日本极致文化的社会规范

日本民族的极致文化还有一个显著特点，那就是并不因为某一领袖或政府大力倡导得以兴盛或随之消亡而消亡，而是一以贯之。战国之前的日本是如此，当代日本依然如此，区别只是使用的词语不同而已。对极致的追求，并非仅仅是领袖的号召和榜样的力量所致，而是深深地扎根于基层和民间，是基层运作的一种组合形态，甚至成为民间习俗的一部分。因此，有必要探求极致文化产生并持续发展的社会基础，有必要深入了解它们是如何从日本社会的组织内部结构中源源不断地产生、发展的。

社会学的一个基本结论是：人的智商并无多大差别，但不同的人类组合方式形成的群体智商有着天壤之别。日本民族独特的极致行为并不意味着日本人的智商比别的民族高出多少，而其独特的社会组合方式的，才是日本人自立于世界民族之林的根本奥秘。极致文化正是依赖于这种社会组合方式而产生，又反过来加强巩固这种社会组合方式。从另一个角度来说，这种社会组合方式，本身也是极致文化的一个组成部分。这种组合方式大体可分为社会制度层面的组合和社会机制层面的组合。

在社会制度层面上，古代日本社会的基本结构方式是家庭—家族—领主—大名—将军—天皇。其中，国家的组合实质上是依附性家族联合体的放大版，这点在前文已经详细论述过。现代日本社会的基本结构方式是家庭—单位（企业）—联盟（协会）—地方政府—中央政府—天皇。政体是代议制，国体是君主立宪制，而全体国民都被组合在法律（纪律）和泛家族制的联合体中。这两种基本结构在社会性质上有着本质不同和诸多的功能区别，但在基本链式上并无太大的改变，依然是纵向的单一链式结构。

其实社会性质是人类自身研究的结果，是自己套用在自己身上的标签，真正应该关注的是社会组合的基本形态和实际运行状况。那么早已声称全盘西化甚至要脱亚入欧的日本，为什么在其国内社会结构上依然沿用古老的链式结构?应该说，在法律层面上的民主，与在实际运行层面上的不民主，构成了日本如今似隐似现的链式管理体系。之所以说它似隐似现，就在于文字上不一定能找到这种链式的表述，而在实际运行中肯定一找就有。

在这个国度，从法律层面看，连文字表述似乎都与西方大同小异，人和社会组织都是平等、自由的。但真相是，所有的人和组织都有着极强的归属关系。一个没有团体归属的家庭或个人是异类。一个人或一个家庭脱离了群体，虽然不再像古代那样难以存活，但依然给社会带来不安全感。《寅次郎的故事》之所以大受日本人欢迎，就是因为寅次郎是一个靠打短工为生的自由职业者。他没有一个固定的组织，也就成了异类，是大多数日本人想学却不敢学的人物，于是都喜欢看看他能闹出多少“笑话”，一如喜欢马戏团的小丑。一个没有加入协会、联盟等组织的企业也是异类。农民有强有力的农协和各种专业组织作为依靠；町人的作坊、工厂、饭店、商店也一定加入了行业组织。这种加入，固然有需要帮助的因素，但也有担心被排斥在外的因素。三井财团战后被美国人强行解散，但没过二十年，所有的原三井企业都带着自己所属企业又重新聚合成三井集团，美国人也无可奈何。同样，一个联盟、协会等行业组织在法律规定上可以和政府唱唱反调，但更多的时候如果不争取政府的支持那同样是不可想象的。即使是地方政府，按照宪法应该特立独行，不受中央政府控制，但日本地方长官在特立独行的同时，也要小心翼翼地维系与中央政府的关系。尽管日本地方政府组织法是由美国人制定的，可自治权力在其手里远没有美国地方政府那么大。谁削去了权力?答案是他们自己。

