什么是项目管理

一、项目管理的定义

项目管理给人的一个直观概念就是“对项目进行的管理”，这是其最原始的概念。从这个角度讲，项目管理是通过项目各方干系人的合作，把各种资源应用于项目，以实现项目的目标，使项目干系人的需求得到不同程度的满足的系列活动的总和。随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，项目管理已成为新的管理方式、新的管理学科的代名词，即项目管理是以项目管理活动为研究对象的一门学科，是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。对于项目与项目管理，前者是一种客观实践活动，后者是前者的理论总结；前者以后者为指导，后者以前者为基础，就其本质而言，两者是统一的。

很多人认为项目管理就是对项目的运作过程进行管理，无非是“拍脑袋”做决策的东西，只要项目经理是技术高手，可以帮助项目小组的成员解决所有的技术难题，就能保证项目的顺利实施。但是普遍存在并逐渐被人们认识的“2080现象”告诉我们，20%项目失败的原因来自技术能力的缺陷，而另外80%则来自对项目运作的管理和控制出了问题。

关于项目管理，持不同观念的学者下了不同的定义：

(1) 项目是实现创新的事业，那么项目管理可以理解为为了实现创新的管理；

(2)项目管理就是合理地把各种资源应用到项目中去，以实现项目的目标，满足既定的需求；

(3)项目管理是指对各种资源的投资活动全过程进行决策、计划、组织、指挥、协调、监督、控制和评价等一系列活动的总称；

(4)项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。

以上观点可以帮助我们从中了解项目管理的实质，并进一步认识项目管理的四个基本目标。

P：performance，即达到预期的绩效。

C：cost，即在费用、成本和预算约束内。

T：time，即必须按时完成。

S：scope，即符合指定的工作范围大小。

而且这四个变量是相互联系的，比如成本可以表示为绩效、时间和范围的函数。越来越多的组织正在要求项目经理寻求缩短项目完成时间的办法，同时还要控制甚至减少成本，还要保证绩效范围不变。

项目管理的基本要素有项目、干系人、资源、需求，以及目标、组织、环境。项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。

二、项目管理的特点及其职能

项目管理与传统的部门管理相比，其最大特点是项目管理注重综合性管理，并且项目管理工作有严格的时间期限。项目管理必须通过不完全确定的过程，在确定的期限内生产出不完全确定的产品，日程安排和进度控制常对项目管理产生很大的压力。具体表现在以下几个方面。

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的作业。项目管理是针对项目的特点而形成的一种管理方式，因而其适用对象是项目，特别是大型的、比较复杂的项目；鉴于项目管理的科学性和高效性，有时人们会将重复性的“作业”中的某些过程分离出来，加上起点和终点当作项目来处理，以便于在其中应用项目管理的方法。

项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想。项目管理把项目看成一个完整的系统，依据系统论“整体—分解—综合”的原理，可将系统分解为许多责任单元，由责任者分别按要求完成目标，然后汇总、综合成最终的成果；同时，项目管理把项目看成一个有完整生命周期的过程，强调部分对整体的重要性，使管理者不忽视其中的任何阶段，以免造成总体的效果不佳甚至失败。

项目管理的组织具有特殊性。项目管理的一个最为明显的特征即是其组织的特殊性，主要表现在以下几个方面：

(1)有了项目组织的概念。项目管理的突出特点是以项目本身作为一个组织单元，围绕项目来组织资源。

(2)项目管理的组织是临时性的。由于项目是一次性的，而项目的组织是为项目的建设服务的，项目终结了，其组织的使命也就完成了。

(3)项目管理的组织是柔性的。所谓柔性，即是可变的。项目的组织打破了传统的固定建制的组织形式，根据项目生命周期各个阶段的具体需要适时地调整组织的配置，以保障组织的高效、经济运行。

(4)项目管理的组织强调其协调控制职能。项目管理是一个综合管理过程，其组织结构的设计必须充分考虑到利于组织各部分的协调与控制，以保证项目总体目标的实现。因此，目前项目管理的组织结构多为矩阵结构，而非直线职能结构。

