基于知识管理的企业投资决策战略绩效螺旋推进

第三章　企业投资决策战略绩效协商评价机理研究

一、企业投资决策战略绩效多阶段评价

从企业的生命周期理论看出，核心竞争力的获得和保持是企业保持旺盛的生命力所在，企业的成长和成熟就是核心竞争力不断获得和加强的过程，而进入衰退阶段，其实也就是核心竞争力逐步丧失的过程。核心竞争力［64］是指在一组织内部经过整合了的知识，是企业不断地创造新产品和提供新服务以适应市场的能力;是企业长期形成的，蕴涵于企业内部的，企业独有的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能长时间取得主动的核心能力。核心竞争力的培育需要长期艰苦的努力，这就需要企业不断地评价分析，以核心竞争力为导向的投资决策战略绩效评价是实现企业不断地实施监控和管理的重要工具。在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，顾客需求瞬息万变，技术创新不断加速，产品生命周期不断缩短，市场竞争日趋剧烈，企业管理面临越来越多的挑战与冲击。因此企业需要适应外部经营环境和企业内部经营环境的不断变化，实行有效的绩效管理。

由于企业的内部和外部经营环境是不断变化的，决定了企业的投资一般都具有多阶段性，企业通过多阶段的投资(扩张)获得新的经济利润增长点，只有这样企业才能不断地获得和保持核心竞争力而获得新生，实现蜕变。而只有不断地创新才能使企业保持核心竞争力，而在企业的发展过程中，企业投资(扩张)的合理科学性无疑为其提供了发展的动力。投资是企业不断增强核心竞争力的手段，实现经营领域的转移和开发新的经济利润增长点，而投资的管理和控制就显得尤为重要。投资决策的绩效管理是全面综合的管理控制系统，企业内部和外部经营环境的不断变化特性和企业投资的多阶段性，决定了企业的投资决策绩效评价的多阶段性，企业的内部和外部环境的变化使生命周期的各个阶段核心竞争力的指数发生变化，要求对企业的投资决策实现多阶段管理。通过战略绩效评价实现企业的投资的有效战略绩效管理，通过不同阶段的绩效评价提供的信息，可以实现对企业的投资经营进行诊断和交互式控制，从而指导企业的投资，使企业的投资朝着实现和完成企业的战略的目标努力。在绩效管理和战略控制的过程中，实现企业的价值链［69］的有效整合，如图3－1所示。

企业的投资决策是否有利于培育企业的核心竞争力非常重要，因此企业需要对企业的投资决策实行有效的绩效管理，使企业的投资朝着企业战略实现的方向发展。基于战略绩效管理国内外研究颇多，典型的有Kaplan和Norton ( 1992)提出的平衡记分卡，其在实践中得到了成功的运用。以核心竞争力为导向的投资决策战略绩效评价，是实现企业不断地实施监控和管理的重要工具。在经济全球化、贸易自由化以及信息网络化的知识经济时代和后工业社会，企业管理面临越来越多的挑战与冲击。因此，企业需要适应外部经营环境和企业内部经营环境的不断变化，实行有效的绩效管理。由于企业的内部和外部经营环境是不断变化的，决定了企业的投资一般都具有多阶段性，企业通过多阶段的投资(扩张)获得新的经济利润增长点，只有这样企业才能不断地获得和保持核心竞争力。从而决定了企业投资决策绩效控制的螺旋推进轨迹，只有不断地创新才能使企业保持核心竞争力，从而保持持续的竞争力，最终实现公司的战略愿景。而在企业的发展过程中，企业投资(扩张)的合理科学性无疑为其提供了发展的动力，投资是企业不断增强核心竞争力的手段，实现经营领域的转移、开发新的经济利润增长点，而投资的管理和控制就显得尤为重要了，投资决策的绩效管理是全面综合的管理控制系统，企业内部和外部经营环境的不断变化特性和企业投资的多阶段性，决定了企业的投资决策绩效评价的多阶段性。通过战略绩效评价实现企业投资的有效战略绩效管理，通过不同阶段的绩效评价提供的信息，可以实现对企业的投资经营进行诊断和交互式控制，从而指导企业的投资，使企业的投资朝着实现和完成企业的战略的目标努力。

图3－1　多阶段绩效评价

二、基于知识管理的企业投资决策战略绩效螺旋推进

(一)基于知识管理的战略绩效螺旋曲线

企业的投资决策绩效评价应该是基于战略管理的考虑，因此，绩效管理和战略管理有时候也很难分清。首先，企业要明确自身的使命，这是企业制定战略的前提，也是企业进行投资决策绩效评价的出发点和基础。根据公司的使命企业制定发展战略，为了实现公司的战略，企业要不断地适应外界动态环境的变化，制定有效的投资决策。在制定战略的过程中，需要对公司的战略在企业组织内部进行沟通，通过在公司组织内部各个层面就公司的发展战略进行沟通和反馈，这是公司制定正确战略的前提，这也是公司战略成功执行的重要环节。知识包括显性知识和隐性知识，绩效管理的过程本身也是一种知识管理的过程，随着公司的经营推进和战略的执行，就会产生公司投资经营的战略执行的有效信息，通过这些反馈的有效信息，公司就可以采用科学、合理的方法不断地对公司经营的绩效进行评价和控制，从而对公司的战略经营进行诊断和控制，并在公司的经营管理中形成了绩效管理知识。公司内部和外部的经营环境不断变化并在公司的绩效管理的实践过程中，员工的知识和公司的绩效管理方法(显性知识和隐性知识)获得、传播和共享，以及在组织中实现隐性知识向显性知识的转换。上述过程推动了企业绩效管理的知识的积累和传播，提升了企业绩效管理的水平，推动着公司绩效管理的不断创新和改进，也推动了上述过程不断在更高层次上重复并推动公司战略的现实。不断推进的上述过程就构成了公司战略绩效螺旋推进曲线，如图3－2所示。公司战略执行的最终目标是增强公司的核心竞争力，是以核心竞争力为导向的。核心竞争力可以使公司保持持续的竞争力，这样公司就可以朝着公司战略愿景的方向前进。

