品牌驱动整合的基本策略

第一节　品牌驱动整合的基本策略

品牌驱动整合时首先需要特别关注两个问题：①外包对银行再造的影响；②网络对银行服务和盈利模式的影响。

一、基于外包战略的银行再造

在价值整合中，银行趋向于收缩为对核心竞争力的专注。尽管不同的银行对核心竞争力内涵和构成的认识各不相同，但在IT、信用卡、票据清算、不良贷款清收、内部审计、人力资源、后勤等方面选择外包已经成为银行核心化战略管理的主流趋势。随着专业化、规模化等社会化分工条件的逐渐成熟，认识到“资源专用性”和“门户价值效应”的银行开始收缩其“大而全”、“小而全”的资源分配和运营方式，把主要的财物、人力资源等集中到市场开拓、产品开发、客户服务等门户增值服务上，把非核心化、并且已经社会化比较成熟的专业性工作外包给规模化、专业化运营的公司，从而获得成本降低、服务改善、风险分摊以及专注品牌、引入新企业文化、提高精细化管理能力、促进内部竞争等管理效果，银行基于品牌价值的核心竞争力模式和效果也逐步显现出来。

（一）金融服务外包的定义

外包（Outsourcing）是产业价值链体系中生产函数的创新，是技术进步和市场成熟度提高下必然出现的商业运营模式，是社会生产日益精细化、专业化和高效化的表现。在管理学和经济学界被定义为一种战略行为，即依据服务协议，将内部某项服务的持续管理责任转嫁给外部第三者执行⁽¹⁾，其实质是企业重新定位，截取价值链较窄的部分，重新将各种资源集中于企业相对优势的领域，提升自己的竞争优势，获得企业的持续发展的能力。

金融领域外包的实践大约始于1970年代初的布雷顿森林体系的崩溃和牙买加体系的建立。及至2004年，以巴塞尔银行监管会主导出台的《金融服务外包》（Outsourcing in Finacial Services）为标志，业务程序外包（BPO）成为金融机构持续经营战略中资源配置的重要渠道，并被明确定义为：“受管制是体现在持续经营的基础上利用第三方来完成一些一般由受管制是体现在将来所从事的事务，而不论该第三方当事人是否为公司集团内的一个附属企业，或为公司集团外的某一当事人。”据统计，金融业外包规模排在制造业之后位居第二，涵盖所有规模和类型的金融机构，而且外包新一轮的高潮伴随着银行产业的兼并收购、联盟协同、产权改革和流程再造等战略行为的铺开，成为中国银行业改革的最新亮点。

（二）外包的理论基础及其在金融领域的实践成效

外包成为实践中重要的战略行为和渠道优选模式的重要原因是：外包具有内在的逻辑必然，同时已经被较好的实践成效作证明。在银行价值整合的战略中，外包从边界理论已经扩展为企业规划经营和管理战略的重要渠道模式，其价值逐渐被人们所认识，但是外包的步伐却依然存在着争论，其中重要的原因就是对外包边界的认识和外包的实务操作模式认识不清。下面我们根据交易费用理论和核心能力理论讨论了银行外包战略下的再造策略。

1.外包的理论基础。外包涉及的理论包括劳动分工理论、比较优势理论、交易费用理论、核心能力理论、价值链理论等，其本质是在交易费用理论和核心能力理论支撑下的价值链整合活动的主要形式之一，是企业内部活动与外部活动相结合的一种重要的渠道模式。

（1）企业的边界。科斯提出，企业之所以存在就是因为企业内部生产的交易成本比市场交易的成本低，划分企业边界的标准就是企业规模扩大时组织费用和管理费用的边际效用为零。事实上，从另一种角度审视，企业是凭借着能力而存在的，企业的功效就在于整合资源、为市场利益相关者创造价值，当企业利用价值链解剖内部活动和外部关系时，比较两者的交易成本，就可以揭示出内部活动不能增值的业务活动，此时从增值（即价值、效率、品质和风险控制等）提升的角度，这些活动就应该通过交易的方式获取。显然，企业内部活动与外部活动的组织之间存在着必然的分工，划分两者之间界限的标准是企业就资源掌控能力所展开的交易费用的比较，或者说是企业之间在资源掌控能力方面的博弈。