(5)项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制。由于项目系统管理的要求，需要集中权力以使各项工作正常进行，因而项目经理是一个关键角色。

(6)项目管理的方式是目标管理。项目管理是一种多层次的目标管理方式。由于项目涉及的专业领域往往十分宽广，而项目管理者谁也无法成为每一个专业领域的专家，对某些专业虽然有所了解但不可能像专门研究者那样深刻。因此过去那种管理者对工作的操作进行具体的指导，甚至包括手指怎样动的管理模式，对大多数项目是不可能的。现代的项目管理者只能以综合协调者的身份，组织被授权的专家执行项目，确定项目目标以及时间、经费、工作标准等限定条件；同时，经常反馈信息、检查督促并在遇到困难需要协调时及时给予支持，余下的具体工作则由被授权者独立处理。可见，项目管理只要求在约束条件下实现项目的目标，其实现的方法具有灵活性。

(7)项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。有人认为“管理就是创造和保持一种环境，使置身于其中的人们能在集体中一道工作以完成预定的使命和目标”。这一特点说明了项目管理是一个管理过程，而不是一个技术过程，处理各种冲突和意外事件是项目管理的主要工作。

(8)项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。项目管理采用科学先进的管理理论和方法。如采用网络图编制项目进度计划，采用目标管理、全面质量管理、价值工程、技术经济等理论和方法控制项目总目标；采用先进高效的管理手段和工具，主要是使用电子计算机进行项目信息处理，等等。

三、项目管理的基本职能

1.项目计划

项目计划就是根据项目目标的要求，对项目范围内的各项活动所做出的合理安排。它系统地确定项目的任务、进度和完成任务所需的资源等，使项目在合理的工期内，以尽可能低的成本和尽可能高的质量完成。

项目的成败首先取决于项目计划工作的质量。任何项目的管理都要从制订项目计划开始，项目计划是确定项目协调、控制方法和程序的基础及依据，是制定和评价各级执行人的责、权、利的依据，是项目经理和项目工作人员的工作依据和行动指南，是对项目进行评价和控制的标准。

2.项目组织

组织有两重含义，一是指组织机构，二是指组织行为(活动)。项目管理的组织，是指为进行项目管理、完成项目计划、实现组织职能而进行的项目组织机构的建立、组织运行与组织调整等组织活动。项目管理的组织职能包括五个方面：组织设计、组织联系、组织运行、组织行为与组织调整。

项目组织是实现项目计划、完成项目目标的基础条件，组织的好坏对于项目能否取得成功具有直接的影响。

3.项目评价与控制

项目计划只是根据预测而对未来做出的安排，由于在编制计划时难以预见的问题很多，因此在项目组织实施过程中往往会产生偏差。如何识别偏差、消除偏差或调整计划，保证项目目标的实现，这就是项目管理的评价与控制职能所要解决的。

项目评价是项目控制的基础和依据，项目控制则是项目评价的目的和归宿。

四、项目管理的环境

前面我们介绍过，项目成功的基本标准是项目能在预算控制范围内准时地完成并得到委托人和用户的认可，但是世界银行贷款项目的审查和评价资料表明：项目的成败受制于项目经理直接控制之外的项目环境中的各项因素，项目是否可行，能否取得成功，除了项目管理的原因外，项目所处的外部环境是一个不容忽视、非常重要的因素。

陈远、寇继红等在《项目管理》一书中指出，项目是被其母体组织以内或以外的环境所包围，即在一个大系统中运行的小系统，除其内部各部分的相互作用外，还与其他子系统发生联系和作用——项目只是银河系里的一个小小天体。从项目环境作用的直接性程度划分，项目环境可分为内部组织环境、项目环境和一般环境。项目内部组织环境指项目成员在组织内部体现的团队精神、工作作风及特点，即项目组织文化。项目环境指与项目有直接联系并对项目实施直接产生影响的因素。一般环境指可以对项目的活动产生影响的周围环境。

