项目成本分析

第三节　项目成本分析

项目成本管理指在规定的时间内，为保证实现项目的既定目标实施的管理和监督，及时发现和解决项目实施过程中出现的各种问题。具体来说，项目成本管理包括在批准的预算内完成项目所需要的每一个过程，即资源计划编制、成本估算、费用预算和成本控制，框架图4－7反映了整个项目成本管理的架构和编制、估算、预算以及控制之间的相互联系。

图4－7　项目成本管理框架

资料来源：赵涛：《项目成本管理》，中国纺织出版社2005年版，第7页。

一、项目资源计划编制

项目资源包括项目实施中需要的人力、设备、材料、能源及各种设施等。项目资源计划编制就是要确定完成项目活动中所需要的物质资源的种类以及每种资源的数量，它是成本估算的前提和基础。项目资源计划决定人力、设备、材料等资源配置，以及多少资源将用于项目的每一项工作的执行过程。例如，一个建设项目组的项目经理应该熟悉当地的建筑规范，使用当地劳动力的费用，以及当地的劳动力极端缺乏状况下，又需要一些特殊建筑技术人才，此时支出额外费用聘请一个顾问将是了解当地建筑规范的有效方式。

（一）资源计划编制的数据资料

（1）工作分解结构（WBS）：工作分解结构是项目资源计划编制所需要的最基本资料，它确定工作的各项步骤，工作划分越具体、越细，越容易估计工作所需的资源。工作分解自上而下逐级展开，资源需要量自下而上逐级累加。简单的WBS图示如图4－8所示。

图4－8　工作分解结构（WBS）示意

（2）历史信息：历史上相类似的工作使用资源的情况对于项目的资源计划有借鉴作用，从已有的案例中寻找资源利用的合理和不合理之处，比较分析当前项目的资源需求状况，可以更好的编制资源计划。

（3）项目范围说明：包括确定哪些方面是项目应该做的，哪些项目不包括在项目之内。同时还需要说明项目的合理性和项目目标。

（4）资源库描述：资源计划需要明确什么样的资源可供利用，还需要进一步描述资源的数量和水平。

（5）组织方针：人事组织，设备的租赁购买策略是项目资源计划的应有内容，如工程项目使用外包工还是内部职工，项目所需的设备是采用租赁方式还是直接购买等。

（6）项目工作进度计划：资源总是围绕具体的工作需求的，项目的进度确定了工作何时需要什么资源，需要多少资源，因此工作进度计划先于资源计划，同时也是质量计划，资金使用计划等的基础。

（二）资源计划方法

（1）专家评定：这是一种很常用的资源计划方法，具体实施过程是集合各相关方面的专家或经过培训的专业人士或组织对资源计划进行分析、判断。

（2）选择确认：制定多种资源安排计划，以供专家选择确认。

（3）数学模型：在资源计划编制过程中，可以采用资源分配模型、资源均衡模型等数学模型进行资源计算分析，使得资源计划的编制更加具有科学性、可行性。

（4）其他工具与方法：资源矩阵，资源数据表，资源甘特图，资源负荷图（需求图），资源累计需求曲线等等。

二、项目成本估算

项目成本估算是指根据项目的资源需求计划和项目所需资源的市场价格或预期价格信息，估算并确定项目各种活动的成本和项目总成本的近似值。成本估算包括各项成本替代议程对于成本的影响，如在应用领域，在设计阶段增加额外的工作量可以减少生产阶段的成本，成本估算就必须考虑在设计阶段所增加的工作成本能否抵消掉在生产阶段所增加的成本。

（一）成本估算的主要依据

1.工作分解结构

工作分解结构将被用来组织成本估算，可以确保成本估算包括了所有的工作环节。

2.资源需求

资源需求用来说明每一项工作需要的资源类型和所需的数量。

3.资源单价

通过知道每种资源的单价，可以计算出成本费用。资源单价，如每小时人员费用，单位体积材料价格等可用于计算项目成本，资源单价不清楚的要对单价进行估算。

4.活动时间估算

活动历时时间估算是对项目各个有机部分和总体实施时间的估算。对任何预算中包含了资金的附加成本（利息）的项目，活动历时时间估算将影响其成本估算。

5.历史信息

历史信息是所有涉及项目策划、实施、评估等事件的总汇。通常历史信息的来源主要有项目文档、商业成本估算数据库、项目队伍的知识等。

（1）项目文档记录了以前项目结果的详细信息，这些记录可以帮助进行成本估算，在许多领域，保留项目记录是非常必要的。

（2）商业成本估算数据库通常是获取历史信息的一个重要渠道，通过商业成本估算数据库的商品数量、规格、单价、月出货量、月进货量等，可以估算商业费用。

（3）项目队伍的知识作为一个历史信息的渠道来源，是依靠项目组成员的个人素质和以往的工作经验来实现项目费用的估算。由于这种估算是依靠记忆进行的，因此其可靠性远比文档资料要低，它只适用于粗略估算。

