标杆管理的作用

第六章　基于标杆瞄准的企业投资决策战略绩效协商评价指标的筛选

一、标杆瞄准

(一)标杆瞄准的含义

随着市场竞争的加剧，信息社会使市场竞争越来越激烈，竞争压力和危机感迫使企业重新诊断自己的战略目标、战略管理程序和绩效评价系统;竞争也使企业在关注内部的同时，更加关注外部。企业要想赢得竞争优势，只考虑消费者的需求是不够的，必须树立一种既考虑消费者，又考虑竞争者的经营战略，从而增强自己的核心竞争能力，因此，绩效评价系统也必须顺应这种变化。标杆作为一种先进而有效的竞争分析手段与方法应运而生，标杆瞄准正在对企业的战略思维模式和绩效评价产生重要的影响，被称之为一种革命性的评价和管理系统。这种采用行业内外最佳实践和度量标准为基准，从外部导入的方法同那种把企业本期绩效与前期绩效、本期与预算相比和比较企业内部各部门绩效的内部标准评价方法相比较体现了令人振奋的效果。

标杆英文为Benchamarking，在对标杆瞄准下定义之前，先来了解标杆管理的来源。最早采用标杆管理的需追溯到20世纪70年代末期，美国施乐公司开创了标杆管理的实践并取得了很好的效果。当时施乐公司在复印机市场上失去其主导地位，于是在1979年施乐公司开始对其制造成本进行调查，结果发现其竞争对手是以施乐公司的制造成本为售价，所以公司开始针对制造活动进行产品质量及特性的改进计划，实施标杆管理。在成功地实施制造活动标杆管理以后，施乐公司逐步将标杆管理理论实践运用于各企业单位、供应商及产品研究方面，这使施乐公司在小型复印机市场份额扩大并占据了优势地位。之后，日本、加拿大、欧洲的企业也纷纷相继效仿施乐公司的标杆管理实践，并应用于一些新领域取得了较大的成功。从标杆管理的来源看，标杆瞄准可以在相当宽的领域里应用，但基本内涵是一致的，即经过努力成为强中之强。其定义可描述为:不断寻找和研究行业内外一流的、有名望的、成功的企业的最佳实践，以此为基准，将本企业的产品、服务和管理等方面的实际数据与这些基准进行定量化评价和比较，找到自身不足，剖析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴他人长处并选取改进的最优策略，不断改进绩效，增强应付市场风险的能力和企业的竞争力，从而实现赶超一流企业或创造优秀绩效的不断循环提高的过程［136］。由于经济全球化的发展以及科学技术的进步，企业与企业之间的竞争变得更加激烈，企业的生存与发展变得更加困难，只有在竞争中不断学习，善于借鉴他人的优点来弥补自身的不足，才能在竞争中立于不败之地，因此标杆管理对于企业来说是十分重要的。标杆管理对于评估一个企业的战略、运作方式和过程处理是十分有用的，它可以帮助企业检查自身的战略缺陷，明确战略目标和战略关键，从而实现较好的绩效，实现企业的战略控制。不少大的企业和一些有活力的小企业利用标杆管理评估他们与竞争者的标准的差距，以便持续地改进他们的经营管理。根据定义，可将标杆瞄准分解为以下几个部分:

( 1)标杆瞄准的标杆是最佳实践，向行业内外的最优企业学习是其核心，即企业将自身的产品、服务、经营管理、运作方式与最好的企业进行比较，找出差距，创造性地改进和优化企业管理实践，达到增强核心竞争力的目的。

( 2)标杆管理是在全行业甚至更广阔的范围寻找基准。要突破企业的产业界限、企业性质与行业局限，重视实际经验，注重具体的环节、界面和流程。

( 3)标杆管理是一种直接的、片断式的、渐进式的管理方法。企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。企业可以寻找整体最佳实践，也可以发掘优秀片断进行基准比较学习，使企业视野更加开阔。同时这种方法所具有的渐进性可使企业从初级到高级，分阶段确立基准，循序渐进改善管理。