在社会机制层面上，现代管理学已经证明，法律确定的社会制度如果没有同一方向的社会运行机制，是不能保证达到预期目标的。机制是什么?机制是所有的制度与所有的程序共同作用而产生的有机制约合力。也就是说，当机会出现时，并非简单地由制度（如法律）决定人应该怎么做，而是制度与各种各样的程序、规则共同形成的合成力量最终促成人的行为。如果不是这样，人们便无法解释知法犯法的行为。研究日本近代以来的国家基本组织方式，不难发现，法律层面上大规模引入西方制度，但在制度的旁边始终存在着不可或缺的泛家族规则。也就是说，制度设计可以是民主式的，运行规则却是民主加泛家族式的。它们的磨合程度决定着社会制度体系实际管控功能的强弱。从大的方面来说，当泛家族规则强势的时候，社会机制很容易演化为民主加专制，法西斯军国主义便是注脚。当民主制强势的时候，社会机制则属于有特色的日式民主，战后的日本便是注脚。而在具体的社会组织中，制度性设计通常都是现代的民主式，而日常运行机制则是由强烈的泛家族规则掌控，两者的磨合，产生出具体的组合方式，也产生出具体的运行程序和操作规则。而正是这些具体的制度、程序和规则，共同合成为人们行为的驱动装置，也就是通常所说的机制。日本社会组织最深层次的内核，便是这种说起有、看着无的机制。它凸显出四大基本特征。

1.依附，依附，非精神的精神需求

在泛家族社会的纵向单一链式社会组织构架下，人们对于团队或组织有很强的依附性，团体归属感极强，活着为组织服务，死也要献身组织。当然，这并不等于说没有个人自由，无论是古代还是现代，日本人都不乏对个性的追求。小泽征尔与小泉纯一郎的长发，都是其个性的表现。但就整体来说，日本民众是缺乏个性的，更多的是自觉自愿地依附于组织和集团。这种依附性来源于历史上人们对自己的大家庭及家长的忠贞不贰。如江户时代元禄年间发生的“元禄赤穗事件”即是典型范例。赤穗藩主浅野长矩在江户城中手刃恶意寻衅的吉良上野介，被幕府将军纲吉判处即日剖腹自裁。他的门下总管大石内藏助带领四十七名武士，卧薪尝胆一年零九个月之后闯入吉良上野介的宅邸，杀其家族、门徒共十八人，将其首级供到浅野长矩墓前，以示忠孝，最终以礼切腹。这个故事对日本民族影响深远，不仅被文学、戏剧、电影一再搬演（《四十七人之刺客》^[20]和《最后的忠臣蔵》^[21]），而且在日本各类学校被正式或非正式地引为育人的教材。忠诚，已经不仅仅是一个道德概念，而成为一种对组织、对集团的自我约束。

从最早的个人对家族的依附，到家族对地方大名即领主的依附，到领主对中央政府的联合与依附并存，又由政府制定各种法律法规、行政命令，强制民众更加依附。这种依附性，在历史上形成两大不同。一是日本历史上的部落多为依附性极强的氏族。日本历史上出现众多的显赫氏族，却极少出现家族联合式的部落，即便出现也多为昙花一现。家族联合体的部落内各家族并不丧失独立性，而日本的部落更像一个吸附各家族的大氏族。日本在出现阶级之前就出现了氏族这样的以依附为特点的家族联合体。绳文时期三内丸山古迹的竖穴住居中心广场，到弥生时代就不见其继承和发展，后继便是古坟时代的巨大古墓，证明弥生时代便已经开始了家族依附，到古坟时代产生了一个个大氏族。二是对竞争失败的对手准许其依附。封闭的岛国使得失败者没有可逃之地，也使得胜利者不能滥杀俘虏。日本人很早就意识到，人口是岛国第一资源。直到17世纪日本战国时代，各路诸侯争夺的都是人口，而对于当时已经出现的采矿业却重视不够。日本将棋规则也展示着这一传统：吃掉对方的兵力而变成自己的兵力。中国甲午战争失败后，北洋水师的数条战舰都成了日本联合舰队的成员，并一直服役到二次大战。二战战败后，首相铃木贯太郎海军大将曾写信给麦克阿瑟说：“把已经投降的对手当作在你这一方入伍者而加以保护，这是武士之道。”^[22]

这两个历史上的不同产生出日本民族与其他民族最大的差异，即依附性极强而独立性极差，团队效率极高而个人责任感极低。这也直接影响到了现代社会。日本学习西方组织起现代化的企业，其基本制度是全部西方化的，其工作中的具体程序和规则却依旧是东方化的。比如法律规定董事会是一人一票制，可在日本的株式会社里，进入董事会的股东代表在投票时却总是要习惯性依附于某一领袖，唯其马首是瞻。制度是一人一票制，程序却是家长制，实际规则只能是结党划派制。其理由是提高团队效率，而内心深处却是推卸责任。在民间，依附几乎成为一种习惯，就连生孩子后在家当全职太太的妇女，也总要参加一至几个团体。她们并非完全为了消除寂寞，而是为了交流和参与，“大家定期聚在一起，或是自娱自乐，或是公益活动，干什么事情都彼此关照，从来没有人在背后说三道四”^[23]。大多数人骨子里还是希望有团体可以依附，不依附的后果最轻就是“有人在背后说三道四”。学者加藤周一指出：“总而言之，‘大家在一起’是重要的，而大家一起做什么并不重要。在那种社会，‘无私奉公’是一种美德，那种美德不过问集团的目的。”^[24]