图3－2　螺旋绩效管理曲线

(二)企业组织结构与战略绩效螺旋曲线

威廉姆森将企业组织结构按演进的过程分为古典型、U型、H型和M型四种，后来又发展了U型结构的变种——矩阵结构，M型结构的变种——超事业部结构。U型结构也称一元结构［85］。其典型特征是在管理分工下，实行中央集权控制。H型结构就是控股公司结构，H型结构较多地出现于横向合成的企业中，企业规模扩张和规避竞争的内在冲动是企业合并的直接动因。H型结构的显著特征是高度分权，各子公司保持了较大的独立性，总部缺乏有效的监控和约束。M型结构亦称事业部制，M型结构的显著特征是集权与分权的有机结合，有效地解决了制约U型结构和H型结构的管理低效率，降低了企业内部的管理成本。M型结构在现代企业中得到普遍实行。矩阵结构实质是U型结构的一个变种，它在原来的U型结构的基础上，再建立一套横向的目标系统。矩阵结构既有加强职能部门的横向业务联系、反应灵活的优点，也有双重领导导致责任不清、决策延误的缺陷。超事业部制结构是M型结构的进一步演化形式，它在M型结构的基础上，在总部与事业部之间增加了一个管理层次，有效地解决了M型结构在企业超大型之后，管理跨度过大的问题。

传统的直线或直线职能式“金字塔式”组织结构以层次多、分工细为特征。从纵向看，是一个等级分明的权力“金字塔”，组织被划分为若干层次，通过一个管理的等级链进行垂直领导;从横向看，组织被分解为若干并列的部门，每个部门按规定的职能负责专门的工作，各司其职、各自独立。它的基本运行规则是:上层决策、中层管理、基层执行。由于普遍使用电子计算机并形成网络化，大大加快了企业组织的联络与沟通方式，使企业管理呈现信息化、数字化和虚拟化等特征，企业最高领导层更方便与基层人员直接沟通，及时掌握市场和生产经营情况，快速决策。这要求减少中间管理层次，增大管理幅度，使组织结构“扁平化”，其本质就是将企业中间管理层次设置尽可能的少。所谓组织结构扁平化，就是通过破除公司自上而下的垂直高耸的结构，减少管理层次，增加管理幅度，裁减冗员来建立一种紧缩的横向组织，达到使组织变得灵活、敏捷、富有弹性的目的。西方国家许多企业的组织结构已经开始由传统的金字塔形向扁平网状的方向转变。组织扁平化有利于战略执行的沟通和顺利执行，及时反馈战略实施的战略信息。扁平化组织结构有利于知识在公司的绩效管理中传播和创新，从而推动了企业绩效螺旋曲线的上升。

企业应当认识到，在高度信息化的社会，没有任何资源(包括技术)是企业可以独享的，企业处于巨大的关系结构中，企业、供应商、消费者、竞争者、中介机构相互依赖，结成一个“生态系统”或“食物链”。最大的利润往往被生态系统食物链的上层企业获取，创造性的企业才能占据生态系统的上层，创造性的组织必然是学习性的组织，只有通过学习才能形成创造力，也才具有生态组织的适应性。E形结构是一种学习型的组织，它注重市场和潜在市场［86］。未来企业的组织形式将从命令链到网络化、从命令和控制到集中和协调、从职位权威到知识权威、从序列活动到同步活动、从纵向交流到横向交流、从不信任和服从到信任和诚实，以不断学习、追求创新的精神奔向知识经济时代。E形组织结构的发展无疑将提高企业战略执行的效果，通过对绩效评价实现对企业的投资诊断控制和交互式控制，提高知识在组织中的学习、传播和共享的效率，以及隐性知识向显性知识的转换的效率，从而推动绩效螺旋曲线不断上升。

(三)公司的治理结构与战略绩效螺旋曲线

所谓公司治理结构( Corporate Governance)，实际上是指公司的组织结构和职权界限，是在所有权与经营权相分离的条件下，所有者、董事会和高级经理人员按照国家法律规定的责、权关系构成的组织结构［87］。从本质意义上看，公司的法人治理结构是指所有者与代理人之间的关系，即股东、董事、监视会及经理之间的相互关系。西方各国的公司治理结构以美国、英国的公司治理结构模式和日本、德国的公司治理结构模式最具代表性。随着人们对企业行为社会效应的关注，利益相关者理论被提了出来，要求在公司治理过程中兼顾各类利益相关者。因为股东利益只是公司拥有者的利益，其他利益相关者同样拥有对公司的利益。这些投资主体中当然包括股东，而且权益资本是总体投入组合中极为重要的构成部分之一。但投入并不仅仅限于股东，供应商、贷款人、顾客尤其是企业雇员等利益相关者往往都做出了特殊的投资，这些投资在极大程度上依赖于他们与该公司的持续长久的关系［88］。

对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类:资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。尽管股东通过实物资产或货币资产承担了一部分风险，但雇员通过专用性人力资产也承担了一定的企业经营风险。除了债权人和雇员外，消费者有时也直接对公司治理发生影响。而顾客则把声誉投资看做是对产品质量的隐含保证，并愿意支付一个加价，这个加价就是补偿声誉投资的费用而给企业带来正常盈利。基于利益相关者理论的共同治理与相机治理是未来治理结构的发展方向，该治理结构强调在坚持公司所有参与者共同利益最大化的原则下，应根据企业所处的不同发展状态，由资源的相对稀缺性以及受契约的法律效力保护的所有者在公司治理结构中处于主导地位。公司治理结构对企业的投资决策绩效评价产生重要的影响，应该在企业投资决策绩效评价的指标体系中体现利益相关者的考虑。如在财务指标体系中将智力资本的贡献率、客户的收益性指标、上游企业的相关财务指标等纳入考虑是很有必要的。在非财务指标中，要将员工层面的指标考虑进去，还有业务流程指标中要将上下游企业相关的业务流程指标考虑进去，还有社会环保方面的指标纳入考虑也是很有必要的。基于委托代理进行绩效评价，作为代理人实施投资决策效果的信息系统，投资决策绩效评价应该致力于企业的长远发展，致力于可持续发展，而不应该只局限于公司的短期利润目标。非财务评价指标的引入显得尤为重要，非财务的指标体系纳入绩效评价指标体系是大势所趋。因此，应该引入非财务评价指标体系，全面综合评价企业的投资决策绩效，以企业的战略为导向，以核心竞争力的培育为目标，实现企业投资决策的诊断控制和交互式控制。

