价值管理的动机

价值管理的动机

Neil Monnery

越来越多的公司正在把价值创造作为公司的一个关键目标。在对其重要性认识增长的背后是外部施加在决策者身上的压力。在20世纪80年代里，这些压力来自于公司的掠夺者，他们摆出一副收购业绩不佳的公司的姿态;但是现在，压力更多地来自于机构投资者——那些要求长期价值创造的活跃股东。

在美国和英国，压力主要集中在高级经理人的薪酬以及其与公司业绩之间较弱的相关性的问题上。比如，养老基金全民协会和英国保险协会在有关薪金的指导原则中，建议在业绩和薪金间建立明确的联系，并且现在有一些公司明确地把价值创造作为目标，把管理层的利益与股东的利益联系起来。

当然，改善了的报酬措施并不是激励管理的惟一动力。除此之外还有改进你所在公司的业绩和提高你自己的职业声誉的简单愿望。成功管理、威望和透明度越来越受到价值创造的驱动，而它也在同时促使企业能够在长期内获得成功。在英国和美国，最受尊敬的公司几乎都被那些创造了显著公司价值的公司所包揽。

价值创造型公司更易获得用以长期成长和投资的资金;他们也更愿意经常进行一些既能传递客户价值又同时发挥比较优势的业务。长期价值的焦点往往集中在建立一个价值创造、长期比较优势和员工自我实现的良性循环方式上。实际上，创造价值并不容易。首先，经理需要准确地知道他们的目标是什么;具体如何来衡量价值的创造?其次，他们需要理解如何实现那些目标:价值创造的驱动因素是什么?再次，他们需要发现如何鼓励人民去做不同的事情;如何通过组织来调整行为?

总股东回报

能够以一种持续可靠的方式来衡量价值创造是必不可少的;由此那些进步能够被评估，可能采用的替代方式也能得到比较，并且合宜的行为也能得到鼓励。有效的价值创造的衡量方式应该与股东对价值创造的定义相一致，而立刻成为标准的衡量方式就是总股东回报(TSR)。这个方式代表了与每股相联系的三种现金流的内部回报率:它们原始的购买价格(现金支出);投资者收到的股息(现金流入);以及在持有期末出售股票所得(现金流入)。

比较公司之间的业绩经常是很有帮助的:各股之间逐个比较，或是一只股票与整个市场股指相比较，或是与同行业的一些其他集团进行比较。出众的与一般的和拙劣的业绩表现之间的差别经常是非常显著的:比如说，经过几年之后，业绩排在前四分之一的公司所创造的盈利是业绩一般的公司的两倍，是业绩最差的公司的十倍。正如活跃的基金经理把目标定在超过市场的平均水平一样，公司的经理们也应该志在使回报超过市场的平均水平。否则，投资者还不如去买股指。

这种对于相对业绩水平的关注使经理们不受超出他们控制之外的来自于宏观层面因素的影响。这建立了一个高门槛，依照定义，在给定的市场中有一半公司的业绩在平均水平之下。持续地战胜市场是困难的;行业因素、竞争压力和投资者预期是限制公司保持胜过市场表现的几个典型因素。甚至那些处于具有吸引力的行业中并且有强大竞争优势的公司也同样受到了挑战。

然而，总体目标必须是价值创造。但是，就公司目标这个方面来看，它又意味着什么呢?更多的时候业绩超过市场的平均水平而不是低于市场的平均水平可能会是一个目标。一个更有抱负的目标可能是在你所选择的同业之中持续地保持在前四分之一的范围内。历史数据提供了一些业绩比较基准:在长期内，要达到金融时报100指数三年期的平均水平，要求总股东回报率达到6%～8%(加上通货膨胀率)，而位于前1/4的话则要求业绩额外增加5～8个百分点。

公司价值创造

许多因素推动价值创造，包括良好的管理、完善的策略、有效的实施和经营技巧，以及管理层和员工的合适的基本技能。但是，这仅仅是要说擅长各种事情吗，或者是有一些有用的指导来帮助他们建立优先顺序?