（2）资源专用性：外包作为一种新的交易模式是“资源专用性”理论的研究成果⁽²⁾。对于拥有资原的企业而言，资源具有专用性⁽³⁾，根据专有程度可以区分出核心资源、外包资源与市场资源。根据威廉姆斯（1976）的启发性模型，外包与采购交易的区别就在于资产专用性的高低：资产专用性为零时交易方式为购买；相反，采购过程中需要进行跟踪管理的合约就是外包。例如，银行业务流程的实施需要构建合作小组内外才能完成。资源专用性的分析补足了交易理论在无形资产价值方面的不足，帮助银行识别自营、外包、采购的边界。

（3）价值链整合：波特把企业的内部活动分解为各种价值活动，并将企业之间的价值链联结为一个价值体系，这种分解清晰地揭示了企业内部和企业外部之间固有的物流关系、资金流关系、人力资源流关系、组织流程关系、价值流关系和信息流关系。根据供应链的分析成果⁽⁴⁾，我们知道银行、贷款企业和物流企业之间存在着链状联盟模式，银行的核心能力体现在资金的组织能力，而抵押物的看管和监管则可以委托给物流公司。可见，只要银行将委托关系明确，此时就存在着最优的数学解，足以支持“委托－监管－供应”的效益，从而可以解开外包收益模式，同时明确定义企业的边界问题。此外，品牌实践表明，复杂的管理组织本身就是一种能力，核心竞争力的内涵还包括团队的组织能力。因此，外包是银行注意到“门户价值效应”时的价值链整合的必然选择。

（4）约束条件：上述分析都隐藏着默认的前提，那就是明确委托关系。为了达到降低成本提高收益、利用前沿技术提高效能、构建共同体转移风险等目的，外包协议和合约管理人非常重要。外包能否成功的关键就在于能否准确揭示出外包的约束条件，形成“委托－监管－供应”的管理模式，并在执行中逐步落实。因此，合约条款和合约管理人是体现外包价值的核心约束条件。

2.金融外包的实践成效。迄今为止，外包在金融服务领域已经走过二十几年探索和实践的历程，涉及的范围十分大，包括IT、信用卡、ATM、POS、票据清算、不良贷款清收、内部审计、人力资源、后勤服务等。除了BPO外，外包在产品研发、风险管理、客户关系管理、财务管理等管理子系统和综合业务处理系统整合等方面也逐步成熟起来；银行与供应商的关系由传统的服务转变战略合作伙伴，外包业务成效也逐步从成本中心向效益中心的转变。可以肯定的是：外包首先在专业技术和市场专业化分工特别成熟的领域铺开，并且已经深入到管理体系的建立，只要是为了获取知识外溢效应，高技术含量、高智力密集型、高附加值等对专业知识和技能要求较高的业务，如BPO贸易等都应该成为被动外包的主流趋势，构成一个物流金融市场。

（1）外包动因：包括银行提高应变速度、管理和服务品质、技术和专业市场成熟度、同业竞争对效益和效率的压力以及引进竞争机制消除内部官僚等五个方面⁽⁵⁾，并且成为银行提高核心竞争力的重要因素。

（2）业务范围：包括IT开发、市场调查、内部审计、后勤保障、不良贷款清收、资产评估、营销策划、法律顾问、人力资源等九个方面。此外，还包括呼叫中心、抵押贷款业务、信用卡营销、ATM管理、联名卡、现金管理、数据中心管理、危机中心管理、分布式计算机网络系统维护和离岸业务等。

（3）外包成效：国内四家专业银行都采取采购式和联合式建设，不是独立意义的外包；三家政策性银行采取合作性外包；其他股份制银行在外包上走得比较快，如深发行与高阳联合开发灾备中心、光大银行外包信用卡、兴业银行与联通公司的增值服务等。事实上，许多银行都采用了人力资源外包、后勤业务外包、抵押贷款外包等，不仅降低了成本，同时也有效控制了各种风险，提升了自身的能力和质量⁽⁶⁾，并且成为银行战略转型时消除矛盾的有利手段。