(四)企业文化与战略绩效螺旋曲线

文化是指人类群体或民族世代相传的行为模式、艺术、宗教信仰、群体组织和其他一切人类生产活动、思维活动的本质特征的总和。企业文化是一种亚文化，它是随着现代工业文明的发展，企业组织在一定的民族文化传统中逐步形成的具有本企业特征的基本信念、价值观念、道德规范、规章制度、生活方式、人文环境，以及与此相适应的思维方式和行为方式的总和［89］。企业文化就是一个企业在长期的经营过程中，由经营者提炼和培养出来的一种适合本企业特点的管理理念和管理模式，其中包括企业群体共同认可的价值观念、行为准则和道德规范。企业文化结构相应可以分为三个层次:

( 1)物质层。这是企业文化的表层部分，是形成制度层和精神层的物质基础，其主要包括厂容厂貌、产品的外观包装、企业技术工艺设备特性等方面。

( 2)制度层。这是企业文化的中间层，主要是指企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性作用的部分，它集中体现了企业文化的物质层对职工和企业组织行为的要求。制度层主要是规定了企业成员在共同的生产经营活动中所应当遵循的行动准则，主要包括企业的工作制度、责任制度和特殊制度三个方面。

( 3)精神层。这主要是指企业的领导和职工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神面貌，它是企业文化的核心和灵魂，是形成企业文化的物质层和制度层的基础和原则。

企业文化具有把组织整体及员工个人的价值取向及行为取向引导到组织所确定的目标上来的导向作用，具有充当无形的思想上的软约束的规范作用，也具有增强组织群体意识、向心力及归属感和认同感的凝聚作用。企业文化更有一种创新的作用，它能建设创造性的、积极性的、极富个性和特色的组织氛围，从而成为组织不断开拓进取的不竭动力［90］。此外，企业文化还有激励和辐射(他人、社会)作用。企业文化影响企业成员的思考方法和行为方式。当企业的战略目标与企业成员的基本信念相一致时，这时企业文化便发挥一种巨大的力量，使企业成员迸发出强大的工作热情来贯彻、执行企业战略的实施，企业文化也在此过程中得到进一步加强;当企业的战略与现存的企业文化不相一致时，会阻碍、破坏企业战略的贯彻执行，最终使企业在竞争中失败［91］。因此，如何使企业的战略与文化协调一致，便成为企业所需要解决的一个重要问题。

企业文化本身就是企业所拥有的知识，优秀的企业文化会推动企业绩效管理知识的创新和效率的提高，而且绩效管理本身也是一种企业的文化，是企业文化建设中的一个子系统，因此，企业的文化必然将对战略绩效螺旋曲线产生重要的影响。一般来说，可有两种方式:一是企业目前的文化仍能适应企业的经营要求，且企业文化已根深蒂固。在这种情况下，企业战略作相应的调整，以适应现存的文化，推动战略绩效管理。二是调整企业文化适应战略［92］。目前大量的研究表明，企业新战略的实施通常是由市场驱动及竞争力所支配，基于这个原因，调整一个公司的文化去适应一个新战略比起改变战略去适应公司现存的文化更为有效。所以，对于那些想在市场竞争中获得竞争优势的企业来说，应设法创造和产生一种战略性支持文化。这种战略性支持文化的形成，由于其基本的信念、价值观与企业战略目标相一致，并体现在企业成员的行为方式中，使企业成员以极大的热情去完成企业的战略计划，推动绩效管理知识在绩效管理实践中的获取、传播、共享以及隐性知识向显性知识的转换，不断提高企业绩效管理的效率，推动企业的绩效曲线的螺旋上升。

三、企业投资决策绩效契约理论分析

(一)委托代理绩效契约分析

委托代理制是现代企业中存在的一种普遍形式，它是伴随企业所有权和控制权的分离而产生和发展的。现代企业的公司制度实质上就是委托代理制度。Ross S.最早给出了委托代理问题的现代含义［93］，Mirrlees J.等进一步发展了委托代理理论［94］。随后对委托代理的研究取得了一系列重要成果，这些成果主要集中在对以委托代理制为基础的现代企业的经营者的激励约束问题研究。委托代理关系，对促进企业发展具有重要作用。以委托代理关系为基础的绩效评价和控制而形成不同的资产所有者合理支付的契约关系，我们称之为委托代理绩效契约。由于委托—代理关系把企业看做是委托人和代理人之间围绕着风险分配所作的一种契约安排，委托人和代理人目标函数的不一致性，委托—代理过程中又会产生委托—代理问题。委托—代理关系下，代理人的可能的行为:①代理人的短期行为。②代理人的偷懒行为。③代理人的控制行为。④代理人的保守行为。

委托—代理绩效契约是在委托人和代理人目标函数不一致的条件下，为形成合理的分配提供有效的依据，从而达到利益分配的均衡，实现经营者和所有者的目标为目标的契约关系。委托－代理绩效契约的设计是为了避免委托—代理问题的产生，实现委托人对代理人有效的监督和激励以形成不同资产产权所有者合理均衡的支付。因此，基于委托—代理的绩效契约的设计一方面不仅要考核公司的短期财务绩效，还要考核公司的长期绩效，引入非财务的指标成为必然，从而形成对代理人科学、有效的绩效评价。委托—代理绩效契约是实施对代理人有效的监督的信息系统，也是对代理人实施应当得到的激励报酬依据，从而调动经营管理者的积极性，解决委托代理关系。委托代理绩效契约是现代企业制度下的重要的契约形式，也是解决委托—代理问题的有效手段。

委托代理关系就决定了委托人要防止委托代理问题，产生对代理人经营管理实施有效的监督和激励机制，可以有效地抑制代理人的短期行为、偷懒行为、代理人的控制和保守行为，调动经营管理者的积极性，从而使固定资产所有者获得预期的回报形成良性循环。全面综合的绩效评价系统是委托代理绩效契约有效性的重要保障。全面的绩效评价不仅包括短期财务层面的指标，而且还包括长期层面的指标，不仅包括财务层面的指标，而且还包括非财务层面的指标，如平衡记分卡［19］包括的四个层面指标:财务层面、业务流程层面、顾客层面以及员工学习和创新的指标。纳入非财务层面的指标成为一种趋势，其他的还有绩效盘、绩效金字塔等。