( 4)强调比较和测量。标杆瞄准过程自始至终贯穿着比较和测量。不管是产品性能、服务质量和经营管理方式的比较，还是制造操作、研究开发和营销手段等的比较;无论是从本企业与目标公司的差距衡量，还是从最终效果的衡量，对于瞄准活动都是极其重要的。

二、标杆管理的作用

标杆管理作为信息时代一种有效的管理工具，适用于企业的多个方面。如:制定企业战略、业务流程重组、解决内部问题、组织学习、更新观念等等。尤其在企业绩效比较和评价方面，运用标杆管理的方法，可以进行真正以事实为基础的市场比较，使企业的管理者或利益相关者能客观地评价企业及产品和服务，更适应信息时代的变化［137］。其具体表现为:

( 1)建立更好的绩效评价指标标准。所谓评价指标标准是指真实客观地反映经营管理绩效的一套指标体系，以及与之相应的作为标杆用的一套基准数据，如顾客满意度、单位成本、资产计量等。现在，标杆瞄准给予企业目标及评价标准以新的参照方法。当企业要提高或达到某项指标时，比如说顾客满意度的增加、产品质量的提高、生产成本的降低，已经由于竞争对手或同业先进企业的首先达到而予以证实。同时，标杆管理活动是将企业发展的目标和方向定位于外部现实的基础上，而传统的目标设置是一种通过“外插法”(即通过过去数值)来预测未来，这种方法常常因企业外部环境的变化速度远远超过了企业规划而容易导致目标的失败。因此，标杆管理能使企业将变化的节奏融入自身来建立适应信息时代的绩效标准。

( 2)满足市场上顾客的需要。市场经济要求企业的发展战略是以顾客为导向，作为服务于企业战略目标的绩效评价系统，也应以顾客满意和实现顾客价值为中心来设计。标杆管理的好处就在于:一方面，它在顾客需求的分析上省去了一份工作，它是基于以下的推理之上，行业领先者竞争优势的形成在于它们能够更好地满足顾客需求，这是因为它们拥有行业最优实践，如果能借鉴或创造性地学习行业最优实践也就意味着能更好地满足顾客;另一方面，标杆管理不仅仅是满足企业外部终级顾客的需求，而且也强调内部顾客的需要。也就是说，它要求打破行业部门之间的限制，用价值链将企业的各个部门和环节联系在一起，这样标杆管理能把满足企业内外的需求很好地统一起来，而一般的评价标准在满足顾客需要方面就不具有这样的优势。

( 3)完善企业激励机制。现代企业由于委托代理理论的存在，所有者必须设计一套良好的激励机制来促使经营者朝着股东财富最大化方向努力，而绩效评价是企业激励机制的一个基础问题，绩效评价标准的选择将直接影响到激励机制的成功与否。预算标准、行业平均(或先进)水平及标杆管理均属于相对评价，而企业用行业平均标准的前提是认为自己本身已处于本行业平均水平，如果与先进水平比较，则其前提是认为企业处于本行业领先水平，这样会忽视了企业所处的发展阶段和企业的独特战略，它要求企业跟踪别的企业的实践;预算标准主要用于可量化的财务指标，而且其前提预算是准确的。在瞬息万变的经营环境下，预算很难做到面面俱到，而且往往不是对未来态势最准确的估计，而是预算制定者和预算执行者间讨价还价达成的结果;但标杆瞄准打破了行业界线，是一个开放的系统，以别人的最优实践为目标，既适用于财务指标，又适用于非财务指标，同时还适用于企业不同的发展阶段。同时也是真实、合理、客观存在的绩效水平，这样能使本组织内部力量统一起来，既减少因员工的抵抗而产生的内耗，对经营者和员工也极具挑战性。