6.账目表

账目表是对报告一般日记账中财务资料的编码结构的说明，它通过反映许多信息而成为历史信息和成本估算的来源。

从上面可以看出，成本估算所需要的数据很多的，因此能否正确利用这些依据是进行成本估算的关键问题。

（二）成本工期模型

影响项目成本的因素有很多，项目工期、耗用资源、项目质量与项目范围是影响项目成本的基本的，也是很重要的四个方面，具体配合成本工期模型简要分析如下。

1.项目工期

图4－9工期成本决策模型

项目的成本随着工期的变化而变化，两者紧密联系。图4－9的工期－成本决策模型就直观地说明了这个问题。项目成本有两大类型：一类是直接成本，如物料成本、人工成本等，这类成本项目工期越长，成本越低，原因在于工期越短，突击施工所需要的物料、人力越多；第二类成本是间接成本，如管理费用、利息费用等，这类费用随着项目工期的延长相应的增多。项目成本估算中，还有一个容易被忽略的问题，就是项目的利润损失，项目提前竣工就可以提前盈利，相反推迟竣工就会减少盈利，尽管利润损失并不是实际的支出，但在项目成本估算过程中不可忽视。

直接成本、间接成本和利润损失加总得到项目的总成本。图中，项目的总成本呈“U”形，因而存在着一个最佳的工期（图中A点）。为了尽量合理利用资源，达到项目利润最大，应尽可能将工期控制在最佳工期点左右。

2.耗用资源的数量和价格

项目中所耗用的资源数量和资源价格是项目成本最重要的影响因素，项目都需要考虑这两个基本因素。项目前期的分析要尽量做到资源合理配置，节约使用资源，才能在这一块减少项目费用。同时，项目管理者要意识到这两个基本因素也是有区别的，项目耗用资源是第一位的，因为这个项目本身可以控制，而资源的价格是市场给定的，项目本身不可控制。

3.项目质量

客户对项目所要求的特性与指标是项目质量的基本要求，显然项目质量要求越高，项目成本越大，一方面是高质量需要更高品质的物料以及更高的周边要求；另一方面就是为保证客户的高质量要求需要花更多的成本在项目质量的检验和保障工作，以及项目失败的补救工作上。

4.项目范围

项目范围是项目成本的最终决定因素，即项目需要做什么事情和要做到什么程度，这是项目管理中的一个重要研究领域。宽度上，项目范围越大，项目成本越高；深度上，项目任务所需要的工作越复杂，项目成本越高。

（三）项目成本估算方法

常用的项目成本估算方法有类比法、参数模型法、工料清单法以及软件工具法等（图4－10）。

图4－10　项目成本估算方法概述资料来源：范黎波：《项目管理》，对外经济贸易大学出版社2005年版，第189—190页。

1.类比估计法

这种方法通过与国内外类似项目进行类比，来估计当期项目的费用。项目详细资料难以得到时，这是一种估计项目总费用的行之有效的方法。类比估计法是专家判断的一种形式，也是经验法的一种。它通常比其他技术和方法花费要少，当然其准确性也较低。当项目与以前的项目不仅形式上，而且实质上相同时，采用类比估计法就可靠实用。

2.模型法

参数模型法是将项目的特征参数作为预测项目费用数学模型的基本参数，模型可能是简单的，如建筑费用的估计只是建筑面积的一个简单函数，也可能是复杂的，如软件费用的模型需要许多因素加以描述。如果模型依赖于历史信息，则模型参数容易量化，尤其当模型应用仅跟项目范围的大小有关时，可靠度更高。

3.清单法

这种方法先估算各个子项目的费用，然后从下往上估计出整个项目的费用。具体可以根据工作分解结构（WBS）体系工料清单，基本任务以及工作日程和费用进行估算，这种估计方法在子任务的估算上更为精确，它的优点在于对成本估计提供了详细信息，较为精确，缺点在于耗费较高。

4.工具法

这是一种运用现有计算机项目成本估算软件（如Project 2003）确定项目成本的方法。大部分的项目成本管理软件可以使用各种方法进行项目成本估算。人员的工资可以按小时、加班和一次性来计算，也可以具体明确到到期支付日；对于原材料，可以确定一次性或持续成本；对各种材料，可以设立相应的财务会计科目和预算代码。而且还可以利用用户自定义公式来实施成本函数。

三、项目成本控制

项目成本控制指对项目的资金支出进行核算和监控。成本控制工作是在成本估算和预测计划的基础上展开的，它根据各项工作需要的实际费用与计划费用进行比较，对成本费用进行评价，并对未完项目进行预测，使成本控制在预算范围之内。

项目成本控制的基本方法有以下三种。

（一）挣值法

挣值法是一种分析目标实施与目标期望之间差异的方法，常被称为偏差分析法。挣值法通过测量和计算已完成的工作预算费用与已完成工作的实际费用和计划工作的预算费用得到有关计划实施的进度和费用偏差，判断项目预算和进度计划执行情况。它的独特之处在于以预算和费用来衡量工程的进度，挣值法的命名来自其关键数值：挣值——已完成工作预算。