(二)利益相关者绩效契约分析

利益相关者理论的产生和发展始于潘罗斯( Penrose)、安索夫( Ansoff)等人的研究，弗里曼( Freeman)、布莱尔( Blair)、多纳德逊( Donaldson)、米切尔( Mitchell)等学者，对完善利益相关者理论的整体框架和实际应用作出了突出贡献［61］［69］［95］［96］［97］［98］，并取得了丰硕的成果。进入20世纪90年代以后，利益相关者理论受到了经济学家、管理学家的高度重视。利益相关者理论的核心观点是:任何一个企业都有许多利益相关者，如投资者、管理人员、供应商、分销商、员工、顾客、政府部门、社区等，他们都对公司进行了专用性投资并承担由此所带来的风险，企业的生存和发展取决于它能否有效地处理与各种利益相关者的关系，而股东只是其中之一。为了保证企业的持续发展，企业应该将其剩余索取权和剩余控制权在主要利益相关者之间进行分配，而不同的分配方式将会产生不同的绩效水平。以利益相关者理论为基础的绩效评价和控制实施的不同产权主体之间形成的契约关系，我们称之为利益相关者绩效契约。利益相关者绩效契约体现了绩效契约的发展方向，利益相关者是指与企业生产经营行为和后果具有利害关系的群体或个人。对企业而言，其利益相关者一般可以分为三类:资本市场利益相关者(股东和公司资本的主要供应者)，产品市场利益相关者(公司主要顾客、供应商、当地社团和工会)，以及组织中的利益相关者(所有公司员工，包括管理人员和一般员工)。每个利益相关者群体都希望组织在制定战略决策时能给他们提供优先考虑，以便实现他们的目标，对于股东来说，他们追求的是利润以及其他战略目标;管理者追求收入、在职消费以及职业声誉;雇员可能追求工资收入、各种福利和晋升的机会;债权人则关心自己本金和利息的顺利回收;供应商和经销商可能关心自己在交易中是否有优势的地位;消费者追求消费者剩余的最大化。他们都有各不相同的目标，但这些权益主体的相关利益及所关心的焦点问题存在很大的差别，且往往互有矛盾。

在利益相关者自己利益的方式这个问题上，企业所有权安排是所有参加人之间讨价还价的结果。因此，可以认为，企业是利益相关者之间的一种谈判机制，利益相关者之间的谈判结果将决定企业所有权的分配，而这个结果也将外化为企业治理结构。现代企业正在形成以委托代理关系契约为主体逐渐向利益相关者的契约关系发展的动态契约发展过程。绩效契约应当顺应这种发展方向，委托代理绩效契约在一定阶段还是企业绩效契约的主要方面，公司不得不根据对利益相关者的依赖程度做出权衡，优先考虑某类利益相关者，股东优先的治理结构是主要的方面。我国传统工业还占有主导地位的时候，利益相关者理论的引入克服了委托代理机制下的缺陷，预示着企业契约发展方向，提高了委托代理机制的有效性。现代企业的发展越来越依靠智力资本的投资，人力资本为企业做出了专用性的投资是企业发展的重要动力，因此，公司的绩效契约中应该考虑这方面。而且现代企业产业链的竞争力对于提升企业的竞争力的作用越来越重要，企业在投资运营的过程中就会和上下游企业形成战略联盟，以及加强与同行业企业间的技术交流与合作。利益相关者绩效契约理论预示着未来我国企业绩效契约关系的发展方向，作为现阶段委托代理的企业性质有意义的发展和补充。因此，我们认为在考虑委托—代理绩效契约的同时，要兼顾利益相关者绩效契约的考虑。

四、企业投资决策绩效协商评价

(一)公司治理结构下投资决策绩效协商评价机制

所谓公司治理结构，实际上是指公司的组织结构和职权界限，是在所有权与经营权相分离的条件下，所有者、董事会和高级经理人员按照国家法律规定的责、权关系构成的组织结构。从本质意义上看，公司的法人治理结构是指所有者与代理人之间的关系，即股东、董事、监视会及经理之间的相互关系。西方各国的公司治理结构以美国、英国的公司治理结构模式和日本、德国的公司治理结构模式最具代表性［99］。美国和英国的公司治理结构是指设立两个机关:一个负责决策和监督，称为董事会;另一个负责执行，称为经理或高级职员。这种模式有利于形成对执行机关强有力的鞭策和监督［100］。以德国和日本为代表的公司治理结构，也是设两个机关:一是董事会，负责决策和执行;二是监视会，负责监督。这种模式有利于实现议行合一，提高经营效率，而且经营队伍精干，管理成本较少。其特点是机构投资者长期持有公司的大量股份，并与公司形成了固定的控股关系，内部股东数量相对较多，可以从企业内部直接获得信息，以此来制约经理人。大股东的影响在很大程度上是通过监视会来实现的。

与利益相关者理论对应的公司治理结构是各利益主体的共同治理结构。共同治理逻辑与股东至上主义逻辑的本质差异在于公司的目标是为利益相关者服务，而不仅仅只是追求股东利益最大化。一个体现和贯彻共同治理逻辑的治理结构必须让每个产权主体都具有参与企业所有权分配的机会，但这是机会的均等，而不是权利的平均化。现实的企业所有权分配结构总是不平均的，这取决于产权主体相互之间的谈判。共同治理逻辑还强调，企业要通过利益相关者的实际参与加强对经营者的监控。具体来说，就是在董事会、监事会要有股东以外的利益相关者的代表，如职工代表、债权人代表等。因此，基于利益相关者理论的共同治理与相机治理是未来治理结构的发展方向，该治理结构强调在坚持公司所有参与者共同利益最大化的原则下，应根据企业所处的不同发展状态，由资源的相对稀缺性以及受契约的法律效力保护的所有者，在公司治理结构中处于主导地位。

1.投资决策绩效评价的委托代理机制的外部约束机制

( 1)经理人市场的完善。职业经理人作为一种特殊的生产要素，是一种重要的而又非常稀缺的人力资源。在职业经理人市场上，企业家的供求实际上是职业经理人和企业两个主体间的契约交易，职业经理人的产生、发展和评判，必须以市场为基础。职业经理人市场的建立和发展使企业可以通过职业经理人市场选拔到更优秀、更适合本企业需要的经营管理者，引进先进的管理理论和管理方法;职业经理人市场可以约束企业经营管理者的行为;职业经理人市场的建立和完善，可以使整个劳动力市场更加完善。在市场经济条件下，经营管理者的责任，是审时度势地对企业的人、财、物等自己可控制的生产要素进行配置和运作。而生产要素配置和运作水平的高低，决定了企业的竞争实力和兴衰。经理人市场是建立有效的企业投资决策绩效评价的激励和约束机制的外部环境约束。因此，必须要建立完善的经理人市场，这也是我国市场经济发展的必然要求，从而为企业的投资决策绩效评价的合理确定提供良好的外部市场环境保障。

