项目利益相关者

项目当事人是指项目的参与各方。简单项目的当事人也简单，如假日旅行只有自己参与，生日家宴只有主人和客人两方参与。大型、复杂的项目往往有多方面的人参与，例如顾主、投资方、贷款方、承包人、供应商、设计师、监理工程师、咨询顾问等。 他们一般是通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。所以项目当事人往往就是相应的合同当事人。图1-5是项目参与人之间的联系举例。

图1-5 项目参与人之间的联系举例

项目利益相关者包括项目当事人和其利益受该项目影响(受益或受损)的个人和组织，也可以把他们称作项目干系人。除了上述的项目当事人外，项目利益相关者还可能包括政府有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等，甚至项目班子成员的家属也应视为项目利益相关者。

项目利益相关者既可能是项目的受益者，也可能是项目的风险承担者，甚至有可能是项目的受害者。项目利益相关者的要求包含明确的和隐含的，也可以分为必需的、想要的、期望的等不同层次。项目不同的干系人对项目有不同的期望和需求，他们关注的目标和重点常常相去甚远。例如，业主也许十分在意时间进度，设计师往往更注重技术，政府部门可能关心税收，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。

再如政府部门对群众办公的信息系统，上层管理机关往往希望能够采集尽可能多的信息以便对数据进行多种多样的统计分析，并对信息进行有效控制而增加一些审批流程；基层对外办公的窗口则因为办公速度的压力希望减少信息输入；而客户的客户(办事群众)则希望相关政府机构能够简化工作流程，加快办事速度。因此对项目利益相关者的愿望进行平衡可能是相当困难的事情。如果对项目所有干系人没有进行足够的沟通和影响，使其尽可能地参与项目，则可能因为项目开始时项目范围和一些具体要求不够完整清晰，也可能因为某个项目利益相关者后期因为认识的变化而提出新的要求，造成工期的延长，成本的增加，甚至项目的完全失败。因此从项目的启动开始，项目经理及其项目成员就要分清项目利益相关者包含哪些人和组织，他们各自的需求和期望是什么？通过沟通协调对他们的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极影响，争取他们对项目的支持，减小他们对项目的阻力，以确保项目获得成功。

一、项目利益相关者构成情况

1.项目发起人

项目发起人是项目的执行组织(如一个企业)内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为项目提供资金、资源，是对项目的获利负有责任的人。项目发起人有时指首先执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。一般来说，项目发起人负责保证项目得到合适的预算款项，其计划可以接受，项目组织具有达到要求的结果所需要的资源。发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心项目成功与否的人证明项目的优势。

2.项目/程序管理小组

这个小组由高级管理人员组成，往往包含项目发起人。小组成员定期会面，对现行项目的状况进行审查。他们选择并提议新的项目，解决主要的问题，并决定组织中哪些项目行动应优先安排。该小组对于跨越职务界限的项目非常重要，可保证大家协调努力，做出决策，并有效地加以实施。

3.项目经理

项目经理是对保证按时、按预算、按工作范围及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人，他从项目开始到结束都要管理日常的项目实施工作。在很多情况下，项目经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。

4.项目小组

项目小组成员负责按时完成所有计划的工作。任何一位小组成员，当被项目经理委任为掌权者，如子项目小组的领导人时，也必须负责一项子工作。小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在项目实施全过程中始终是项目小组一员的人；另一种是扩展小组成员，在需要其技能与知识时才为项目小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。

5.客户

客户是项目交付成果的使用者。项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。为了定义客户需求，项目小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中。这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，项目的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。项目经理有责任把自己与客户的关系转变成一种契约的形式，这将明确双方各自应履行的任务和职责。通常，这不是一个由各方签署的正式的契约，而是一个非正式的协议。

6.其他的与项目有利益关系的组织或个人

一些关键的利益共享者，可能会对项目施加非常大的影响。项目或项目中的某些活动影响到这些人的利益时，他们会采取积极、中立或消极的态度来对待项目。项目管理者应列出在项目实施中对项目的目标、工作内容或进展有影响的、除了项目小组成员之外的所有人，分析和了解他们的立场，并对他们加以管理。

二、不同参与人在项目管理中的角色

在项目中，不同的参与人扮演不同的角色，从不同的角度对项目进行管理。以下对主要方面的参与人，即投资者、经营者(顾主、客户)、设计者和实施者各自对项目的管理予以简要说明。他们除了遵守项目管理的一般原则外，其管理的具体职责、重点，采用的管理技术甚至各自需要管理的项目生命期的内容都会有区别。

1.投资者对项目的管理

项目投资者通过直接投资、发放贷款，认购股票等各种方式向项目经营者提供项目资金，他们自然要关心项目能否成功，能否盈利或能否收回本息。因此，他们必须对项目进行适当的管理。尽管他们的主要责任在投资决策，其管理的重点在项目启动阶段，采用的主要手段是项目评估，但是投资者要真正取得期望的投资收益，仍需要对项目的整个生命期进行全程监控和管理。

世界银行对贷款项目的管理是一个典型的例子，它把每一笔贷款作为一个项目来管理，把项目生命期分为项目选定、项目准备、项目评估、项目谈判(包括贷款协议的签订)、项目实施(主要是监督和控制贷款的使用)和项目后评价六个阶段。