这种思想上的依附习惯和工作上的结派规则，极大地抑制了个人独立性，也就产生了盲目跟风的毛病或干好自己的事让别人决策的习惯。日本人做事的一丝不苟并不是德国人那样深思熟虑后的自觉行为，而是依附条件下的自愿行为。德国人深思，在一丝不苟的实践中也反复思虑和比较；日本人依附，在一丝不苟的实践中只会一根筋地越做越精细。这就是我们总觉得日本和族与日耳曼民族有很大差别，却又很难一口说出的细微之处。而正是这种不得不为之的自愿行为，让绝大多数日本人认真细致地干好自己手头上的每一件工作。熟能生巧是中国人的做法，在日本熟并不生巧，而是越做越精细，精细到极致，精细到匪夷所思。明治时期日本人向英国人学习，昭和时期则发现德国人更适合学习，政治、军事、经济、文化、社会管理方式、组织机构，日本人几乎把俾斯麦和希特勒的法宝全盘学了去，成就了东方霸主的地位，也埋下了毁灭的根源。但在所有学习中，有一项日本人没学会：德国工厂里的学徒制。因为日本人发现，同为工人身份的师傅没法依附。

2.前辈，前辈，非领导的领导规则

不能依附的师傅、师兄在日语里被称为“前辈”。前辈不是领导，也不是精神领袖，却是行为的教导者。显然，前辈的称呼是从家族演化到组织内部来的，正如同在大家族里一样，家族的长辈可能不是领导者，也可能不那么令人信服，却必须尊重，多数情况下还必须按照他们制定的规矩、程序来行事。与日企打过交道的人都熟知日本企业内部的前辈是如何的重要，其实，在日本政界、军界和社会各个层面上，都覆盖着深厚的前辈程序，这几乎是日本人公认的。

最典型的案例是二战时期著名的中途岛海战，前往突击的日本联合舰队第一机动部队司令官派谁合适?当时山本五十六选定的是已经骄狂得让他不放心的南云忠一中将，而不是各方面都更胜一筹、首创航母战斗群作战体系、更加谨慎的小泽治三郎中将，主要原因就是因为南云忠一是小泽治三郎在军校里的前辈。结果日军四艘主力航母就葬送在这位骄狂的前辈手上，导致整个太平洋战场形势逆转。

同样，在大公司，受提拔晋升通常凭借的是个人的能力和实绩，但总会有人提出“前辈尚未晋升，他是不是太快了”的质疑。可需谨慎的是，你偶尔得罪了公司领导也许并不会立即造成什么恶果，事后有机会解释即可；可如果得罪了前辈，那么不仅在公司的每一天你都会非常难熬，而且其他人都不会说你好话。“前辈的话都不听”，只意味着你是一个不守规矩的人，一个不知天高地厚的人，一个想成为害群之马的人，没人会去关注前辈的话是对还是错。因此，前辈代表着一种不成文的规则，它规范着工作秩序和员工的日常行为。

日本独有的前辈规则，对于训练新进员工尽快掌握基本技能、融入企业或组织的文化体系，并在坚实技能基础上形成创新能力，的确有很大的功效。通常情况下，新进员工在接受例行入职培训后，进入工作岗位，都会受到前辈的关照，前辈也有义务帮助指点新员工提高各方面的工作技能。前辈的存在，一方面是帮助个人走向熟练的基础，另一方面也是个人出类拔萃的第一道障碍——新生辈员工只有突破前辈已经达到的高度才能得到领导或公司的重视，否则就永远只能跟在前辈的后面慢慢爬升。而要想突破前辈已经达到的高度，只有比前辈更加努力、更加发愤、更加动脑筋才有可能。所有的新进员工都面临着同样的压力和挑战，在成功欲望的驱使下，前辈规则成为个人一步步走向极致的动力，成为团队创新的基础。也正因为如此，日本从未否定过这种非组织的组织规则。