( 2)产品市场的激烈竞争。企业利润的来源来自于市场顾客对企业生产的产品的认同、购买和消费，一个企业提供的产品的质量高低会直接对消费者的购买行为产生重要的影响，因为在市场上消费者还会挑选其他的类似的产品或者替代产品，尤其是买方市场形成的今天，市场上几乎每一种产品具有很多由不同厂家生产的品种，产品市场的竞争日益激烈。市场是对企业生产经营的一个很好的检验。因此，市场是企业投资经营的一个重要的外部约束条件。企业经营不善，产品卖不出去，市场萎缩，会直接影响到企业的利润甚至使企业走向破产，那么公司的管理层就面临着替换的威胁。

( 3)并购接管的威胁。若所有者对企业的经理人员所推行的财务政策不满意，不能实行令人满意的鼓励政策，就为代理权竞争或敌意接管提供了机会，由此会导致企业现有经理人员控制权被剥夺。公司控制权市场主要表现为敌意兼并和收购，主要是对公司董事长及董事会成员、总经理及高级管理人员的约束。如果股东对公司经营状况不满意，往往就会“用脚投票”或“用手投票”，强迫公司董事会与经营者改善公司经营。如果公司经营状况仍得不到改善，或者是更换公司董事长或总经理，或者就有可能发生局外人通过收购该公司的股票继而达到兼并公司的目的，这样公司的董事长和总经理就会失去其对公司的控制权［101］。英美国家公司控制权市场十分活跃，对公司董事长和总经理的控制权构成了严重的威胁，是一种十分有效地约束公司董事长和总经理的市场机制。

2.委托代理关系投资决策的战略绩效评价

公司治理结构的发展和委托代理问题决定了应该建立一套有效的绩效协商评价体系，实现公司所有者对经营者的合理评价、监督和据以对经营者进行激励。绩效评价作为委托代理契约的重要组成部分，它的形成必然是委托人和代理人多方协商的结果。基于委托代理进行绩效协商评价，注重企业的长远发展。企业的投资决策必然要基于企业发展战略的考虑，致力于企业的长期发展的思想，而不是为了短期利润目标。现代企业的竞争越来越依靠企业核心竞争力的培育，死亡其实是核心竞争力丧失的过程。企业是有生命周期的，死亡并不是企业的必然命运，企业可以通过不断的投资经营，不断获得和保持新的核心竞争力。因此，在设计企业投资决策绩效评价体系的框架中，要将企业的长远发展战略纳入考虑之中。作为代理人实施投资决策效果的信息系统，投资决策绩效评价应该致力于企业的长远发展，致力于可持续发展，而不应该只局限于公司的短期利润目标。非财务评价指标的引入显得尤为重要，非财务的指标体系纳入绩效评价指标体系是大势所趋。因此，应该引入非财务评价指标体系，全面综合评价企业的投资决策绩效，以企业的战略为导向，以核心竞争力的培育为目标，实现企业投资决策的诊断控制和交互式控制。

3.利益相关者战略绩效协商评价框架

利益相关者成为构筑企业核心竞争力的重要源泉，利益相关者理论体现的是一种企业文化和经营哲学，利益相关者的公司治理模式一旦形成就具有相对的稳定性且难以复制，是企业核心竞争力的形成、提升和保持的重要保障。利益相关者的治理模式是企业的发展方向，在设计企业的投资决策绩效评价的时候，以企业使命为导向，引入利益相关者的战略绩效协商评价机制。在企业投资决策绩效评价的指标体系中应该体现利益相关者的权益，应该考虑债权人、顾客、员工和社会等方面的评价，如在财务指标中，将智力资本的贡献率、客户的收益性指标、上游企业的相关财务指标等纳入考虑是很有必要的，在非财务指标中，将员工层面的指标考虑进去，业务流程指标中将上下游企业相关的业务流程指标考虑进去，社会环保方面的指标纳入考虑等都是很有必要的。在指标权重、评价标准和评价方法的选择上也要兼顾利益相关者的利益，采用科学合理的方法协商解决。20世纪中叶，公众股比例持续扩大，出现了股份多元化、分散化的趋势，从而使少数人的垄断和控股成为不可能，同时，为了避免少数人的垄断和控股，一些国家对个人或集团购买公司的股票都进行了不同程度的限制，从而使产权主体多元化、分散化得以巩固和发展，成为一种普遍现象和发展趋势。一定程度上，产权多元化也推动了利益相关者绩效评价协商机制的发展。

(二)企业投资决策绩效协商评价实现

经济学家把实际协商问题抽象成如下合作对策:两个以上的局中人面对一系列可能的结局和一个冲突结局，如果所有人都同意接受某一个，它就是协商问题的最终结局，否则他们不得不接受冲突结局为最终结局。绩效协商评价结果其实是各个资产所有者对绩效契约下对于绩效评价的指标体系、指标筛选和评价方法等进行协商决策的结果，在委托代理关系下是委托人、代理人和各利益相关者之间的博弈结果。在利益相关者公司治理的模式下是各个公司的利益相关者，就企业的投资决策绩效评价协商达成一致决策。基于委托代理绩效契约，委托人和代理人之间的信息不对称，绩效评价作为股东对代理人的经营业绩考察是很有必要的，由于委托人和代理人目标函数的不一致，决定了双方在采用评价方法和评价标准上会产生分歧，评价的结果对于代理者执行公司的战略经营是否符合股东的利益，以此确定的评价标准也是股东委托者对代理人进行有效激励的重要信息依据。当前，利益相关者参与公司治理成为公司治理发展的必然趋势，引入利益相关者参与企业的投资决策绩效评价成为一种趋势。鉴于现代企业产权多元化的趋势和利益相关者在企业发展中的作用越来越重要，引入利益相关者形成的绩效评价决策必然对企业的发展和壮大起到巨大的推动作用。依据利益相关者的绩效契约，目前委托主体的多元化的趋势，以及委托人和代理人之间的目标函数的不一致性和信息不对称性而产生的委托代理问题，也会因为引入利益相关者的投资决策战略绩效协商评价决策而得到改善，投资决策绩效评价的协商机制的构建可以使投资决策绩效评价的结果趋于公平、合理。