项目的投资者可以是政府、组织、个人、银行财团或众多的股东(组成股东和董事会)，不论是哪一类投资者，都不应放弃或疏于对他们所投资的项目进行管理。

2.顾主对项目的管理

除了自己投资、自己开发、自己经营的项目之外，多数情况下顾主是指项目最终成果的接收者和经营者；如果它也参与投资的话，将与其他投资者共同拥有项目的最终成果，并从中获取利益和承担风险。顾主应当对项目负有最大的责任。

顾主的管理责任如下。进行项目可行性研究，或审查受委托的咨询公司提交的可行性研究报告，以确立项目。筹集项目资金，包括自有资金和借贷资金(如果需要的话)，满足投资方的各种要求，以落实资金来源。组织项目规划和实施，在多数情况下要采购外部资源，进行合同管理。此时顾主通过其项目班子主要承担协调、监督和控制的职责，包括进度控制、成本控制和质量控制等。接受和配合投资方对项目规划和实施阶段的监控。进行项目的验收、接收和其他收尾工作，并将项目最终成果投入运行和经营。与项目的各干系人进行沟通和协调。在必要时，顾主也可以聘请外部的管理公司作为其代理人对项目进行管理。

3.设计者对项目的管理

项目成果的设计可以由顾主组织内部的成员来做，也可以利用外部资源。无论哪种情况，设计者都要接受并配合顾主对项目的管理，同时还要对设计任务本身进行管理。

由于项目成果设计往往比项目中的其他工作带有更多的创新成分和不确定性，因此在管理方法和技术上也有其不可忽视的特点。

项目成果在设计出来之前，人们并不确切知道其设计成果会是什么样子。因此，顾主的需求和设计任务的目标都不容易表述得十分具体，特别是对设计品质要求的规定往往有相当程度的灵活余地。设计任务的工作量、完成任务所需的时间和费用较难准确估计。设计工作往往是一种反复比较、反复修改的过程，常规网络计划技术(CPM/PERT)的循序渐进规则往往不完全适用，需要有专门的计划技术。

设计工作是一种创造性劳动，在对人力资源的管理中应更加重视设计人员的自我实现和自我成就。对设计成果的评价难以有统一的尺度，往往采用专家打分的方法。

4.实施者对项目的管理

项目实施必须满足顾主要求达到的项目目标。经过项目的规划和设计，这些目标通常变得更加具体和明确。

项目实施者对项目的管理职责主要是根据项目目标对实施过程的进度、成本和质量进行全面的计划与控制，以及其他相应的管理工作。

项目实施者可以是顾主组织内部的，也可以是外部的。无论哪种情况，实施者都要接受顾主的监督和管理，与顾主保持紧密的沟通和配合。如果实施者在顾主组织外部，为取得项目实施任务，他还要参与顾主的采购过程(如投标、谈判等)。

项目完成后，实施者要接受顾主的验收，做好项目的收尾和移交。

有的时候，项目的实施者同时又是项目的设计者，接受顾主的全面委托。

三、对项目利益相关者的管理

对项目利益相关者的管理，首先需要收集项目利益共享者的信息，分清他们与项目的关系，确认哪些是对项目至关重要的关键利益共享者、哪些是提供资源或解决争议的决策者、哪些是直接影响项目或受项目直接影响的直接影响者、哪些是间接影响者、哪些是观察者，理解他们的需要，才能有针对性地实施管理。

收集每位利益共享者的信息是不现实的，但对项目决策者和有直接影响的关键利益共享者，是必须给予特别关注的。项目经理和项目成员可初步确定项目重要干系人并设身处地地思考他们的兴趣、需要；他们对项目的影响力、组织权及可为项目提供的经验、知识和特殊的技能；他们因项目可能得到收益、损失、妨碍、影响以及任何你可以想到的与项目有关的其他问题。

运用所得到的信息加以适度证实，确认最重要的利益共享者并与他们建立联系，持续在项目的过程中定期或不定期地告知利益共享者感兴趣的项目信息，向他们解释参与的重要性，以调动他们参与项目的积极性，把消极和中立的利益共享者转变为积极、热心的利益共享者，从而帮助项目的实施。

客户和项目发起人是两个最重要的利益共享者，因此必须与他们建立良好的工作关系。一位能发挥作用的发起人可以通过下列行为为项目提供重大帮助：

(1) 对需要高层管理者决策的问题做出快速反应；

(2) 保持组织中某项自己商定的优先权；

(3) 保持项目的方向，以避免项目范围蔓延；

(4) 保证项目在实施过程中始终集中考虑组织的战略需求；

(5) 与客户建立协作关系；

(6) 使同行按时为项目提供该组织的资源和服务。

许多项目陷入困境都是因为项目发起人没有履行自己的职责，建立与发起人的紧密协作就是使其履行以上最基本的职责。

另外，实现客户的期望、让客户满意是项目的工作目标。但客户的满意有一部分是建立在对项目小组工作的了解之上的。并且也只有充分了解客户的需求才能开发出令客户满意的项目。这些只有通过双方良好的沟通与协作才能达到。

总之，识别、理解和管理与所有项目利益相关者的关系，也是项目管理的一项重要工作。

思考：体育赛事项目利益相关者的相关问题：

(1) 体育赛事利益相关者的概念；

(2) 体育赛事利益相关者的分类；

(3) 体育赛事利益相关者的框架及特征；

(4) 体育赛事主要利益相关者分析；

(5) 体育赛事利益相关者的利益一致与冲突；

(6) 体育赛事利益相关者的利益协调。