（三）银行价值驱动下的核心竞争力战略取向

围绕客户价值展开价值链分析和整合是培育和提升核心竞争力的必由之路。战略的制定必须按照以下的路径来完成。

1.银行价值链分解。就业务流程（BPO）而言，银行必须根据自有资源从客户价值分解开始逐项分配。在系统开发、系统运营、系统维护和市场营销方面一切以客户为门户，审视产品和活动对客户的贡献度，区分出所谓的价值增值点和辅助活动，形成相对固定的“自营－外包－采购”的运营模式。

2.效益效率分析。外包目的可以是降低成本、提高服务质量、转移风险或引入竞争机制克服官僚作风等。注意到“资源专用性”和“门户效应”的银行，应该在引进战略伙伴关系时，充分进行成本效益分析，如ATM业务外包、人力资源外包、金库管理等，此外还有更多是考虑知识资源的专用性，例如信息系统、法律事务、税务顾问等，只要具有增值效应，就应该实施外包。

3.风险内控。风险管理是银行的核心，外包利益固然显著，然而银行必须构建出相应的风险管理模式，从流程组织的五个关键环节，即价值分析、服务协议（SLA）、合同管理、无缝整合、应急和例外处理等，制定具体的识别、防范和化解措施，对于可能出现的成本陷阱、依赖陷阱、利益冲突等，银行应该在订立合同、合同管理团队、选择供应商、绩效考核等方面具有明确的规定⁽⁷⁾，该项外包战略才具有可操作性。图8.1给出了合作伙伴综合评价指标体系。

图8.1　合作伙伴评价指标体系

（四）基于外包战略的银行再造

外包作为一种战略管理模式，完全改变了银行的盈利模式，同时也影响了银行的组织结构和资源分配模式，基于价值链整合引入的外包实际上构成了银行的再造。银行价值整合战略中外包再造的要素包括运营模式、价值分析、组织结构、资源分配、流程组织和风险管理等。

1.运营模式。价值驱动下的核心竞争力战略要求银行在运营过程中，更多地采用外包的方式来解决适应性和专业性问题。围绕价值链开展活动的银行必须根据增值效应的分析，有所选择地定义外包的商业项目，外包的引入也必然导致资源的重新分配，也就构成了银行再造——银行的人力资源、财务资源、组织结构、人员素质等都发生了重大的变化。根据美国金融专家唐纳德·泰勒（Donald B.Taylor）的建议，银行的核心竞争优势并不体现在后台，而体现在前台，银行有别于其他金融企业的分销和顾客关系管理，随着技术的发展，金融产品和服务的制造将愈来愈适合于外部来处理。可以肯定，基于价值的核心竞争力战略必然把工作重心调整到前台，从控制服务工厂转向控制分销渠道，集中优势挖掘客户需求、锁住客户（lock in）、建立良好关系，引领顾客进入金融服务市场，成为金融服务市场的门户（gateway）。显然，基于“门户价值效应”的银行更多地对后台业务采取战略性外包策略。此时，服务储户的银行市场格局就分化为“顾客服务银行”、“金融技术银行”和“业务处理中心”三个部分。在战略联盟时代，拥有客户的银行已经从传统的单干变成合作竞争，才能发挥引领功能，获取更大的范围经济和规模经济。

2.流程组织。战略联盟后，银行价值链的边界变得模糊了。银行虽然保留信息技术、产品研发、营销、财务资金、后勤等功能，但是银行本身没有完整的执行这些功能的组织和专业人员，其运营工作都外包了，实行虚拟化整合。因此，银行价值整合的流程必须从价值链分析开始，设定相应的组织结构，分配相应素质的人员，并建立相应的控制体系。相应地，外包的关键流程包括价值分析、服务协议（SLA）、合同管理、无缝整合、应急和例外处理。

3.资源配置。银行专用性资源包括有形人力资源、客户资源、货币资金和无形的品牌资源。客户资源是银行作为门户管理者，获取范围经济效应的重要资源，凭借着账户管理功能，收取费用；人力资源和货币资金是银行内部战略配置时的重要资源，引进什么样的专业人才才能完成价值整合任务，拨付多大的预算才能获取更大的收益，这都是制定财务预算控制、信贷政策导向政策和市场扩张政策时必然遇到的；品牌资源是银行最终影响客户的资源，是银行进行战略联盟时必须注重维护，并借以获取效益的资源。如基金销售，银行借助于自身的客户、网络和品牌，就能够比证券公司、基金公司具有更大的优势。