1.绩效评价协商主体多元化

委托代理关系下，产权多元化的趋势决定了委托人的多元化，委托人和代理人共同构成了企业投资决策绩效评价的协商主体。多元化的协商评价主体有利于合理的绩效评价体系的形成，也有利于整个社会中企业的投资决策整体水平的提高。企业投资决策绩效评价多元化的协商主体，是当今市场条件下产权发展的必然要求和有效的经理人约束和激励机制建立的保障。作为委托人可以委托(授权)无利益关系的第三方专家参与绩效评价体系的协商谈判，引进独立董事就是促进合理的企业投资决策绩效协商评价的形成的一个方面。独立董事是指不在公司担任除董事外的其他职务，并与其所受聘的上市公司及其主要股东，不存在可能妨碍其独立进行判断关系的董事。其他公司的利益相关者也是企业投资决策绩效协商评价的主体，他们参与企业的投资决策绩效评价对于公司的发展具有重要的作用，因此，引入其他利益相关者的评价主体也是必不可少的，如公司的高级管理层、技术人员等其他员工其实也是企业的投资决策绩效评价协商的主体，员工是公司经营战略执行的具体执行者，还有公司的债权人利益和企业的经营状况息息相关。另外，顾客和社会的认同对于企业的发展意义重大，顾客和社会对于企业的评价直接关系到公司成长和发展，顾客是公司的投资决策绩效评价的重要主体。绩效评价体系构建也是公司文化建设的重要组成部分，因此，作为协商者的代表必须与公司员工就企业的投资决策绩效评价进行沟通交流并达成共识。

2.评价的指标体系协商

评价的指标体系的构建，传统绩效评价是以财务指标为内核的评价方法，实践证明已不能适应现代企业发展的需要，企业要发展不能只看眼前的利益，非财务指标对企业未来的收益形成至关重要。那么作为委托方就必然要求在对经营者的业绩考察的时候，要将非财务的指标考虑进去，非财务指标中很多都和企业的未来收益和企业的可持续发展相关，将非财务指标纳入绩效评价指标体系是大势所趋，国外比较具有代表性的绩效评价指标体系有Kaplan和Norton 20世纪90年代提出的平衡记分卡，该绩效评价指标体系中非财务层面的指标体系包括经营过程层面指标、学习与增长层面指标和客户层面指标。因此，在形成指标体系的时候，各个绩效评价主体就必须在财务层面的指标和非财务层面的指标的选取上达成共识，从而对企业的经营管理也会产生重要的影响，避免一些委托代理和指标不符合企业的发展需要和利益相关者的抵抗情绪等问题的产生。指标的选取过程中一个不容忽视的问题是指标权重的确定方法协商，财务指标和非财务指标的权重以及各个层面中具体指标权重的确定是关键，注重公司的长远发展和以公司的发展战略为导向是绩效评价的指导思想，怎样合理地评价经营者的业绩，在公司当前的财务目标实现和公司的未来的发展之间怎样进行权衡，而非财务指标和财务指标的权重的确定直接关系到对于企业经营的业绩评价，因此各方应该协商采用科学的方法加以确定。

3.绩效评价标准的协商

在企业的评价控制系统中，一般使用三种类型的标准，即预算标准、历史标准和外部标准。预算标准:即实际与预算比较，比如实际净收益与预算净收益相比较，实际剩余收益与预算剩余收益相比较。因为预算是从合理性出发的，实际与预算的差异表明了公司某种工作中的不足，以便分析原因，改善其制度。但预算很难做到精确，即使能够做到，其消耗的成本往往大于它带来的收益，使企业难以承受。同时预算标准比较难适用于非财务性指标或难以量化指标。历史标准:即与企业过去的业绩相比。它具有数据资料容易取得、信息可靠的优点，以此为标准可说明公司的进退程度。但由于历史业绩中含有不合理因素，这实际上等于认可了公司过去的不足，并将其不足作为合理成分延续至今以至将来。因此，历史标准已不能适应瞬息万变的市场经济，显然不能作为评价现代企业经营绩效的依据。外部标准:即以竞争对手或同业中挑选的具有效率的企业为标准。它具有赶超竞争对手和同行业先进水平的动力。目前实践中采用较多的是标杆标准，它是以行业中优秀的企业经营各方面的指标作为参考标准。企业的不同发展阶段和自身不同的实际情况，对企业投资经营绩效评价的标准进行合理的确定显得尤为重要，而且各种标准在实际采用的过程也会遇到很多问题需要协商。如外部标准，一方面，竞争对手或同业先进企业并不是所有方面都做得很好;另一方面，要取得众多企业的资料供挑选、从何种角度来认定竞争对象不是件容易之事。同时各企业的经营方式、理财方法、所在地域等各不相同，如果事先不能对同业的信息资料内容一一深入了解，则实在难选取哪些企业才能作为比较标准，因此，委托人和代理人以及其他利益相关者之间要进行协商。结合企业自身的内部和外部战略环境的分析和行业特点分析，企业投资决策绩效评价的标准由委托人(授权的专家)、代理人和其他利益相关者根据企业的发展阶段和发展战略进行协商确定。

其他还有就评价方法的选择进行协商评价等等。

五、企业投资决策绩效评价博弈分析

战略绩效评价是企业进行战略控制的重要工具，它对于贯彻执行企业的战略，提升企业的核心竞争力，获得持续的竞争优势意义重大。投资决策绩效评价主体涉及资产投入者、资产经营者(智力资产投入者)、顾客(消费投入)、供应商分销商(专用资产投入者)等多元评价主体。在绩效评价中，知识经济企业的核心竞争力越来越取决于智力资产，资产的投入方和智力资产的投入方是绩效评价的两个重要的方面，目前绩效评价的研究主体框架也是基于这个框架，如平衡记分卡，绩效金字塔，还有我国的国有资本金效绩评价体系都体现着这种关系。由于评价主体的各自目标函数的差异，导致各自形成的绩效评价体系又各不相同，资产所有者注重其利益最大化(资产的价值增值)，经营者则关心个人的经济利益、社会地位、荣誉等;消费者则希望获得更多的价廉物美的商品;上下游的企业合作伙伴(供应商、零售商)则希望获得更多的投资收益。利益相关者的公司治理成为公司治理的主流和发展方向，因此，在公司治理的过程中应将利益相关者的绩效评价纳入考虑。由于行为各方的行为目标差异，所以，在绩效评价中可能存在直接或间接的利益冲突，从而影响企业战略绩效的实现。因此，探讨绩效评价行为机制，对于双方采取合理对策，实现企业绩效科学合理的良性循环意义重大。

