发人深省的曲线

发人深省的曲线

案例1-1　发人深省的曲线

育才中学是一所有12个教学班的高级中学。曾因领导班子的问题，使得该校人心涣散，校风日下，成为地区的老大难学校。2000年底教育行政部门决定彻底改组学校领导班子，扭转落后局面。改组后的学校组织结构是：校长兼书记负责学校全面工作；副书记兼政教处主任，主管党务和学生思想教育工作；一位副校长兼教务处主任，主管学校的教学工作；一位副校长兼办公室主任，主管学校行政后勤工作；设总务主任一名。

新领导班子具有几个明显的特点：其一，人员精干。每位领导都能独当一面。校长工作有魄力，有较强的组织指挥能力和社会交往能力。主管教学的副校长具有十几年管理同类学校的工作经历，教学常规管理经验丰富，工作严谨。主管思想教育工作的副书记，具有十几年的党务工作经验和德育管理经验。主管行政后勤的副校长没有主管本部门工作的经历，但工作勤恳、任劳任怨。总务主任是一位实干型的干部，做总务主任多年。整个班子成员素质精干且年富力强。其二，结构层次少。鉴于班子成员素质特点，该校组织结构减少了层次，实行了两级管理。副校级与中层结合，使学校工作明确分为了几大块，责任权力范围非常清楚。校长管理幅度为三人，上下级沟通简单而迅速。其三，目标一致，优化组合。领导班子目标明确，制订了三年规划，即“一年治理见成效，三年奋斗创一流”。学校整体目标的制订增强了领导班子及全体师生的凝聚力。学校管理工作的分工，恰当地发挥了班子成员的优势，形成了优化组合。

该校在以校长为首的领导班子带领下，制订了相应的师生管理规章制度，组织了丰富的教育、教学活动。半年就扭转了局面，三年成为本市对外开放的窗口学校。

随着学校的发展，学校组织也逐渐变化着。由于活动的增多，人们觉得需要增加组织和管理人员。校长也认为应该把积极支持自己工作的骨干教师提拔到领导岗位，认为这样既加强了学校的领导力量又调动了骨干教师的积极性。于是，教务处增设了主管理科的教务处副主任，依次又增设政教处副主任；总务处增设了副主任；办公室增设主任；各年级增设了年级组。到2003年，该校主任以上干部已增加到了10人。学校形成了校长—副校长（书记）—主任—年级组—教师的多层管理结构。由于干部队伍人数的增加，使得分工越来越细。因交叉分工多了，出现了工作扯皮现象。组织沟通出现了困难，班子中内耗增多，学校管理绩效呈下坡趋势。相继两名副校级干部调出，两名主任调出，最后校长也调离了学校。

如果用一条曲线来描绘这所学校的发展，那就是由弱变强，再走入低谷。这是一条发人深省的曲线。

改编自：季平主编.学校管理诊断.北京：教育科学出版社，2002

■思考问题

1.本案例能够引起你对哪方面问题的思考？

2.这所学校的变化给你带来的启示是什么？

3.本案例涉及哪些理论问题？

■案例分析参考

这是一则经典的教育管理案例。学校的发展呈现由低到高，再由高到低的曲线，说明学校的发展与管理有很大的关系。同是一所学校、同样的领导班子和教职工，在学校的组织机构设置和管理方式上发生了一些变化，就导致了不同的办学效果。

首先，我们来分析这所学校在运行过程中出现了哪些问题。

（1）在机构设置上，管理层次过多，幅度过大，与十几个教学班的办学规模不相匹配，呈现出一种不稳定的组织结构状态。年级组管理层的设置不仅没有发挥作用，反而因层次的增多影响了工作效率。各部门为维护自己的利益，强化了小团体意识，影响了学校整体效能的发挥。

（2）学校管理队伍过大，沟通关系增多，内耗增加。校长要花费很多精力去协调、平衡自己与下属管理间以及各部门管理人员间的关系。由于该校管理队伍过大，已很难做到及时沟通，日积月累，削弱了学校的凝聚力。

（3）上下级关系紧张。由于管理层次的增加和队伍的人数增多，使得学校领导者很容易滋生官僚主义作风。校长决策武断了，上下级关系紧张了，出现了领导、教师调出的不稳定局面。

教育管理的实践证明，校长工作绩效的大小与学校组织机构作用的发挥密切相关。无论是新任校长，还是力求学校再发展的老校长，都需要从寻求变革与发展出发，关注学校的组织运行状况，并学会对本校的组织状态进行自我诊断。

其次，我们再来分析当学校活动增多、管理任务加重时，学校领导班子应该怎么做。

针对这些问题，校长应在学校组织以及运行机制上做出适当调整。要了解掌握各部门工作的最新状况，根据发展变化了的新情况调整管理人员的工作职责，对于骨干教师可根据各自的特点进一步发挥他们在各类工作中的作用，发展有管理才能、有发展潜力的教师作为后备管理干部进行培养。解决管理过程中出现的新问题。协调好各项工作的进度，把握好重点工作，纠正工作重点偏差，为学校的新发展提供组织上的保证。

本案例涉及的理论问题主要是组织结构学和组织行为学。学校组织机构是学校内部纵向各层次工作群体、横向各个部门的设置及其关系的总和。建立合理的组织机构，是使学校各项工作顺利开展，有效实现学校管理目标的基本保证。由此，学校机构管理应该注重人员编制管理的科学方法和有效途径。同时，坚持总量控制、优化结构、调整机制、科学规划的原则，做到精简、统一、规范、效能，切实为学校的改革发展提供有力的体制和机制保障。学校内部机构的设置和人员配备应该注重以下几点：

（1）科学规划。在进行学校组织机构设置、划分不同职能部门的职责和工作范围时，就要从体制上加强学校不同组织机构之间联系的紧密性，增强学校工作的有序性。使学校组织机构设置符合学校管理的基本理论的同时，还要借鉴管理理论中关于组织机构、组织设计的理论，重视管理队伍建设，不断提高管理人员综合素质。

（2）权责明确。学校组织机构的每个职能部门都有自己的特定工作职责和工作方式，每个职能部门首先都有自己必须履行的职责，而要保证这些职责得以很好的实现，必须赋予职能部门及其负责人相应的权力。保证在其位谋其政，行其权尽其责。

（3）协调一致。学校的各个职能部门的设置和职责划分要与学校校长的统一领导有机结合，协调一致。在学校里，处理好各职能部门之间的关系，保持职能部门内部的相对平衡与职能部门之间的协调一致都是至关重要的。这种相对平衡和协调一致在很大程度上都取决于职能部门内部和职能部门之间职责和权力的对称。同时，又都是处在学校组织机构的整个体系当中。