4.风险监管。对于监管当局，银行实施外包可能产生的风险包括战略风险、名誉风险、合规风险、操作风险、推出策略风险、对手风险、国家风险、合同风险、获得信息风险、集中与系统风险等。特别需要注意的是外包可能涉及的风险转移。2005年联合论坛对此制定了9条高级指引原则，对外包主体和监管当局都提出了框架性的要求，在附属机构、业务重要程度、公司管理层责任、受禁止的特别业务和系统性问题等方面也都进行了严格的定义。因此，监管当局有必要结合当地的银行制定战略性外包的工作指引，并通过可行性方案审查、定期报告和现场检查等方式防范风险。

二、基于网络的银行服务和盈利模式

（一）网络的定义

网络由许多互相交错的分支组成的系统，在电脑系统中，是运用器件的组合完成信息的处理的传递功能，在经济体系中，是由许多经济实体依照一定的规则完成交易的载体，在银行体系中，是由相互关联组织组成的能够提供服务完成特定交易的系统，包括实体网络和虚拟网络。顺畅的网络必须具备实体组织、连通路径、运行规则等三个要素。

（二）网络的作用

网络所构造的系统，能够遵循一定的处理规则所允许的问题。与传统的方式比较，这种方式在解决问题时准确集成了许多信息，具有实时性、互动性和处理复杂问题的能力等特点。在全球化和技术进步的推动下，网络成为客户选择银行服务时最为关注的品牌元素之一。因为银行网络能够以最快、最及时、最简便的方式帮助他们完成资金管理的需要。可见，网络正是银行服务客户最重要的渠道系统。

（三）网络的类型

银行服务客户的模式可以概括为实体网络和虚拟网络两种。实体网络是由银行门市网点，即各分支机构、离行式自助银行等交易场所构成的服务网络，其处理交易的界面为人或特定的机器设备；虚拟网络是指以计算机作为交易界面的服务网络，可以为客户提供互动式的、自行处理的交易服务。

（四）网络的核心价值

对于交易和客户来说，网络就是一种渠道系统，是客户能够完成交易的平台和界面，网络的核心价值就体现在网络的“门户效应”。在以体验和互动的服务诉求下，网络所体现出的处理能力、处理速度、安全性、界面友好程度、增值服务能力等已经成为客户的主流需求。可见，网络是一个强大的引力井，能够用很低的成本吸附大量客户的参与，解决庞大的大众客户的个性化需求，同时也能够降低规模经济的临界点，创造出长尾空间。也就是说，网络的“门户效应”体现为客户效应和市场效应两个方面，网络门户所凝聚的客户和创造的市场空间就构成了网络的盈利模式。

1.客户效应。传统产业所定义的客户群体十分狭窄，产业之间很少涉及资源共享的问题。随着混业经营的发展，在网络链接的处理技术下，客户已经超出了金融领域，将金融界和实业界的界限也模糊起来，相互脱媒了。无论是金融需求、还是投资需求、运营需求或消费需求，所有的这些客户都是存在着许多交叉的地方，各产业所追逐的客户实际上都汇聚在一起。显然，对于这些产业而言，客户资源是可以共享的。例如，基金、信托甚至消费类的电话卡、地铁卡等产品都通过银行就可以迅速完成销售。另一方面，客户效应也是银行特有的，它是通过银行的网络功能才能培育和稳固下来的。法定的账户功能决定了这一切。因此，银行通过多年沉淀下来的客户池将会不断地成为与其他企业合作的基本条件。只要手里有客户信息资源，就会有合作的空间。

2.市场效应。无论是资产业务还是中间业务，规模效应都是银行盈利的基本条件。规模效应需要解决规模临界点的问题。如果实体网络非常发达，各类客户银行都能提供服务。遗憾的是，资源是有限和稀缺的，银行在管理中总是筛选出价值贡献较大的客户，因此存在着所谓的战略定位和客户细分问题，这实际上只是满足了在需求曲线中最陡的20%的客户。虚拟网络的研究表明，如果服务成本不高，需求曲线中其他客户的需求更多地表现为个性化的服务要求，从而派生出银行能够并且愿意为他们提供服务的个性化市场空间。这就是虚拟网络降低规模临界点后产生的客户效应。