(一)绩效协商评价合作博弈理论基础

一个标准形式的博弈定义为:Γ= { N，( Ci) i∉N，( ui) i∉N}，其中，N是非空的局中人集合，Ni∉N，Ci是一个非空的、对局中人i可行的、所有策略的集合，ui: Xi∉N，Ci→R。对N人合作博弈，每个局中人都要考虑是单独行动，还是与其他局中人合作。不仅如此，他还要考虑当他被其余合作在一起的局中人排斥在外时，是否有必要向其中有些局中人略施小惠，以使之背信弃义，另寻新的合作伙伴。因此，在合作博弈中，对各个局中人来讲，重要的不是他在其策略集中选取一个什么策略，而是与那些局中人结成联盟，统一协调行动。在这种情况下，需要引入特征函数这一概念来刻画局中人的可能性［102］。

定义1: n人的博弈中，N = { 1，2，3，…，n }，N的任意子集S称之为联盟( Coalition)，空集和全集也可以看做是联盟，所有联盟的全体记为P ( N)，S包含的元素大于等于2。

定义2:给定了一个n人的博弈，S是一个联盟，v ( S)是指S和N－S = { i | i∉N，i∉S}的两人博弈中S的最大效用，v ( S)称之为联盟的特征函数( Characteristic Function)，规定v (Φ)=0，于是v ( { i} )表示参与人i与全体其他人博弈时的最大效用值，为了方便，记为v ( i)。

超可加性:

对于联盟S和T，如果S∩T =Φ，则:

v( S∪T)≥v( S) + v( T)　　　　( 3－1)

上式在经济学上称为协同效应。

定义3:设S是博弈中的一个联盟，特征函数是v ( S)，设S = { 1，2，…，m}，对于向量x = ( x1，…，xm)满足:

且xi≥V ( i)，i∉S　　　　( 3－2)

则称x是联盟的一个分配方案。

定义4:对于给定的博弈，如果分配方案x和y满足:

( 1) xi≥yi，Ai∉S

( 2)

则称分配方案x在S上优于y。

定义5:如果对任何的S，T＞N，有v ( S)+ v ( T)≤v ( S∪T) + v ( S∩T)则称v为凸博弈。对合作博弈中各局中人从联盟的收益中各自分得的份额，用N维向量X = ( x1，x2，…，xn)来表示，称为支付分配方案，其中xi( i = 1，2，3，…，N)表示第i个局中人所得份额。

定义6:对于n人合作博弈中，全体优分配方案形成的集合成为博弈的核心( Core)，记为C( v)。

定理1:分配方案x = ( x1，…，xn)在核心的充要条件是:

定理2:对于n人的联盟博弈，核心C ( v)非空的充分必要条件是线性规划( L)有解:

显然，核心是闭凸集。如果博弈的核心非空，就可以将合作总收益v ( N)按照这样一种方式分配给各局中人，使之不仅满足个体理性条件和集体理性条件( Pareto最优)而且满足联盟合理性。反之，如果一个可行的分配x不在核心中，那么必然存在有联盟S＞N，S中的局中人通过合作，共同分配联盟的值v ( S)，使每个局中人所得收益都严格优于在分配x中的所得。所以，位于核心中的分配是联盟中的局中人可以接受的分配，除非联盟中有人同意让自己的收益小于其赢得的收益。当把核心中的分配作为合作博弈的解时，常遇到核心是空的情况。

定理3:如果v是博弈，则{φi( v) } i∉N∉C ( N，v)　　　　 ( 3－6)

定义7:一个集合V＞E ( v)称为是博弈v的稳定集，如果V满足下面的条件:

( 1)若x和y均属于V，则x＞y (即x优于y)不成立，反之也一样(内稳定性)。

( 2)若x不属于V，则存在y∉V使得y＞x (外稳定性)。

定理4:设v是凸博弈，则核心是唯一的稳定集。

定理5:设v是任一合作博弈。现定义vM:

则当M充分大时，C ( vM)是唯一的稳定集。

定义8:设x是一个分配，对于这个分配，可能有某两个参与人i和j，而i和j存在着争议: i觉得自己应该多得一点，却让j占了便宜。这时，i可以找到一个联盟S = { l1，l2，…，ls}，使i∉S，j∉S，以及联盟S的总收入的分配y = ( yl1，yl2，…，yls)使得:

这样一个二元偶( S，y)就称为参与人i对j关于分配x的异议。

定义9:参与人j针对i的异议( S，y)可能采取一定的措施来对付，或者说j可能组织一个没有i参加的联盟D，以及联盟D的总收入的分配z，使得:

这样一个二元偶( D，z)称为参与人j对i关于意义( S，y)的反异议。

定义10:合作博弈v的一个分配x称为讨价还价点，如果对于每一对参与人i和j，i对关于x的任何异议( S，y)的反异议。博弈v的讨价还价点的全体称为讨价还价集，记为Mi1( v)或

定理6:设v是凸博弈，则

定理7:如果根据各局中人给联盟带来的增值比例来分配合作带来的收益，有下述的分配方案( Shapley，1953) :

其中| S |和| N |是联盟S和N中局中人的个数。对一般的合作博弈，Shapley值向量未必属于核心。也就是说，可能有这样的联盟S存在，使它有力量拒绝接受( Shapley)值给予的份额［103］。但下面的定理表明，当博弈满足凸性条件时，Shapley值向量一定处于核心当中。在这种情况下，Shapley值不仅衡量了各局中人的“平均”贡献，而且还具有联盟稳定性［104］。

(二)协商评价的内在机制

在公司治理的过程中，资产所有者投入的是资产，而经营者投入的则是智力资本，供应商投入的则是专业化的资产投资，顾客也损失了消费其他商品的权利。因此，对于公司投资经营绩效评价来说，各个利益相关主体的目标各不一致，因此形成一个各个利益主体都能接受的有约束力、科学、合理的战略绩效评价体系，形成有效的激励机制和约束机制对企业的经营和发展意义重大。而有约束力、科学、合理的绩效评价体系的达成是通过合作成员之间有效的协商来实现的。