( 4)挖掘企业潜力，提高企业绩效。通过与竞争对手或同行业最具效率的企业比较，企业能够较清楚地了解自己的差距，如劳动生产率、产品质量、经营管理方式等，标杆管理给企业提供了一个很好的提高潜力的机会。不少企业一旦达到了一定绩效后往往因自满而停滞不前，自满的企业不一定会出问题，因为他们确实达到了一定程度的市场优势和高生产率，但自满却使企业的资源未能得到充分的利用，如使用预算标准或历史标准就会出现这种情况。然而，标杆管理活动的引入可消除企业的自满心理。往往一个指标的差距使企业惊出一身冷汗，这迫使企业以行业或跨行业最优实践为基准，通过标杆管理，随时分析企业内部从部门到流程与先进实践的差距，明确企业未来的发展方向，极大地克服了企业内部经营近视的危险，挖掘了企业的潜力，培养了企业的持续竞争优势。

三、绩效评价标准和标杆的分类与实施

(一)一般绩效评价标准及适应性

绩效评价标准是绩效评价系统的重要要素之一，它具有规划、控制、激励和考核等功能。绩效标准是否合理有效不仅影响资源的配置，还影响企业激励与约束机制的构建及绩效管理效果。在企业的评价控制系统中，一般使用三种类型的标准:预算标准、历史标准和外部标准。

( 1)预算标准是指实际与预算比较，如用实际净收益与预算净收益相比较，实际剩余收益与预算剩余收益相比较。如果准备得充分，这应当说是最好的正式标准，可以作为评价企业实际业绩的依据。因为预算是从合理性出发的，分析得到的实际与预算的差异表明了公司工作中的不足，以便分析原因，改善其制度。但预算很难做到精确，即使能够做到，其消耗的成本往往大于它带来的收益，使企业难以承受。同时预算标准比较难适用于非财务性指标或难以量化指标。

( 2)历史标准是指与企业过去的历史绩效相比。它具有数据资料容易取得、信息可靠的优点，以此为标准可说明公司经营改善的程度。但由于历史绩效中含有不合理因素，这实际上等于承认了公司过去存在的不足，并将其不足作为合理成分延续至今甚至以后，这显然不利于公司的发展。因此，历史标准已不能适应瞬息万变的竞争环境，不能作为评价企业经营绩效依据。

( 3)外部标准是指参照竞争对手或同行业中具有效率企业的指标作为标准。它具有赶超竞争对手和力争在同行业中居于领先水平的动力。但是，竞争对手或同行业先进企业并非所有方面都做得很好，而且要取得众多企业的资料供挑选，从何种角度来认定竞争对象并非容易之事。同时各企业的经营方式、管理控制、所在地域等各不相同，如果事先不能对同行业的信息资料内容逐一深入细致了解，则很难选定哪些企业才能作为比较标准。因此，许多企业在进行绩效评价的实践中，多采用计划目标作为评价标准。

(二)标杆的分类

1.根据处理对象的分类

( 1)内部的标杆。在企业内部寻找绩效好、效率高的部门或流程设定为标杆的对象，其他职能部门通过学习改进自身的绩效。

( 2)竞争的标杆。选取同行业中经营绩效最佳的企业作为标杆，分析其竞争优势的来源，通过学习明确企业自身优势及劣势，制定改进方案，从而增强企业的核心竞争力。

( 3)职能的标杆。在以产品、服务及生产流程上最优秀的公司为标杆，可以跨行业选取，但选取的企业必须在某项职能上有极优秀的表现，如成本控制、会计制度或产出时间等。

2.根据绩效的层次分类

根据绩效的层次由高至低可分为世界级最佳实践、国内最佳实践、产业最佳实践、竞争者最佳实践、企业内部最佳实践，呈金字塔形，最高层是世界级的标杆，最低层是企业的内部标杆。一般说来，公司的成熟度及规模大小会影响标杆等级的选择。一个企业的规模越大、成熟度越高，所选择的绩效层等级就越高，反之亦然。同时一个企业的战略目标也会影响标杆等级的选择，当一个企业追求世界最佳或国内最佳时，通常会采用较高层次的标杆等级，而当一个企业欲追求产业最佳或产业标准时会降低绩效层次选择的标准。

