接近成熟的商业模式中凭借优秀与创新的运营模式占有一定的市场地位,甚至后来居上成为市场的领导者。
因此,一方面而言,运营模式属于商业模式的一部分,运营模式是商业模式最关键的执行部分;另一方面,运营模式的创新,可以作为整个商业模式创新的起点与出发点,甚至成为整个商业模式创新中的核心竞争力。
“人人猎头”提出自身的创新性价值主张,打破传统价值链,在新的价值链中明确自身定位,利用多方资源形成自身的核心能力,而在形成核心能力的过程中,发挥重要作用的便是运营模式,“人人猎头”在招聘领域开创性的“联运”模式,帮助其克服了阶段性的发展缓慢“瓶颈”,并且一定程度上形成了潜在进入者的进入壁垒,是商业模式成功的重要保证。
五、背景信息
在中国经济迅猛发展的15年里,由地产、金融和IT等行业带动的猎头行业已经实现了六七年的高速发展。在貌似一片繁荣的同时,市场带来的风险和管理亟待规范的问题越来越不容忽视。随着某些周期性行业的需求变化,很多依赖单一行业、服务与管理层次不高的猎头公司面临灭顶之灾。据智联招聘称,2013年全国至少有数百家猎头公司转行或倒闭,有近1/3的猎头公司处于“维持”状态,这种状态不可能长久持续。
猎头行业近年的发展受到大环境以及行业内各方面的影响。首先,国内整体经济形势不容乐观。大多数行业,包括零售、光电、地产、金融、传媒等行业的需求出现停滞甚至是萎缩。其次,猎头行业内充斥无序竞争,这导致客户质量不好、无预付、低收费、简单淘简历的公司面临困境甚至倒闭。再者,猎头公司之间关于特大型企业RPO(招聘流程外包)和人力资源整体解决方案的资源整合、跨区合作越发频繁。资源单一、业务单一、团队薄弱的公司生存空间越来越小。同时,2013年猎头行业的商业模式创新也层出不穷,包括“人人猎头”在内,“举贤网”、“猎聘”的“众包招聘”、“宝才通猎头”的“人才支付保”、“拉勾网”、“猎上网”等,都在行业内引起巨大震动。由此,业内认为,猎头行业三年内或将出现重新“洗牌”。
目前,猎头行业已经进入到整合阶段。据推测,未来的猎头将会由上而下分为四个层级:一是国际性猎头公司,主要客户为世界及中国500强;二是国内线上线下相结合的猎头企业,如“猎聘网”、“举贤网”等;三是国内分支机构众多的知名猎头企业,如科锐、大翰等,其中以一、二线城市知名企业为主;四是专注于某一领域,或创新商业模式的知名猎头公司,“人人猎头”便位于其中,再者则如专注于零售、地产、首倡人才支付保服务的“宝才通”和食品行业的“高凡猎头”等。
六、关键要点
(一)启发思考题1
要让学生感受王雨豪如何利用互联网思维对传统行业进行“颠覆”。
要让学生理解商业模式创新的重要性,并发现如何在传统的行业中结合互联网思维进行商业模式的创新。
(二)启发思考题2
要让学生了解商业模式设计的三个重点。
要让学生详细探讨王雨豪在多次创业中是如何找到明确的商业模式的。王雨豪的创业经历和“人人猎头”的发展过程,是对价值曲线的发现、价值生产与价值占有逐步深化的结果。让学生思考“人人猎头”的产生与发展中,新的价值曲线是如何产生的,新的价值又是与谁共同创造的,最终的价值又是怎样被“人人猎头”所占有的。
(三)启发思考题3
要让学生明白商业模式并非一成不变而是动态变化的过程。
要让学生探讨“人人猎头”从最简单的商业模式出发,如何逐步改进,以顺应各类要素的不断变动。
(四)启发思考题4
要让学生感受商业模式最终在执行中遇到的各类问题。
要让学生理解运营模式的创新实质上是对商业模式创新的有力补充,“人人猎头”正在运用运营模式的不断创新,以稳固自己在市场上面临的巨大竞争。
七、建议课堂计划
本案例可以作为专门的案例讨论课来进行。如下是按照时间进度提供的课堂计划建议,仅供参考。
整个案例课的课堂时间控制在80~ 90分钟。
1.上课前,先给MBA发放相关材料,引导他们了解“人人猎头”的产生过程,并促发其对王雨豪发现商业模式重要性的思考。
2.上课过程中,通过4个启发思考题的引领,让学生全面理解创业机会的发现、商业模式的设计、商业模式的动态变化过程,以及商业模式的创新执行过程等一系列与创新创业相关的内容。