3.团队，团队，非家族的家族桎梏

历史上由家族形成的集团意识，一直影响到走进现代化的今天的日本。日本的团队文化取代了过去的家族文化，其精神本质却并没有发生太大的改变。直到近年，也只有少数日本大企业改变了终身雇佣制，在大多数的中小企业，员工与企业共同成长、荣辱与共仍是司空见惯的事。这种类似于家族式的团队文化，其主要内涵为三个不成文的约定：一是团队利益至高无上，独立体（个人或下属企业）的利益应该让渡；二是为了共同的目标各尽所能，独立体的目标必须服从共同目标；三是利益共享，得到最大利益者必须“关照”最小获利者。就这三个约定来说，今天日本的企业文化（团队文化）与古代的家族文化并无太大差别。住友商社在其公开网站上就毫不掩饰地宣布，其企业精神至今还是秉承其创始人住友政友在17世纪写下的《文殊院旨意书》。

在企业或组织内部，日本人还善于组织小团队来完成特定的目标。小团队（team）与大团队（group）在基本约定上差不多，只是小团队的组织更严密，要求更高。这些约定一旦成为团队成员的共识，并上升为团队文化，就不再需要以文书表述的制度性规定，而形成共同遵守的“规矩”，成为习惯和自觉行为。日本民族有学习和借鉴外国先进知识的传统，也有集成创新的传统，这些小团队文化正好适合这种较之原始创新来说并不需要太高智力的创新活动，因而广受欢迎。一般来说，小团队的目标、责任都是明确的，无法推卸也无法转嫁。团队的每个成员都必须全力以赴，互相督促也互相监督，只能向前不能后退。团队的荣誉和利益与个人直接相关，每个人在岗位上只能精益求精，追求利益最大化，至少不能拖团队的后腿。而每个人的精益求精，促使团队常常超越既定目标；新目标的设定，又要求每个人精益求精。日本民族以团队走向极致的传统，才是日本团队文化最值得称道之处，也是其最可怕之处。当然，拉帮结派，同一组织内部各种各样的团队林立，甚至连各政党内部也派系复杂，窝里斗的残酷程度一点也不弱于对外竞争的程度，也正是日本社会组合的致命弱点所在。

日本的团队文化发展到今天还是有两点显著的变化的。一是独立体的独立性相对增强，其团体内部的“火拼”日趋激烈，既有其创新力日益提升的一面，也有其相互拆台的一面。二是独立体对团体的责任感相对减弱，同样有独立体自我责任感增强的一面，也有其容易弃团体而去的一面。但这种增强或减弱只是相对的，今天日本企业的团队文化凝聚力和作用的发挥依然是他国企业难以望其项背的。无论是过去还是现在，这种团队文化的存在，使得每个进入集团的成员都必须在团队内部出类拔萃，才有可能被选拔成为另一团队的领军人物，否则永远只能是团队里被别人关照的角色。内部竞争的压力，驱使他们不仅要干好自己的本职工作，更要干得比别人好。假如做不到精益求精，那就要忠心耿耿以致过劳死；如果不幸犯有错误，那就只有自杀以明志。所以，日本职场的过劳死和自杀率一直居世界之最，以至于日本官方现在也不得不开始干预过度加班的问题。

4.混成，混成，非界限的界限制约

日本学习、借鉴外来文化，总是与日本家族式传统文化结合起来的，适合的留下，否则弃之。儒文化传入日本后的命运，便是适合日本泛家族规则特别是双系氏族文化传统的内容留下，不适合的加以改进，改进不了的弃之不用。留用和改进的过程，事实上是一个混成的过程。混成的结果是有些人甚至认为日本的儒教不是中国的儒教。日本的君主立宪制与英国的有些不同，同样是混成的结果。就是日本的超级企业，外在的股份制方式与内在的泛家族规则高度混成，也是日本人的一份创造，并为许多中国企业家所醉心。20世纪初，当中国的军阀们还在编练所谓“新军”、学习使用洋枪洋炮时，日本已经组建“混成旅”实施突击。日本更是世界上第一个组织航母战斗群编队，将海军、空军力量混成，开辟远洋海战全新方式的国家，连它的太平洋对手美国也向其学习航母海战理论。这种混成的传统在二战后日本工商业崛起的过程中，依然发挥着巨大的作用。综合商社一改传统，以商业统领工业、金融、物流、信息等业态，形成独特的综合竞争实力，是其创造。当美国通用汽车公司的工程师们绞尽脑汁在电脑上画图时，丰田公司的整车创研工作室却把各方人员包括一线工人集中在一起，研究新一代“更快、更好、更节约”的整车系统。无疑，混成的传统是推动日本创新的重要的文化因素，也是其具体的操作规程，更是不断寻求新突破的组合方式。