(三)标杆瞄准的实施

1.标杆管理实施程序

开展标杆管理包括下述三个基本程序:第一，了解掌握本企业经营管理中需要解决和改进的问题，制定工作措施和步骤，建立绩效评价指标。第二，调查行业中的领先企业或竞争企业的绩效水平，掌握它们的优势所在。第三，调查这些领先企业的最佳实践，即了解掌握领先企业获得优秀绩效的原因，进而树立目标，努力学习仿效最佳实践并超过它们。其具体的步骤分为六步:

( 1)确定目标，成立标杆小组。首先，明确企业的目标及其为达到这一目标所需的最佳实践。其次，企业需要成立专门小组去完成制定标杆过程，人员包括企业各个部门的人员，所有的人员应相互合作，互通有无以保证标杆流程的顺利完成。小组成员的选择应考虑是否具有足够的进取精神和创新能力，并对他们进行必要的教育培训，同时赋予他们管理流程相应的权利和义务。再次，应对这些任务和产出的具体内容进行分解，以便于进行诸如成本、关键任务等问题的分析、量化和检查。最后，确定瞄准的具体内容。

( 2)确定评价标准。标准要简单易于使用，一般常采用的指标为时间、品质、成本。时间的比较，主要是指利用标杆来节省组织中无附加价值的时间;品质的比较，是通过有关的标杆来达到顾客认知的品质，与标准有关的品质及组织发展的品质改进;顾客认知的品质，是指顾客的满意度;与标准有关的品质，是设计程序或产品生产中的各程序的品质等因素;组织发展的品质，则包括训练及人力资源开发等因素。成本的比较，是指各价值链上相同的流程中所发生的所有成本的对比。

( 3)选择标杆企业(或部门)和合作伙伴。选择标杆企业的范围优先考虑企业内部和竞争对手，然后是跨行业中一个相近的部门选取，其唯一标准是要具有可比性，并且不要漏掉任何一个极有可能在管理实践中成为突破口的那些企业。选择标杆企业或部门，应遵循两个原则:一是应具有卓越绩效和标杆企业被学习的领域与本部门有相似的特点。二是要求与选择标杆企业和部门建立互利互惠的关系，既要确保双方都感到虽然他们向其他企业提供了信息，同时自己也得到了相关的信息，又要求双方将收集到的有关信息保密，并仅限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。

( 4)采集资料和数据。资料和数据是开展标杆瞄准活动的基础，便于瞄准内容的精确化和定量化。资料数据可分两类:一类是标杆企业的资料和数据，主要包括标杆企业的绩效数据及最佳实践，是开展管理活动中企业学习追求的目标。另一类是来自自身目前的绩效及管理现状。资料十分依赖于标杆的流程、范围和合作者，一般可取自一些公开发表的报告或资料，如年报、一般商业期刊、行业协会的数据库，公司通讯和一些产业的统计资料等。也可以从一些动态性的来源获得资料，如标杆企业员工、客户、产业分析师、专家、供应商、配销商、代理商、制造商代表等。另外，在信息收集中实地访问也是必不可少的，只有通过实地访问才有可能对标杆企业作一个透彻的了解。

( 5)分析差距，设定绩效目标。对收集的数据进行分析，找出本企业与目标的差距，制定绩效目标时必须考虑客观存在的差异:如经营规模、管理风格、产品特性及生产过程、经营环境中的不利条件等。一方面明确两个企业在管理方法、绩效水平上的差距，另一方面分析他们成功的原因，确立要追赶的绩效目标，并根据自己的情况将他们的最佳实践融入自己的企业经营中。

