战略价值型大客户

第三节　战略价值型大客户

第三个类型的客户为战略价值型大客户（也是战略伙伴、企业、资源互补、合作伙伴型大客户）。这些客户要求非同一般的价值创造。他们想要的远远超过了供应商的产品或建议，他们还想进一步利用供应商的核心竞争力。战略价值型大客户对其组织内部进行深度变革早有准备。在战略价值型关系中，几乎不可能分清谁是买方，谁是卖方，地位平等的双方之间存在着更多层次的关系。双方共同工作能创造出超常水平的价值，而这种价值仅靠一方是无法创造出来的。

图2-4　战略价值型客户

1.寻找共享的利益

在销售中，类似这种“利益共享”的现象普遍存在。交易价值型大客户寻找的利益是更便宜的、更方便的购买；附加价值型大客户锁定的是更多的双方能共赢的利益，也就是说，用为客户创造的额外价值换取供应商更多的利润；而战略价值型大客户寻找的是全方位的利益——比产品或服务中所包含的利益多得多。与供应商提供的其他形式的价值相比，产品显然是次要的。例如，Applied Materials与英特尔合作设计出制造芯片的机器是典型的战略伙伴型大客户关系。双方共享技术和研究成果以及生产与设计方面的知识。每一方都会借用另一方的竞争优势增加自己的竞争力。实际上，它们重新设计了它们之间创造新价值的界限。

图2-5　“联手共创美好的明天”

在三类客户中，战略价值型客户所占的比重最少，他是经过销售商精挑细选的，也只限于少数几个客户内。而战略价值型客户不同于交易价值型客户和附加价值型客户的最大特点就在于，销售商和客户共同工作创造出价值并在利益上实现“共赢”。买方和卖方的关系很难界定。因此，双方长期的、合作伙伴性的深度合作要求销售商和客户双方前期都要有较大的投入，而只有在销售过程中增加更多的资源，为展开全力合作重新设计两者之间的关系，才能创造出更高的新价值。

2.建立客户关系

发展内部的SPY（教练买家），可以通过内部的SPY建立客户关系，了解竞争对手及客户的内部关系。经研究发现，战略价值型大客户和供应商的关系存在着“合作竞争”的微妙关系。当大家一起做馅饼时，双方是合作，而大家在分馅饼时，双方就成了竞争关系。当微软公司造出功能更强的软件之后，英特尔集成电路块的需求量才会上升，而只有当英特尔生产出更快的集成电路块，微软的软件才会更有价值。因此，合作需要资源投入，竞争需要利益分配，这种资源互换往往不是一个销售顾问或者一个销售小组可以解决的，它更需要双方公司共同参与到销售过程中来，公司的高层则是整个销售过程的决策者。

图2-6　

人们喜爱万宝路真的是因为它的味道好吗？当以半价出售无牌号的万宝路香烟时，虽有厂方出函保证“这些烟与商店里出售的真货并无差异”，但还是只有21%的人愿意购买。这是因为，万宝路的包装和广告所赋予的万宝路形象已成为人们交际中的一个相关标志，其口味只是品牌形象的附属。调查发现，万宝路爱好者平均每天要将所抽的万宝路香烟拿出口袋20～25次，产品价值不等于客户价值，味道并不是人们购买万宝路的真正原因。

又比如，向来提倡服务理念的IBM，从前可不这样。它们曾误以为，产品价值等于客户价值，并选择了纯“销售产品”的方式。它们认为，IBM与客户的关系基础是IBM的产品，而不是可靠的系统服务。直到客户一个个跑到竞争对手那里去的时候，IBM才明白其他公司提供的产品也同样物美价廉。后来，IBM重新调整了策略，致力于成为全方位服务供应商，重视为客户解决问题，致力于带领大企业进入网络世界，在咨询、系统集成、网络服务、教育培训等方面为客户提供帮助，同时重新构建客户关系和员工关系，特别是重视客户的生涯规划，至此，IBM才终于挽回了败局，成为计算机行业的老大。其实，客户生涯规划从认识客户价值开始，是因为客户在不同时期和同一时期的需求一直都在变化，但这种变化并非无常，只要紧跟客户，规律就在其间。