在国际上，职业体育俱乐部已由最初的个人业主制、合伙制的组织形式发展为今天的股份制企业，不少职业俱乐部正在成为上市交易的股份有限公司。我国职业体育俱乐部也表现出向股份制公司发展的趋势。从我国职业体育俱乐部的现状看，较普遍地存在注重俱乐部集资功能，忽视通过俱乐部转换运作机制发挥市场主体的功能，致使一些俱乐部仍按原来专业运动队的方式低效益运转。我国职业体育俱乐部刚刚起步，在过渡阶段中采取多种组织形式是客观需要，但要实现资源的有效配置，赋予自身强大的活力，应以股份制俱乐部为发展方向，即以股份有限公司、有限责任公司的组织形式规范职业体育俱乐部，在机制转换上下功夫，使俱乐部的制度效应得以充分发挥。
按我国《公司法》《中外合资企业经营法》及其《实施细则》，以及《私营企业暂行条例》中的有关规定，股份有限公司将其全部资本分为等额股份，股东以其所持股份为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任。公司股东作为出资者，按投入公司的资本额享有所有者的资产受益、重大决策和选择管理者等权利。公司享有股东投资形成的全部法人财产权，依法享有民事权利，承担民事责任。股份制公司是社会化大生产和市场经济发展的选择，是现代企业组织资源进行社会化大生产活动的有效形式，这已为企业制度本身的发展史所证明。股份制具有不同于其他企业组织形式的显著特点：
股份制是最有效地实现资本广泛联合的一种方式，它以募集入股的形式迅速有效地把社会上分散的资本实现集中。
公司资本划分为等额股份，股份证券化、分散化，股票可上市交易或自由转让，优化生产要素，合理配置资源。
公司实行两权分离，所有权和经营权分离，变股东控制为经营者控制，企业内部形成了相互激励、相互制约的制衡机制。
公司是法人企业而不是自然人企业，企业具有独立的生命，不因人员变动而受影响。
公司实行有限责任，即公司以其经营资产为限对债务承担有限责任，股东以其出资额为限对公司承担有限责任。
公司内部形成一套严密科学的管理制度。
公司规模大，高效益地实现资源优化配置。
股份制公司的上述特点，决定了职业体育俱乐部向股份制公司组织形式发展更具活力。实行股份制公司有助于解决我国职业体育俱乐部存在的产权关系不明、政企不分、市场主体地位虚缺、不求经济效益的短期行为及运行不规范等机制缺陷；有助于增加资产增值观念，提高资产使用效益，实现俱乐部的运行机制转换，使俱乐部成为市场竞争主体；有助于俱乐部通过资产重组实现资源优化配置，形成俱乐部集团公司，实现规范效益，提高在国内外市场上的竞争力，为俱乐部成为上市公司创造条件。因此，从我国职业体育俱乐部的现状与发展角度看，应以股份制俱乐部为发展方向，以此优化职业体育俱乐部的资源配置，为职业体育俱乐部发展注入强大的活力，达到完善运行机制的发展目标。
（一）建立有效的法人治理结构
股份制俱乐部的一个最基本的特征是所有权与经营权的分离，俱乐部资产所有者并不直接管理俱乐部，而是将俱乐部的法人资产交给具有经营管理才能的专家来管理，使之全面掌握俱乐部的竞赛、训练、经营、公关等事务。因此，现代职业俱乐部必须建立有效的法人治理结构，投资者通过对俱乐部的最终控制权来保证俱乐部资产的保值增值，实现投资者利益的最大化。
俱乐部法人治理结构是指“由所有者、董事会和经营管理人员三者组成一定制衡关系。通过这一结构，所有者将自己的资产交由公司董事会托管；公司董事会是公司的最高决策机构，拥有对经理人员的聘用、奖惩以及解雇权；经营管理人员受雇于董事会，组成董事会领导下的执行机构，在董事会的授权范围内经营企业”。因此，有效的俱乐部法人治理结构在本质上表现为双层的“委托”与“监督”的关系结构，即股东会与董事会的委托与监督，董事会与经理人员的委托与监督，体现了俱乐部股东、董事会与经理人员三者之间的权力相互制衡关系，其基础就是俱乐部所有权与经营权的分离。
然而，俱乐部所有权与经营权的分离，可能给俱乐部的组织管理带来一系列问题，例如由于俱乐部经营者掌握着很大的决策权，同时他们也有自身独立的利益，在只有经营权而无所有权的情况下会优先考虑自身的利益，产生诸如追求个人收益最大化、缺乏进取创业精神、决策行为短期化等有损投资者利益的行为。因此，俱乐部投资者在将资产委托给经营者之后，如何对俱乐部经营者进行监督与激励直接关系到俱乐部法人治理结构能否有效运行的问题。
（二）加强俱乐部董事会的功能
俱乐部董事会由投资者和包括俱乐部运动员、教练员在内的主要利益主体的代表组成，必要时可聘请社会知名人士、专家学者担任董事。明确董事会对俱乐部的宏观管理职权与法律责任，使之对俱乐部经理人员保持有效监督。制度上，董事会对经理人员授权尽可能明确范围与边界，并根据其实际能力与业绩对授权进行调整与修正。原则上，董事会人员不担任俱乐部经理人员，明确委托与被委托的关系，保证董事会对经理人员实施有效监督。俱乐部董事会下设立由训练、经营、法律等方面专家学者组成的专家委员会，如训练指导委员会、经营顾问委员会等，提高董事会决策能力和宏观控制能力。实行俱乐部信息公开制度，将俱乐部内部监督与社会公众监督结合起来。
（三）强化对俱乐部经理人员的经济激励与约束机制
引进职业经理人制度，强化对经理人员的激励与约束机制。公司化的职业体育俱乐部实行董事会领导下的总经理负责制。职业经理人制度引入俱乐部势在必行。
俱乐部经理人员收入与俱乐部的经营效益状况挂钩，其收入由两部分组成：一是依据俱乐部以往经营规模、联赛成绩等业绩水平确定的基本收入；二是体现经理人员现在与未来工作业绩的风险收入，包括年度奖金和远期投入，如俱乐部股份期权，使经理人员享有部分俱乐部剩余索取权。经理人员收入与俱乐部教练员、运动员等其他员工收入的确定渠道脱离，避免经理人员给员工发的多、自己拿的也多的现象。增加经理人员收入的透明度，减少和杜绝经营者的灰色收入。以多种形式提高经理人员的社会地位，加强精神激励，提高他们的职业道德水准。
（四）发挥市场竞争机制的作用
在市场经济条件下，对俱乐部经理人员的激励与约束除来自于管理活动中的权力、地位和与其工作业绩相对应的报酬等因素的影响之外，还受到来自俱乐部内部、资本市场和经理人员市场竞争机制的影响。俱乐部竞赛水平的高低、经营状况的优劣、社会舆论评价的好坏反映出俱乐部经理人员的管理工作业绩；资本市场是俱乐部资金的重要来源，不能很好地提供投资回报的俱乐部很难从资本市场获得资金支持，这会对经理人员形成强有力的激励；经理人员的市场竞争则直接影响经理人员的待遇水平、升迁机会。因此，市场经济的建立及竞争机制的完善，将有助于从外部对俱乐部经理人员形成激励与约束。
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