回答这些问题的第一步是弄清楚是什么因素推动价值创造的。既然TSR本身仅仅能够对上市交易的公司进行事后衡量，就需要建立一个前瞻性的模型来帮助经理们在今天做出决策。事实上，经理们有这样一个用来指导他们做决定的，或是清晰的或是模糊的价值模型。对于这类模型的测试是看它们是否是合适的(它们能否精确地预测价值是如何创造的)，它们是否是有用的(即它们是否足够简单并能被用户理解)。在两个有些相互矛盾的目标之间进行的正确权衡会依各个公司而不同。一个好的模型要足够成熟而不至于遗漏了经营中重要的价值驱动因素，但是却不会比能够保证决策者制定合适的决策和行动的模型更复杂。

一个实际的方法是使用内部总营业回报率(TBR)来看个别企业，甚至是个别产品过去的或潜在的价值创造。当在资本支出的过程中考虑逐期增加的投资时，许多公司经理都对未来现金流的折现非常熟悉。但这个方法可以应用到与基础业务相联系的大额资产上来。内部TBR通过掌握那一时期商业价值的变化(今天的市场价值和在计划结束时终期价值的区别)和相关联的现金流或是“内部股利”的变化来达到这个目的(见图1)。

图1　内部总营业回报率(TBR)

在资本利得和内部股利背后的是在管理层控制之下的公司价值业绩的财务驱动因素。这些因素可以逐层分解成业务经营驱动因素，但是在财务层面上有四个因素:提高现有资产的回报(提高盈利能力);战胜预期;投资于能够给公司带来利润的项目(有利润的增长)和能够提供投资所用的现金流(自由现金流)(见图2)。

图2　价值驱动因素

这些观察显示，首先，需要取得利润的改善和成长之间的平衡，以及现金获得与再投资的平衡;其次，对于盈利能力的准确衡量，其价值在于鼓励关注实际利润的增强而不是会计上的调整;第三，理解资本成本的重要性在于可以提示什么样的成长是有利可图的。

在利润改善、成长和产生现金的价值之间取得平衡是必须的，价值管理者明白不同的业务会把重点放在不同的驱动因素上。总的来说，低回报的业务应该将更多的注意力放在利润的改善和现金上。高回报的业务应该更倾向于成长或是如果成长受限制时放弃对现金的追求。理解如何制定能够最优化这些杠杆或价值驱动因素的战略，并且实施这些战略，是价值管理的核心。在过去几年中一些价值创造公司的业绩可以证明这一点。尽管起步不同，但是这些公司都获得了相对的成功。

各个公司的价值驱动因素明显地不同，公司管理层要求对这些因素进行仔细的权衡。比如，如果你开始有高的回报率，但是成长的机会却很小，价值创造将要集中在现金流的产生上。相反的，如果公司的经营使得成本高于盈利，那么注意力就应该放在改善盈利上了。

这些公司追求适合处于不同起点的战略，这些战略可以推出一个合适的价值驱动因素组合。这样的战略完全是条件性的:它们不仅在不同公司中各不相同;而且由于它们依赖于公司所处的起点，所以在给定时点上这些战略也会随时间的变化而改变。重点不在于你从哪里开始;而关键是在选择和执行合适的价值创造战略上，你会做什么。

价值管理

能力、人员、过程、历史和传统以及不同的机会共同构成了公司这个复杂的体系。一个公司应该如何配置这些资源来实现其价值创造战略并获得成功呢?在小公司中，或者是对于公司的重组决策，处于中心位置的一个小团体就能做出决定。但是对于一个大型的公司，关键是鼓励运营单元和它们的经理清楚地理解它们的行动和决策是如何通过其对产品和市场的策略选择来对价值创造做出贡献的，这些策略包括了产品和市场、何时进行扩张以及日常的运营管理。

这种基于价值的管理通过怎样的办法来实施对每个公司来说各不相同，但是总的来说都是以适应现行的管理程序和方式为基础的。这些过程——即策略计划、目标设定、年预算、资本支出的估算和激励补偿——和在这些过程中应用的测量方法可以被用来指导组织的行为方式。在寻求改变行为的过程中，如何把价值创造的目标转化成实际的工具这是一个挑战。

根据价值创造调整过程和决策工具的基础在于发展出一套能够量化、记录和奖励价值创造业绩的合适的内部考核方式。理解现行的方式将有助于确定人们赖以做出决定的考核方式对未来TSR业绩是否是一个好的指导。评价该过程和考核方式起点的方法之一是绘制一幅业绩考核图以描述关键的管理过程，用于过程中的考核方式，以及过程对行为影响上的优缺点。

战略制定过程中的价值管理应当依据中心制定的价值创造目标来执行。经理然后可以发掘出实际的替代战略与他们的潜在价值创造方式相比较。计划过程必须是有足够的伸缩度以便于对不同的驱动因素进行探讨，并留有可供发挥创造性的空间，但同时又足够严格以保证所有的讨论多落在价值创造这个问题上。