( 6)标杆的实施。这一步是确定执行标杆所采取的步骤，如果标杆不能转换成实际的行动，那么这种流程的应用价值不大。首先企业必须确定一个能应用于变化的行动方案，一些方案可能基于合作者，一些可能是基于企业员工通过重新策划的备用方案，备用方案需考虑可行性、时间、品质、成本及其相互作用。要制定包括计划、安排实施的方法和技术，以及阶段性的成绩评估等具体行动方案，在执行中应注意有几个关键性的影响因素:高级管理人员的支持，公司的目标及策略要明确具体，易于员工理解和执行，员工的技术和培训，重视学习与革新的企业文化(如时间，金钱)。同时将它作为企业经营的一项职能活动融合到日常工作中去，成为一项固定制度连续进行。一次瞄准工作完成之后，要及时总结，对新情况、新发现进行进一步分析，提出新的瞄准目标。

2.标杆瞄准实施中注意的几个问题

( 1)标杆的选择。这是标杆管理的瓶颈，标杆是最佳实践，其核心是向业内外的优秀企业学习。标杆具有多样性和层次性，理想的标杆对象不局限于特定产业，可能是竞争者、不同产业中的佼佼者、熟识的供应商或合作企业等，只要该组织有最佳的实践就可以成为学习的对象。在企业内部寻找绩效好、效率高的工作部门或流程相对容易。寻找外部最佳实践进行标杆活动难度较大，却具有战略意义，该方法能使企业的视野更开阔。因此，企业应根据自身素质、规模、发展阶段等，从初级到高级，逐步推动不同层次和类型标杆的选择，否则标杆瞄准会失去作为评价标准的功能。

( 2)采用标杆活动的成本效益分析。管理者在做标杆管理决策时，必须考虑该行为后的效益是否超过成本。企业管理者只有在对其进行分析，当标杆活动的效益大于成本时，才能将该标杆对象的度量标准作为本企业的绩效评价标准。因此，企业必须设置标杆瞄准的效益评价指标，如程序或产品质量改善、增加产品的市场占有率、降低成本或达到目标成本、增强优越感与企业文化、通过管理者与员工协商而制定的绩效目标来集中企业资源等等。当然成本效益分析不应仅仅局限短期的分析，要着眼于得分分析。此外，要设置标杆瞄准的成本评价指标，如制定、学习、认识与实施标杆制度所需时间，以及对企业文化改变的潜在反抗者产生的成本等。

( 3)最佳实践是相对的、动态的。从外部看，世界发展日新月异;从内部看，企业是不断地朝着更复杂、更有效的系统发展。所以最佳是相对的，标杆是动态的，因此，以标杆瞄准作为绩效度量标准是随着环境和企业的实践不断地发生改变。企业需要及时跟踪标杆，在自身绩效已达到标杆标准时不断寻求新的突破，持续进行标杆管理，实现最佳绩效。

四、基于标杆瞄准的企业投资决策绩效评价指标的筛选

(一)企业投资决策绩效协商评价指标体系主成分指标筛选体系X(2)

对于每个层面的指标采用主成分分析法对指标进行筛选。

1.原始指标数据的标准化处理

设有n个样本，p项指标，可得数据矩阵X = ( Xij)n×p，i = 1，2，…，n，n表示n个样本，j = 1，2，…，p，p表示p个指标，xij表示第i个样本的第j项指标值。

( 1)当第j项指标为正指标时，即指标值越大，所表示的实际成果越大，对它最变换，公式为:

( 2)当第j项指标为逆指标时，即指标值越大，所表示的实际成果越小，对它最变换，公式为:

x'ij= ( min { xij}－xij)/ ( max { xij}－min { xij} )

i =1，2，…，n; j =1，2，…，p　　　( 6－2)