建议案例采用“GROUP”形式进行分组探讨,可以让各个分组的学生代表模拟王雨豪在创业过程中面临每次机会与威胁时的选择、发现机会后的决策,以及设身处地地提出自己的商业模式设计,并对“人人猎头”未来的发展提出创新看法。
面对现有竞争者的发展以及后进追随者的大量进入,如何对公司发展战略和商业模式进行创新与不断调整,在课堂中,教师要引导学生运用一定的理论基础,循序渐进地大胆假设。
八、相关附件
附1:上海即略网络信息科技有限公司简介
“人人猎头”的前身“名片碰碰”隶属于王雨豪所创办的上海即略网络信息科技有限公司。上海即略网络信息科技有限公司于2008年成立,简称“即略网络”,取意“即时战略”,是国内著名的移动应用开发及运营商,公司致力为客户打造最受用户欢迎的生活服务和商业服务移动应用程序。
即略网络开发的移动应用程序有“人人猎头”、“名片碰碰”、“信用卡优惠助手”、“装修助手”、babyface、我要投诉等54款手机应用,这些应用已是苹果App Store及AndroidMarket上广受欢迎的应用。即略网络以其团队的创新能力为40多家企业服务,努力打造和包装国内一流的移动应用产品和服务。
本案例中的“人人猎头”的成长过程如表3所示。
表3 “人人猎头”成长过程
附2:中国网络招聘市场现状概况
(一)中国网络招聘市场规模
经过10年的发展,我国综合招聘模式趋于成熟,新型招聘形式兴起带动着市场的增长。如图5所示,2012年网络招聘市场营业收入规模为26. 7亿元,同比增长22. 2%。据预计,未来几年网络招聘市场的营业收入增速将保持在20%左右。[2]
图5 2008- 2016年中国网络招聘市场营业收入规模
虽然网络招聘市场的营业收入涨幅正在放缓,但是可以看到,网络招聘市场仍然是一块大蛋糕,在传统的网络招聘市场寻求突破点进行创新,仍然能够在竞争激烈的今天分得一杯羹。
(二)中国招聘市场主流渠道发展及其特点
中国的招聘市场发展至今,主流渠道已经逐渐集中。根据统计,2012年中国招聘市场的所有职缺,网络招聘占据了49%的份额,而推荐招聘(包括猎头招聘、人才推荐)位居第二,占据了36%的市场份额。而相比于职缺数量,推荐类招聘所创造的交易金额规模则远大于网络招聘,是网络招聘行业收入的10倍以上,超过了300亿元人民币。
面对巨大的招聘市场,众多的主流渠道都处于一个复杂的环境之下。而其中显著的表现为几点。客户的招聘效率低下问题一直没有得到很好的改进,客户进行支付之后的招聘结果并不如人意,其按效果付费的需求也无法得到满足。而对于网络招聘网站而言,特别是主流的综合招聘网站,同质化严重,网站的用户黏性仍然低下,另一个凸显的现象则是,用户的无效流量过大,有效信息严重遭遇稀释。在这样的大环境下,传统的网络招聘和猎头招聘的优势和“瓶颈”也都相当明显(如表4所示)。
表4 网络招聘及猎头招聘对比
有关数据显示,自2011年起,国内三大招聘网站“前程无忧”、“智联招聘”、“中华英才网”用户访问次数首次出现下降趋势,2012年上半年呈逐月下滑趋势。传统招聘网站普遍存在同质化严重、信息量繁杂、缺乏有效的索引筛选、没有完整的诚信和评价机制等问题。基于此,诸多创业者们开始尝试垂直细分招聘网站和社会招聘网站等新兴的招聘模式(详见表5)。
表5 新兴网络招聘模式及特点
附3:众包模式具体介绍
2006年6月,杰夫豪(Jeff Howe)在《连线》中第一次正式提出了“Crowdsourcing”的概念,同时在维基百科上对“众包”进行了定义。众包实际上就是以前由员工来完成和执行的任务演变为当下按照自愿的方式外包给并无特殊规定的大型网络的做法。Trift(2006)提出,众包的作用是协调和整合激励资源,通过这种方式,使工作更具有组织性和规范性。Brabham(2008)对于众包流程的描述分为三个过程:第一个过程是企业在线发布问题;第二个过程是专业或非专业的大众群体来提供解决方案;第三个过程是最后胜利者获得相应报酬。它是一种通过互联网在线发布任务解决问题的生产模式,最终的知识成果归企业所有。Chanal(2008)提出,众包是对于企业生产的一种开放式的创新行为模式,将外界的离散资源进行协调和整合,并且通过网络充分调用这些资源。Wikipedia(2010)认为,众包是通过对业余人士和自由职业者空闲时间的利用,首先由企业来发布需要完成的任务,然后由志愿者们提出自己的观点或者是解决问题的做法。与此同时,众包也是一个经由企业发起的系统活动。