（五）基于网络的盈利模式

网络的核心价值在于客户效应和市场效应，充分体现了银行作为服务大众的金融机构的重要特征。银行网络能力成为银行核心竞争力的重要组成部分，此时银行最重要的是拥有客户资源或客户信息资源。只要有迅速捕捉客户的能力，银行就具有盈利能力，这就是基于客户资源的盈利模式。因此，所谓的核心竞争力就是拥有客户的能力，这就是银行的品牌价值效应。此时，银行所必须具备的能力是如何构造客户喜爱的品牌价值曲线，提供良好的客服界面和客服功能，使客户能够产生高度的认同感。

三、品牌驱动整合的基本策略

品牌驱动是一项长期的战略，而所有的战略都是落实到对资源的分配。在战略正确的前提下，如果资源能够通过人的努力完成转化为品牌绩效目标，那么银行必定能够实现持续成长的目标。因此，品牌驱动策略必须分解为可以指导企业工作的客户策略、产品策略和渠道战略等三个方面。

（一）战略绩效目标

混业经营是一个不可逆转的大趋势，而且随着中国金融体制和金融市场的开放，在全球化的背景和技术进步的推动下，传统的银行面临“脱媒”，但永远不会消失。需要清醒认识到的是，在新的制度和经济环境中，银行已经演化成为一个依托支付、结算和信用而成长的金融平台，其相应的产品、渠道以至于盈利模式虽然也发生了变化，但是依赖客户资源获取规模效应的模式并没有改变。因此，银行持续成长的目标就是“打造强大的引力井，铸就品牌价值，吸附更多的客户，在服务中持续增长”。

（二）三个基本策略

百年的品牌策略依赖于绩效——绩效是银行得以存在的基础，也是竞争市场认同的基础。品牌价值的落脚点在于绩效管理，具体可以分解为客户战略、产品战略和渠道战略——客户是发展的基础，渠道是赢得客户的平台，产品是满足客户保值增值需求的工具，因此，银行能否打造出自己的品牌价值曲线，赢得客户，占领市场，完全取决于三个策略的实际效果。

1.客户策略目标。理论上，所有有钱并且有金融需求的人都是银行的目标客户。但是，各家银行的能力不同，所选择的客户群体是不尽相同的。对于一个新进入市场的银行，其目标客户群体的细分、筛选以及相应服务模式的成型需要用三年的时间才能基本完成，培育形成基本需求客户群体、低价值客户群体、核心需求客户群体、高价值客户群体和其他客户群体，比较成熟地构建出以目标客户资源为核心的服务和盈利模式。

2.产品策略目标。产品策略主要采取“无形胜有形”的个性化营销模式，以现有产品为基础，以提供解决方案为手段，不断地从精细化、差异化的付出中获取回报。以财富管理为亮点建立高端客户群体，以综合理财为增值亮点对中高端客户进行捆绑销售，以便明了作为亮点对大众客户进行联动销售。根据服务能力筛选客户可以杜绝逆向选择的可能，即“低端驱逐高端”。在绩效管理中，战略目标必须把客户目标转化为产品，才能将客户资源转为销售收入，产品是品牌价值曲线与绩效联系的纽带。

3.渠道策略目标。所有的金融服务平台可以归纳为“人人”互动的门市网点、“人机”交流的自助银行和电话银行（手机银行等）、“自助”的网上银行等三类渠道，互为补充，综合使用可以解决所有的便利性、多样性的需求。强大而多样化的分销渠道是战胜（金融）产品商业化挑战的关键。综合性银行需要打造的是“三位一体”的渠道体系——寻找新客户群体优化门市网点布局，做强做大门市网点，提高门市的辐射能量；抢占时机，加速发展离行式自助银行，增加服务网格密度，做强做大，在便利区类型中特别增加自助和人工服务相结合的服务模式；抓住时机，重点培育网上银行客户，增加客户的转移壁垒。

四、融合各种策略的绩效考核

银行规模、效益、质量的协调发展需要构建科学可行的客户策略、渠道策略和产品策略实现各项指标的新突破，而所有的这些策略都必须由人/团队去实现。因此，基于品牌价值战略的绩效考核办法是驱动团队努力工作的基本措施。在战略和策略都是正确的前提下，所有的战略目标和策略目标都必须转化为收入与绩效相关的考核办法，银行才能获得持续的增长。