这种混成，套用一个现代管理学的专用名词，就是集成创新，这是推进团队走向极致的更重要的组合方式。混成的目的是实现单一个体、单一团队不可能实现的目标。为了实现这个“不可能实现的”目标，每个人、每个团队都必须打破自我界限进行合作，从而结成新的团队。在形成新的团队的同时，泛家族界限规则开始发挥作用，形成新的对内对外的森严规则。要想打破这种森严和由此产生的故步自封，必须提出新的“不可能实现的目标”，混成团队内的有识之士可以提出，凌驾于混成团队之上的领导也可以提出，由此开始新一轮的混成。目标越来越达向极致，对混成后的团队成员的要求也必然越来越趋向极致。当然，在不能或无法混成的领域，日本人则是壁垒森严，不知所措。比如二战期间日本陆军与海军之间的自耗式竞争，当时即遭诟病，却至终战也未能解决。比如没有一家综合商社能把农业统合起来，结果日本农民紧密地团结在各种农业协会之下，与综合商社进行抗争。前面说过，集成创新是不需要太多智商而靠组合创新的有效方式，当混成碰到了原始创新时，也就是说需要的不是在原有基础上向前推进，而是另辟蹊径时，混成的效果并不突出。同样，混成的组合方式也并非总能实现效果叠加，1加1并不总是等于2，在泛家族规则的作用下，可能大于2，也可能小于1。

日本存在着上述四种与众不同的社会组合方式，界定着人与人、人与团队、团队与团队之间的关系，确定了有形无形的相关制度和机制，约束着个人的行为方式。而正是这种有形无形的相关制度设计，在历史上随着家族规则的泛社会化，让社会组织始终可以套用“家”的概念。员工不过是从过去的封建氏族之中，走进了各类现代组织的“大家庭”。在这个大家庭中，少数员工依靠其聪明才智出类拔萃，崭露头角；大多数员工依然习惯于“从一而终”，轻易不跳槽，否则就被认为对主子不忠，对工作不敬。干一行爱一行，一丝不苟，日复一日，把简单的工作做到无可挑剔，呆板是呆板了些，却是组织最受欢迎的模范员工。千百万个这样的员工，每日把最简单的工作做到无可挑剔，便是一种无法战胜的极致。被尊称为“科学管理之父”的泰勒当年抱怨流水线上的员工：“我雇你们来，是为了用你们的体力和操纵机器的能力。至于用头脑，我们另外雇人了。”^[25]泰勒希望拥有的员工，在日本批量出现，“泰勒制”在美国收获的是罢工，在日本则是全面开花结果，根本原因就在于日本泛家族规则浓厚的程度远远超出美国。反过来，在长期的这种简单、极致的文化传统熏陶教育下，特别是在前辈的引领下，走向极致已经深入日本民族的日常生活，成为一种浑然不觉的自觉行为。原先的“迫使”已经不是外在强制，而是内生的行为。在日本影响很大的良宽和尚研读佛经的态度是：“恳恳偏参穷，参之复穷之，穷穷到无穷，始知从前非。”参研佛经，无人督促也无人逼迫，都要如此从“穷穷”到“无穷”，这正是极致思想的表述，远没有他所崇拜的陶渊明挥挥手“知今是而昨非”来得潇洒。所以，若有人问日本人是谁强迫他在工作与生活中无休止地做到极致，他会觉得非常诧异。日本民族的可敬、可怕而不可爱之处正在于此。这也从另一个角度说明，中国虽然也有浓厚的泛家族规则，却没有出现日本式的极致文化，其核心原因就在于中国从不缺乏制度性设计，却缺少这些具体操作层面的机制设计。若在精细化管理的制度、程序、规则和团队、混成方面进行一些机制的设计并认真坚持下去，中国人追求极致的精神并不比日本人差。海尔集团的“日事日毕，日清日高”就很有些超越日本精细化管理的极致精神。