众包作为当下创新企业中最受欢迎的模式之一,以创新设计领域作为切入点,从某种意义而言,它为劳动力组织开创了一个全新的商业模式。它的发展极有可能颠覆传统行业的模式,并且掀起一轮互联网的新高潮。
众包模式分类有多种,以平台为载体是最常见的一种分类方式,其将众包分为开放式平台和半开放式平台。其主要角色和流程关系如图6所示。
图6 众包关系流程
开放式平台是一个能够实现自由交易的平台,它对于雇主和网民都是开放的,这类平台能够通过互联网得以实现,也可以通过网站进行交易,对于工作任务的要求是没有特殊限定的。发任务的人可以在平台上进行发布,而接收任务的人可以及时地进行认领。这类平台的优势在于不但消除了地域产生的限制问题,为雇主节约了成本资源,使得全世界的网民都可以在完成任务的过程中发挥自己的创造力,同时也为很多人提供了一个就业的机会。这一模式,为这个领域的人才和爱好者提供了一个可以自由交流和公平交易的桥梁。
半开放式平台具有较强的目的性和技术行,通常情况下,它是由一个企业来创建,特定面向某个行业或企业的平台。这类平台很可能是以一个中介的形式而存在的,双方交易则是按照雇主的需求和网民所具备的条件来进行搭配的。这要求企业有相应的技术支持,处理平台上的信息,以及有相应的管理能力,消除平台上的风险。半开放式平台应用在专业领域的时候,普通用户无法直接搜索到服务以及其他用户所提出的解决方案,而是由平台运营方通过对信息进行匹配,在后台的数据库中进行检索得到,所有的沟通也是在平台上运行和达成的。由此可见,半开放式专业平台对于大数据的建立是十分必要的,同时还要维持平台用户的活跃度。
众包模式拥有开放式生产、动态性在线社区和参与者的自主性三个特点。
外部资源可以接收众包产品开放的某些过程,任何人、任何企业都可以通过开源生产的方式参与众包。从相关研究可以看出,在对于产品进行设计的环节里,应该尽早地让消费者都参与进来,尽快采纳和吸收消费者的主观想法,才能保障企业所生产的产品更富有创新力,也更加容易迎合市场需求,从而获得高额的经济效益。
众包模式中的一个重要组织是动态性在线社区,它是一个为了达成成员和社会互相交流而出现的关系网络,其组织结构会按照成员的参与度和广度进行动态变化,同时也会根据主体意识的不同,起到约束起始或结束的作用。众包参与者的物理范围不受限制,其来源遍布世界各地,通过信息技术互相联系,通过网络聚焦,因而在地理位置上所体现的特点是个体化、分布式的。
在线团队参与者代表了新型创新认知团体。他们会结合自身的需求,不受任何雇佣关系的约束,理性地参与创新活动。众包是创新的一种延伸,其主要特征在于通过对外部离散资源进行整合,实现产品的开发,突破传统的开放式生产模式,同时结合激励机制,实现对群体资源和零散个体的整合。它强调的是“自助协作”,通过联合各参与者乃至各团体高效有序地投入到生产模式中,从而满足对商品多样化需求的快速响应。
【注释】
[1]本案例由上海财经大学国际工商管理学院刘志阳老师指导,邱舒敏撰写,版权归上海财经大学商学院所有。未经允许,本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
版权所有人授权上海财经大学商学院案例中心使用。
由于企业保密的要求,在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
本案例只供课堂讨论之用,并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
[2]中国网络招聘行业年度检测报告简版2012- 2013年.
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