图3　业绩考核图

价值策略计划需要有一个合适的价值创造模型，例如内部的总营业回报率模型。它应当包括对财务业绩、现金流、市场预期、计算和比较业务当前值(即它的市场价值)与计划期末的预期价值(终值)的精确测量。

一旦一个价值创造业务的策略得以认同，它就必须得到执行。在许多公司中，得以贯彻的关键在于年度预算，因为它正是所制定战略计划在短期内的反映。问题在于预算的账户数字经常不能反映出真正的价值。比如说，许多账户仅仅显示了随着资产的变旧业绩逐渐改善，而没有能够显示出业务潜在现金流的情况。有许多衡量利润的复杂方式，如投资的现金流回报(CFROI)，它能够避免传统衡量方式的大多数缺陷。对于一个新的项目，CFROI类似于内部回报率。它在认识到资产年限、资产的寿命和通货膨胀的重要性的同时，对累积的现金投资与此项经营活动所产生的现金流进行了比较。

CFROI是一个检测公司现有衡量手段的有用基准。接着就可以选择一套适合的方式，这套方式既简单但又可以消除在你的经营中引起扭曲的偏见。再则这里有对简单性与精确性的一个权衡;难题是你平时所选择的方式和目标要与价值创造相一致，并且足够简单以引导行为的产生。总的来说，更简单的业务能够使用更简单的衡量方式。

不同过程中所使用的方式彼此之间要相一致，这一点是非常必要的。经理和员工经常从战略计划预算、资本支出和激励过程中得到相互冲突的信号。达到整体一致性并不意味着到处都使用相同方式，重要的是各个方式彼此之间及与价值创造之间要具有一致性。

最后，这一系列的方式必须要通过组织串联起来。这倒并不是说要把TSR从头推行到底，要每个员工都受到公司价值创造的激励既不可能也没必要。但是在公司更低层次中的衡量方式必须与相关的价值驱动因素相一致。一个设计合理并得到执行的价值管理项目会在高级管理层和员工之间形成共识，同时为通过组织结构进行复杂的选择提供了合适的工具，并为良好的决策制定提供了更大的余地。

价值创造的意义

启动一项基于价值的管理项目通常要求原来组织中的各个层次都发生改变。而最基本的改变发生在最顶层。有许多重要的公司决策都需要从价值的角度来阐述，包括公司的类型，资产组合的设置和资源配置、兼并、拆分和收购，以及诸如杠杆率、认股权证发行和股利等的财务政策。同等重要的还有组织核心在设定整个组织框架、鼓励全公司产生价值的过程和考核方式中所扮演的角色，尤其是在分权和走向更小型公司的情况下更为重要。

价值管理的一个核心的信息就是TSR的目标必须对所有公司都是一致的，而实现的方式却相应地有所不同。这也同样适用于你从哪里开始实施该过程。一些公司可能从计划阶段开始，涉及较少的几个高级经理人;一些公司可能从一个更广的范围来引入价值导向的衡量方式，也许是从预算阶段开始。其他的从报酬补偿机制开始来鼓励价值驱动行为。从任何一个起点开始，在整个公司中传递价值时让更多的人也同样意识到这个目标并采取实现该目标的行动是非常必要的。

基于价值的管理很像实施任何一个变革计划一样。由此，清楚地传达分析和行为目标就非常重要了。人们关于是什么驱动了其经济活动的基本信念受到了挑战，所以参与、培训、买入和最终的所有权对成功的实施来说是非常关键的。

意识到这些组织性问题和传统的战略管理与价值创造相关是重要的。事实上，在大多数公司中都不应该有冲突。高的TSR率不仅让股东得利，而且也对员工和顾客有好处。这就是为什么越来越多的公司成功地利用价值管理项目来振兴公司、改善TSR业绩和建立长期竞争优势。

总　结

在这篇关于股东价值文章中，Neil Monnery考察了不同的价值创造模型。有许多因素驱动了价值创造——从良好的战略到有效的实施技巧。

作者认为合适的检验是看一个模型在预测价值时是否是准确的，以及它对使用者来说是否足够地简单易懂。一个好的模型应该足够地精密以确保没有遗失重要的价值驱动因素，但是又不会太过复杂以至于超过了能够保证采取合适的行动所需的必要水平。

一个实际方法就是使用内部总营业回报率，因为它包含了营业价值的变化和相伴随的现金流。

确认导致盈利改善、增长和现金创造的财务驱动因素，并依据不同的公司类型进行综合平衡是至关重要的。