基于品牌的银行价值链分析

第一节　基于品牌的银行价值链分析

审视银行与客户的交易，我们除了关注业务从存贷汇兑转向金融服务的重大变迁之外，更应该深入关注客户需求的真实变化。值得重复提到的是，客户需求出现两大变化：①需求内容注入了情感因素；②需求满足的方式发生变化。虽然互联网为知识的获取和学习提供了丰富的渠道，但是客户对价值需求的方式却越来越趋向于简化。另一方面，银行在管理千万种价值的时候也有简化的需求。根据前面的分析，这种简化就是品牌化。换句话说，品牌化是银行与客户交易沟通的自主选择和必然选择。而这种变化完全改变了银行服务的价值链。

一、传统价值链完全不能适应市场导向的要求

传统的银行业务是存款、贷款、结算、汇兑、票据信用等，服务客户的渠道主要是门市柜台和信贷官员，经营的目标是提高资金的流动性、安全性和收益性，表现在内部活动中特别注重资产规模、资产负债比例、资本充足率、不良资产率、资产/资本收益率，管理的核心归结为风险控制，经营的核心归结为存款、贷款和中间业务的拓展。因此，传统银行的竞争优势活动通常可以按照简单的产品和服务流程用波特的价值链表述为九项基本活动和三项辅助性活动。⁽²⁾

显然，这种分解是机械式的，它更注重的是内部能力导向，完全不是以市场为导向、以客户为中心的，同时也忽视了整合可能带来的价值优势。事实上，银行的价值增长除了依靠内在产品能力的提高之外，更重要的增长来自于理财能力的整合。由于基础产品（如结算手段、贷款产品、存款产品）及其价格都是人民银行和银监局设定的标准金融产品，对资产负债状况的监管也是标准的，银行在竞争中必须寻求价值创新，为客户提供更有用、更有效、更有价值的服务。相应地，银行在组织体系设置、业务流程整合时必须充分考虑竞争，考虑通过满足客户的需求来盈利；银行只有用外部客户的视角来检讨自己的流程，通过建立为客户提供金融服务的价值链才能改变同质化的竞争、创造新的价值空间。

二、只有以品牌价值为中心的价值链才能满足客户的需求

审视银行的价值链应该同时考虑银行经营的产品、银行提供的服务、银行的核心能力、银行的盈利模式、银行的风险控制等问题。在产品和服务方面，几乎出于标准化，各家银行的经营范围都是相同的，但是各家银行所具有的人才、同业的往来、建设的网络以及建立的市场关系都是各不相同的，因此所决定的资金盈利能力、理财能力、市场影响能力也是不同的。充分发掘市场客户的需求，利用自己的资金盈利和风险规避能力，为客户提供理财服务，就是银行的核心竞争力，这种核心能力的建设完全依赖于以客户为导向、以品牌为中心的内部价值链，所形成的盈利模式就是品牌价值的增值方式，所形成的竞争优势就是建立特殊的品牌价值曲线，所形成的价值控制流程就是客户对品牌的认知。

在图4.1中，银行的服务是根据利益相关者所构成的大环境，构建自己的品牌价值体系和相应的渠道界面，为客户提供理财服务。品牌价值的背后是专业支持、风险控制和行政服务三大体系，品牌价值的内涵是资产、负债和中间业务所整合后的理财能力，品牌与客户的沟通界面是渠道。价值链的前端决定了服务的成本和品牌价值主张，价值链的终端是客户及其可能产生的利润，最终表现为品牌资产。显然，无论是专业支持部门、风险控制部门还是行政服务部门，其分配的资源（成本）都是根据品牌管理中心或品牌服务部的需要来确定的，而品牌管理中心以及渠道界面的资源分配则根据客户的需求来确定。从而形成了以品牌价值为中心的服务模式、盈利模式和内部流程驱动模式。

图4.1　以品牌价值为中心的价值链⁽³⁾

与传统的价值链不同，以品牌价值为中心的价值链强调了客户导向，它具有两方面的变化：一是银行为客户服务归口为品牌团队，二是银行内部流程整合的方式不同。如果把服务分为前中后台三部分，那么前台就是渠道界面，中台就是品牌管理中心，后台就是专业支持、风险控制和行政服务等。由于客户只关心界面的效率、质量、关系等因素，他们并不关心后台是如何处理的，所以银行应该为界面管理提供强大的支持。但是前台界面与后台的沟通不可能直接，我们需要一些既懂得营销又懂得技术的复合型人才来支持市场的运营。因此，产生了品牌服务团队或品牌中心。事实上，目前出现的电子银行就是一种品牌团队的组织模式，在总部从事电子银行业务的人员都是高级客户经理，直接与支行的客户经理组成了服务梯队，解决品牌营销中出现的不同层次的问题⁽⁴⁾。显然，以品牌价值为中心的价值链大大改变了现行银行组织的矩阵结构。

三、价值链揭示了品牌认知与绩效的相关关系

用品牌价值元素进一步剖析品牌价值，我们可以清楚地知道推动品牌价值的驱动要素可以概括时间、质量、效率、功能、区域、便利、安全、收益、关系和象征等十个方面。无论客户的金融需求或理财需求多么复杂、多样，客户最终的需求都表现为这十个方面。例如，中国银行所谓的全球服务就是以时间、区域、便利、收益、功能、安全等价值因素组成的价值主张，因为能够在全球范围提供全天候、全功能的支付、结算、信贷、信用等业务，起全球服务才具有实实在在的价值，从而征服客户。可见，驱动客户满意和忠诚的要素是这十个方面的因素，驱动银行内部流程的绩效考核指标也应该以这十个方面的品牌评价为方向标，建立相应的资源分配方式和绩效考核体系，引导员工和组织致力于改善和提高银行在这些方面的服务能力和服务质量。当然，这十个因素对客户的影响是复杂的，不同的客户、不同的产品、不同的时间，甚至不同的社会形态和经济形势，都可能导致驱动的主要因素发生变化，在这十个因素中出现反复。这就要求我们采用品牌价值曲线来进一步揭示品牌价值的核心驱动要素。

在任何战略构建中，客户都应该被视为终生客户。在同质化的市场中，客户与银行的关系构成了客户决策的重要因素；在价值曲线出现特质变化的同时，客户流就会发生巨大的变化。对业务能力的投资、对服务质量的改善、对客户的筛选、对客户贡献值的改变、对渠道服务模式的改变、对内部流程的改善、对风险和收益的平衡，最终都转化成品牌价值曲线的改变。例如，发展风险分散的零售业务可以为客户提供更多的金融产品，吸引大众的金融消费，增加代收付、汇兑等中间业务收入；拓展网上银行、电话银行和银行卡等服务渠道，把门市网点的服务转向远程服务，是为了提供便利；推出结构性存款是为了提供高收益；推出客服中心、一柜通是为了缩短服务时间、提高服务质量；推出总账户管理功能是为了满足复杂资产的管理需求，稳定高端客户；推出定制式的“梵高”理财中心，是为了营造尊贵的环境和较高的收益价值。因此，我们把品牌价值的认知与客户的贡献联系起来，就可以通过价值链所决定的绩效评估体系来分配资源，从而把握银行持续成长的方向。

显然，确保银行能够满足客户要求的焦点在于品牌界面。银行内部资源聚焦为品牌价值主张，客户外部需求聚焦为品牌价值期望，两者在品牌处形成了契合的互动界面。银行能否获得客户的支持，完全取决于客户对品牌价值的认知。在客户数量成为主要盈利模式的零售银行中，品牌具有强大的影响力。因此，银行持续成长的战略必须重视品牌界面的变化状况。