1.挣值法的基本参数

（1）计划工作量的预算费用（BCWS）：BCWS＝计划工作量×预算定额。项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时或费用。BCWS主要反映进度计划应当完成的工作量，而不是消耗的工时或费用。

（2）已完成工作量的实际费用（ACWP）：项目实施过程中某阶段实际完成的工作量所消耗的工时或费用，主要反映项目的实际消耗。

（3）已完成工作量的预算成本（BCWP）：BCWP＝已完成工作量×预算定额。项目实施过程中某阶段实际完成的工作量按预算定额计算出来的工时或费用，即挣得值（earned value）。

2.挣值法的评价指标

（1）费用偏差（CV）：CV＝BCWP－ACWP。检查期间BCWP和ACWP之间的差额，CV负值表示执行效果不佳，实际消耗要高出预算消耗。

（2）进度偏差（SV）：SV＝BCWP－BCWS。检查期间BCWP和BCWS之间的差额，SV负值表示项目工期进度延误，正值表示工期进度提前。

（3）费用执行指标（CPI）：CPI＝BCWP/ACWP。预算费用与实际费用之比或工期值之比。CPI＞1表示实际费用低于预算费用；CPI＜1表示实际费用高于预算费用。

（4）进度执行指标（SPI）：项目挣得值与计划之比，SPI＞1表示项目进度提前，实际进度比计划进度快；SPI＜1表示项目进度延误，实际进度比计划进度慢。

3.挣值法评价曲线

基于上述参数，得出更直观的图4－11的评价曲线；同时，相关分析结果见表4－6。

图4－11　挣值法评价曲线

资料来源：马士华：《工程项目管理实务》，电子工业出版社2003年版，第104页。

表4－6　参数分析与对应措施表

（二）成本累计曲线

成本累计曲线又叫做时间累计成本图，它反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图形。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图件单独建立。通常采用3个步骤做出项目的成本累计曲线。

（1）建立直角坐标系，横轴表示项目的工期，纵轴表示项目成本。

（2）按照一定的时间间隔或时间单元累加各工序在该时间段内的支出。如果超出成本预算计划，就是各时间段的成本。

（3）将各时间段的支出金额逐渐累加，确定出各时间段所对应的累计资金支出点，然后，用一条平滑的曲线依次连接各点即可得到成本累计曲线。确定各时间段的对应点时，横坐标为该时间段的中点，即该时间段的起始时间＋（结束时间－起始时间）/2。

成本累计曲线图（参见图4－12）中实际支出与理想情况的任何一点偏差都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。图上的偏差只反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是异常，然后采取处理措施。

成本累计曲线图根据实际支出情况的趋势可以对未来的支出进行预测，通过比较预测曲线与理想曲线，可获得有价值的成本控制信息。

图4－12　成本累计曲线

资料来源：钱明辉：《项目管理——晋升为经理的敲门砖》，中华工商联合出版社2001年版，第275页。

图4－13　典型的香蕉图

资料来源：钱明辉：《项目管理——晋升为经理的敲门砖》，中华工商联合出版社2001年版，第276页。

（三）香蕉图

成本累计曲线假定所有工序时间都是固定的，然而实际工作中，大量的非关键工序开始和结束时间是需要调整的。利用各工序的最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为香蕉曲线（见图4－13）。

香蕉曲线不仅可以用于成本控制，还是进度控制的有效工具。它表明了项目成本变化的安全区间，实际发生成本的变化如不超出两条曲线限定的范围，属于正常变化，通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析出现的原因。如果有必要，应迅速采取纠正措施。

本章总结

项目投资增值管理是对项目投资的财务状况进行估算，以确定整个项目经济价值的基础，其内容涉及面很广，首先我们要理解项目投资估算的基本内容以及各种估算的方法，在此基础之上我们才能够管理好项目所需要的资金。在确定好资金需求量之后，管理者需要决定项目融资采取何种方式，不同融资方式的优缺点如何，风险如何以及项目融资的步骤。同样，项目成本管理也是项目成功的关键环节之一，本章描述了项目成本管理的内涵框架，并着重介绍了成本管理相关内容。

关键词

项目投资估算　流动资金　项目融资　有限追索权　BOT融资　资产证券化融资项目融资风险　项目成本　资源计划编制　工作分解结构　项目成本估算　项目成本控制

本章习题

1.简述建设项目投资费用的构成？

2.如何对项目投资的流动资金进行估算？

3.什么是项目融资？项目融资与普通的公司融资有何异同？

4.什么是BOT融资？其融资形式是怎样的？

5.简要说明项目融资的步骤。

6.什么是工作分解结构（WBS）？有何作用？

7.成本－工期模型是怎样的？

8.什么是挣值法？