定义11:合作成员可以进行有效的协商是指:如果合作成员各自策略的一个可行变化可以使所有合作成员都受益，那么在实际协商中，他们就会同意做出这样的策略变化。除非参与合作的某些成员可以与没有参与合作的其他成员达成协议，形成与之同样有效的合作。

能否进行有效的协商是区别合作博弈和非合作博弈的关键。通常来说公司的经营管理者更注重短期的财务绩效目标，而公司的股东更注重公司的长远发展，通过有效协商，合作各方可以建立一个利益平衡机制，绩效考核标准的确定对于衡量公司的绩效也极为重要，因此，引入协商机制实现有效的激励机制有利于形成科学合理的绩效评价。

命题1:绩效评价中评价体系各评价主体方收益的提高至少要等于由于参加合作而引起的各方直接收益损失。

命题2:如果S≤S'，i不能同时参加联盟(合作) S和S'，则i参与联盟S'使联盟收益的增加量要大于i参加联盟S而使联盟收益增加的量。

定义12:成员对联盟S收益的边际贡献为［v( S)－v( S\ { i} )］，其中v( S\{ i} )为i不是联盟S'的成员时，联盟S的值。

定义13:对S≤S'，如果i参加S'的边际贡献大于i参加S的边际贡献，即:

v( S')－v( S'\{ i} )≥v( S)－v( S\{ i} )

则称合作博弈( N，v)是凸的。

由命题2知，分析的绩效评价体系各主体的合作博弈是凸博弈。

于是，由定理4得出结论:绩效评价双方合作博弈的核心非空，并且根据式( 3－10)分配合作带来的收益分配方案位于该博弈的核心中。

引理1:对效用可转移的博弈( N，v)，如果对i，j∉N，存在固定的数值gij，使对所有的S≤N和所有的i∉S，均有:

则Shapley值为:

为了分析方便起见，假定绩效评价双方的合作行为对第三方没有影响，参与合作资产投入者的资产投入政策前后保持一致。于是，可以定义如下形式的特征函数:

其中，第1项是合作之前绩效评价双方各自的保留效用;第2项是形成联盟N时联盟S全体参与者获益之总和;第3项是未参加联盟S的成员(但仍在N内)对S造成的收益损失;第4项是联盟S的成员倘若与联盟S外的第3方( N内的)合作可能获得的收益。

与命题1的论证相似，对h∉S，有:

令h = i并定义:

于是，得到如下定理:

定理8:对合作博弈( N，v)，Shapley值由下式给出:

如果结成联盟N但没有效用转移发生，则参与合作成员i的获益为:

由式( 3－14)和( 3－15)可以看出:每个合作成员参与合作的收益等于合作但没有效用(收益)转移时的收益，加上相互停止合作时的收益之差的一半，式( 3－14)与( 3－15)之差就是执行Shapley值分配时的效用(收益)转移。于是，在上述模型假定的条件下，得到如下命题。

命题3:企业资产投入者和企业各利益相关者参与合作时，位于核心的Shapley利益分配矢量将给每个成员的利益补偿量为:

对任意成员i，j，πij是i不与j合作(与其他成员合作)的收益，δij是i不与j合作造成的损失，所以，πij－δij是i不与j合作的净获益;同理，(πji－δji)是j不与i合作的净获益。因此，补偿给i的总的净收益或从i之处取出补偿其他成员总的净收益(即Ti值可正也可负)就是i与其他合作成员全部净收益之差的和。任意比较绩效评价行为双边利益的补偿量，式( 3－16)的建议是:不合作中获益较多的一方应从获益较少的一方那里得到利益补偿Ti。因此，在双方的合作中获益较多的一方应给获益较少的一方一定量的利益补偿，只有这样才能有望达成合作协议。同时，获益一方在补偿受损一方之后的福利应该仍然比参加合作前有所提高。

如果所有成员均参与合作但没有收益转移发生，则有:

比较式( 3－15)和( 3－17)，有:

命题4:没有收益转移发生的公司资产投入和利益相关者在绩效评价行为上的合作(全体成员均参加)，位于核心的充要条件是:

即:

当各个成员发展目标相同时，则式( 3－18)可以简化为:

s( s－n)δ≥s( n－s)π

因此，当资产投入者的发展目标与其他利益相关者的目标一致时，是不需要收益转移的。应当指出，在实际的绩效评价合作中，由于影响各自利益认识的因素很多，式( 3－16)的收益转移量要与其他形式的补偿方式配合使用方能有效。

(三)结论

( 1)在企业绩效评价中，资产所有方与其他利益相关者的合作行为形成的必要条件是合作各方之间的经济互补性，而充分条件是合作各方能够通过有效协商，协调彼此之间的利益分配并达成有约束力的利益分配协议，约束彼此的行为，形成有效的约束和激励机制。满足这些条件的绩效评价合作行为，一定会给各方带来大于不合作时所能获得的利益。

( 2)企业的绩效评价存在着讨价还价机制，讨价还价集为博弈的核心。通过讨价还价，形成双方接受的合理评价，从而使公司良好运行和各方获得满意。

( 3)在绩效评价合作中，虽然各方都想通过有效协商使自己的获益尽可能的多，表现在绩效评价上的冲突，但至少存在一种使各方均能接受的利益分配方案，它要求双方参与合作，并且在合作中获益较多的一方应给获益较少的一方一定量的利益补偿。在一定假设条件下，这个补偿是确定的，并且这种利益补偿机制有可能使公司得到各方的认同进入良性循环，实现公司的战略经营目标。

六、本章小结

资源观是投资决策绩效管理的重要理论依据，企业具有生命周期的规律决定了企业蜕变的必然性和企业投资决策绩效管理的多阶段性，企业投资决策绩效管理本身就是一种知识管理的过程，绩效管理有着向更高阶段推进的企业投资决策螺旋推进的规律。基于企业的不同产权所有者主体和利益相关者是公司治理的发展方向，决定了企业投资决策绩效评价的绩效契约的特性。基于以上的分析，本章研究的主要内容如下:

( 1)基于资源观理论和生命周期理论，研究了企业投资决策绩效多阶段评价的理论。

( 2)基于知识管理理论、公司治理结构，公司组织结构理论和企业文化理论提出了绩效螺旋推进曲线规律。

( 3)基于制度经济学中的契约理论分析，提出了绩效契约概念，并对委托代理绩效契约和利益相关者绩效契约进行了分析。

( 4)基于博弈论和制度经济学，研究了企业投资决策绩效协商评价的协商机理。