( 3)当第j项指标为区间指标时，即指标值在区间［a1，a2］内达到最优，且指标值离此区间越近越好。公式变换为:

其中: i =1，2，…，n; j =1，2，…，p

2.主成分指标体系筛选方法

( 1)求指标数据的相关矩阵。

R = ( rjk)p×pj = 1，2，…，pk = 1，2，…，p rjk为指标j与指标k的相关系数:

其中: rii=1，rjk= rkji =1，2，…，n; j =1，2，…，p; k =1，2，…，p

( 2)求相关矩阵R的特征根和特征向量，确定主成分。由特征方程式|λIp－R | = 0，可求得的p个特征根λg( g = 1，2，…，p)，将其按大小顺序排列为λ1≥λ2≥…≥λp≥0，它是主成分的方差，它的大小描述了各个主成分在描述被评价对象上所起作用的大小，由特征方程式求得，每一个特征根对应一个特征向量Lg( Lg= lg1，lg2，…，lgp)，g =1，2，…，p将标准化后的指标变量转换为主成分: Fg= lg1Z1+ lg2Z2+…+ lgpZp( g = 1，2，…，p)，F1称为第一主成分，F2称为第二主成分，…，Fp称为第p主成分。

( 4)主成分指标筛选。对于保留的主成分中的指标进行判断，筛选掉系数较小的指标，保留系数较大的指标，即为主成分指标。

(二)基于专家问卷的评价指标的隶属度分析指标筛选体系X(3)

这里的专家是指掌握较为宽广的投资决策理论知识或具有相当丰富的投资决策实践经验的人。专家筛选是指把理论模型中的评价指标设计为问卷咨询表，请专家根据自己的知识和经验进行判断和选择。专家的选择虽然具有主观性，但它们是专家本人知识、经验的反映，集成多数专家的意见，可以化主观为客观，删除一些不能较好地反映企业投资决策能力特性的评价指标。将理论模型中的评价指标制成专家咨询问卷表，请专家依据自己的知识和经验从中选择出他们认为最重要的m个评价指标。这些专家主要来自高新技术企业、国有大中型企业、外资企业、高校、研究机构、中介服务机构、风险投资公司和政府部门等。隶属度这个概念来自模糊数学。模糊数学认为，社会经济生活中存在着大量模糊现象，其概念的外延不是很清楚，无法用经典集合论来描述。某个元素对于某个集合(概念)来说，不能说是否属于，只能说在多大程度上属于。元素属于某个集合的程度称之为隶属度。企业投资决策能力无疑也是一个模糊概念。因此，可以把企业投资决策绩效评价指标体系{ X}视为一个模糊集合，把每个指标视为一个元素，对每个指标进行隶属度分析。假设在第i个评价指标Xi上，专家选择总次数为Mi，即总共有Mi位专家认为Xi是测度企业投资决策能力的重要评价指标，那么该评价指标的隶属度为: Ri= Mi/n，n为有效问卷数。如果Ri值很大，表明该指标在很大程度上属于模糊集合，即评价指标Xi在评价体系中很重要，有必要保留它作为一个正式评价指标;反之，该评价指标则有必要予以删除。

(三)评价指标的相关分析，指标体系筛选X(4)

通过以上筛选，各项指标通常还存在着一定的相关性，这种相关性会导致被评价对象信息的重复使用，从而降低评价的科学性和合理性。相关分析是通过对各个评价指标间的相关分析，删除一些相关系数较大的评价指标，消除评价指标所反应的信息重复对评价结果的影响。评价指标相关分析通常包括以下三个过程:

( 1)评价指标的标准化处理。由于评价指标的量纲不同，需要对原始数据进行无量纲处理，以减少评价指标的不同计量单位对分析结果的影响。设Xi为评价指标的原始数据，Si为评价指标的标准差，Zi为标准化值，则有:

( 2)计算各个评价指标之间的简单相关系数Rij。计算公式为:

( 3)规定一个临界值M ( 0＜M＜1)，如果Rij＞M，则可以删除其中的一个评价指标( Xi或Xj) ;如果Rij＜M，则同时保留两个评价指标。

(四)评价指标的鉴别力分析指标体系X(5)

在构建评价体系中所遇到的一个不可回避的重要问题，是评价指标的鉴别力分析。所谓评价指标的鉴别力，是指评价指标区分评价对象特征差异的能力。企业投资决策能力评价指标的鉴别力则是评价指标区别不同企业投资决策绩效强弱差异的能力。在所构建的评价体系中，如果所有被评价的企业在某个评价指标上几乎一致地呈现很高(或很低)的得分，那么就可以认为这个评价指标几乎没有鉴别力，不能诊断出不同企业投资决策绩效的差异;相反，如果被评价的企业在某个指标上的得分出现明显的不同，则表明这个评价指标具有较高的鉴别力，它能够区分不同企业投资决策能力之间的差异。在评价的指标反应理论( index response theory)中，通常把指标特征曲线的斜率作为评价指标的鉴别力参数，斜率越大其鉴别力也就越高。构造上述的特征曲线需要获取较多的实际资料，这是一件有相当难度的事情，在实际应用中，人们通常用变差系数来描述评价指标的鉴别力: Vi= Si/X，其中为平均值，为标准差。变差系数越大，该指标的鉴别能力越强;反之，鉴别能力则越差。根据实际需要，可以删除变差系数相对较小(即鉴别力较差)的评价指标。运用鉴别力分析得到指标体系X(5)。

(五)评价指标的灰关联分析筛选指标体系X(6)

运用灰关联可以删除关联性较强的指标，灰关联筛选步骤如下:

( 1)参考序列的选择。取其中最为重要的指标作为参考序列(母序列)，并以X0( k)表示，其中k =1，2，…，n，n为评价区数。

( 2)比较序列的确定。其他列入指标体系表中指标组成的序列即为比较序列，记为Xi( k)，k = 1，2，…，n; i = 1，2，…，m，m为初选指标体系中指标个数减去1。

( 3)对参考序列与比较序列进行无量纲处理。处理方法为以各序列中最大值为1，其余均与此值相除。

( 4)利用下述公式，计算比较序列的所有指标对应于参考序列所有指标的关联系数:

式中，Δi( k)= | X0( k)－Xi( k)|为指标k的绝对差，ζ为分辨系数，在0～1之间变化，一般可取0. 5，ζ越小，分辨能力越强。

( 5)比较序列对应于参考序列的关联度一般用平均值，即:

( 6)根据关联度大小进行排序。关联度越大，比较序列与参考序列关系越密切。

(六)基于粗糙集约简的企业经营绩效评价指标筛选的数学模型

1.相关的指标筛选的属性约简概念

定义1:令F = { X1，X2，…，Xn}是U的一个分类或划分，这个分类独立于知识R。子集Xi( i =1，2，…，n)是划分F的类。F的下近似和上近似分别定义为:和近似分类的精度αR( F)和近似分类质量γR( F)分别如下:

定义2:条件—决策关联度是衡量各条件属性与决策属性相关性的一项指标，用δ表示，δ∉［0，1］，值越大，表明该属性相对于决策的重要性程度越高。表示第i个条件ci属性与决策属性d的关联度，令:

2.基于GA的Rough Set的属性约简

( 1)编码和初始种群产生。采用二进制编码，即条件属性被选中，则编码为1，否则编码为0。初始种群的每一个个体通过随机方法产生的，因最小约简可以从决策表的核开始，所以核对应的属性编码为1，且在整个演化过程中保持不变，而初始种群个体的其他基因位才是随机选择的。

( 2)适应度函数。按照知识约简问题的实际要求，定义适应度函数如下:

该函数由两部分组成，为目标函数，其中n表示条件属性集合的长度，card ( X)表示个体X 中1的个数，即X中所含条件属性的个数。f1( X)为不包含在个体X中的属性所占的比率，如果X中属性的个数越少，f1( X)的值会越大，使X中所含条件属性的个数尽可能少。为罚函数，γ( X)为近似质量，δ( X)为条件—决策关联度，表示决策属性d和个体X中所含的条件属性的关联度，δ0是预设的阈值，使得X中所含条件属性和决策属性的关联度尽可能大，由此选择的适应值函数可获得知识约简问题的最佳搜索效果。

( 3)选择算子。设当前为第t代，maxsingle ( t)为种群中的最好个体，maxfit ( t)为对应的适应度，对父代种群中的个体，按照各自的适应度在整个种群个体适应度的总和中所占比例，采用轮盘赌方法进行选择。设新的种群中的最差个体为minsingle ( t + 1 )，对应的适应度为minfit ( t + 1 )。若minfit ( t +1)＜maxfit ( t)，则用maxsingle ( t)替换。

( 4)交叉和变异。交叉采用单点交叉，以一定的概率Pc选择个体参与交叉。对于参与交叉的两个父辈个体，随机选取交叉点，然后对交叉后的部分子串进行交换，即产生下一代个体。变异操作中，以一定的概率Pm选择个体进行变异，随机选择参与变异的个体，对该位取反。一般交叉率Pc和变异率Pm的选取范围: Pc: 0. 5～1. 0，Pm: 0. 005～0. 1。

( 5)算法终止条件。采用给定一个最大迭代次数或适应度函数连续若干代没有变化作为终止判据。在实际应用中，往往需要做多次运算和调整。

(七)基于标杆瞄准的绩效指标体系确定筛选指标体系X( 7)

数学分析为经济管理提供了重要武器，以上的数学方法无疑为企业的投资决策绩效评价提供了重要的分析工具，在企业投资决策绩效的实践中，上述数学方法是最为有力的分析工具，有着重要的意义。然而，经济管理问题不是纯粹的数学问题，我们认为应当结合企业管理理论和实践的发展动态加以辅正，运用上述综合筛选的方法确定指标体系以后，还必须进行企业投资决策绩效评价最重要的环节——标杆管理阶段，通过标杆瞄准确定最终的指标体系是战略成功的重要判断依据。标杆管理为指标的数学方法进行筛选提供了重要的改进，企业投资决策绩效评价指标体系不能简单地仅仅用数理统计等方法加以确定，应该结合最新管理理论与实践加以修正补充，这样才能推动企业的管理实践。在投资决策绩效评价一般指标体系X(1)的基础上，我们提出以主成分分析、隶属度分析、相关分析、鉴别力分析和灰关联分析方法为辅助，运用标杆管理的方法确定企业投资决策绩效评价最终指标体系。根据企业的实践和样本采集的实际情况，主成分分析、隶属度分析、鉴别力分析、相关分析和灰关联可以有选择的采用。

五、本章小结

标杆瞄准将本企业的产品、服务和管理等方面的实际数据与这些基准进行定量化评价和比较，找到自身不足，剖析这些基准企业的绩效达到优秀水平的原因，结合自身实际加以创造性地学习、借鉴他人长处并选取改进的最优策略，不断改进绩效，增强应付市场风险的能力和企业的竞争力，从而实现赶超一流企业或创造优秀绩效的不断循环提高的过程。每个企业投资决策绩效评价指标体系应该根据每个企业的实际情况的不同而不同，因此，标杆瞄准为企业投资决策绩效评价指标体系的筛选提供了重要的理论支撑。本章主要的研究内容如下:

( 1)标杆瞄准的含义和实施方法。

( 2)基于标杆瞄准的理论，运用主成分分析、隶属度分析和相关分析、鉴别力、灰关联和基于GA的Roughset的筛选方法分析进行企业投资决策绩效指标体系筛选。