项目的内部环境将在本书以后的章节详细讨论，这里仅就项目外部环境的若干重要方面作一扼要说明。项目所处的外部环境问题涉及十分广泛的领域，这些领域的现状和发展趋势都可能对项目产生不同程度的影响，有的时候甚至是决定性的影响。项目环境中较关键的因素有：

(1) 政治和经济环境；

(2) 科学和技术环境；

(3) 法规和标准环境；

(4) 文化和意识环境；

(5) 地理和资源环境。

举世瞩目的英吉利海峡隧道项目投资达100亿英镑，是20世纪的一项巨大工程。从拿破仑时代起，近200年来，这个项目的起伏至少有26次，主要原因是英国方面担心来自欧洲大陆国家的入侵。直到20世纪80年代，欧洲共同体(后来更名为欧洲联盟)有了重大进展，在当时的英国首相撒切尔夫人和法国总统密特朗的推动下，才促成这个项目的实施。可见，英吉利海峡隧道项目不取决于科学技术，而取决于它所处的政治和经济环境。大项目受国际、国内的政治、经济形势的影响，小项目也不例外。来势凶猛的东南亚金融危机对众多项目投资者的沉重打击，再次证明了这一点。这些典型的例子说明，国际、国内的政治、经济形势对项目有着重大的影响力。

法规和标准是对项目行为、项目产品、项目工艺或项目提供的服务的特征做出规定的文件。它们的区别在于，前者是必须执行的，而后者多带有提倡、推广和普及的性质，并不具有强制性。法规包括国家法律、法规和行业规章，以及项目所属企业的章程等。它们对项目的规划、设计、合同管理、质量管理等都有重要影响。毫无疑问，法规和标准对项目有着重大的影响，项目能否成立以及能否正常实施并带来经济效益在很大程度上受制于项目涉及的法规和标准。

文化是人类在社会历史发展进程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学，也包括行为方式、信仰、制度、惯例等。文化差异和风俗习惯的不同给项目管理带来了很大的复杂性，忽略文化上的社会禁忌会使项目陷入困境甚至完全失败。因此，项目管理应注重项目的文化和意识环境，要了解当地文化，尊重当地习俗。项目沟通要善于在适当的时候使用当地的文字、语言和交往方式，通过不同文化的良好沟通和交流，逐步实现文化与意识的深度融合，以增进理解、减少摩擦、取长补短、互相促进，获取项目成功。

资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。知识经济时代，知识作为无形资源的价值更加突出。由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它多是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购(如招标发包)或招聘，有些资源还可以租赁。项目运作过程中资源需求变化甚大，有些资源用毕后要及时偿还或遣散，任何资源积压、滞留或短缺都会给项目带来损失。资源的合理、高效使用对项目管理尤为重要。

五、项目管理的过程

(一) 项目管理过程理论

为了使项目取得成功，项目团队必须在项目管理中选用实现项目目标所必需的合适过程。过程就是一组为了完成一系列事先指定的产品、成果或服务而需执行的互相联系的行动和活动。

Weiss和Wysocki早在1992年便提出了项目管理过程五阶段理论，它与PMBOK的项目管理五个基本过程在内容上似乎有些差别，但仔细观察后可以发现：最成功的项目管理方法中总隐含着一些基本的原则，相同的特征在成功的项目管理方法中不断重复。

Weiss和Wysocki的项目管理五阶段理论认为项目管理有定义项目范围、制订项目计划、启动项目、监控项目进展、项目收尾五个阶段，各阶段包括的内容如图1-6所示。

图1-6 项目管理过程五阶段图

(二) 项目管理过程的基本性质

项目管理过程组之间以它们所产生的成果相互联系。一个过程的成果一般成为另一过程的依据或成为项目的可交付成果。规划过程组为执行过程组提供正式的项目管理计划和项目范围说明书，并随着项目的绩效状况更新该项目管理计划。此外，过程组极少是孤立或只执行一次的事件，它们是在整个项目生命期内自始至终都以不同的程度互相重叠的活动，如图1-7所示。

图1-7 项目阶段中各过程之间的联系

每个项目的每个阶段都存在着一个甚至几个“启动、计划、执行、控制和结束”过程的循环，但每个过程的时间长度和资源投入会有所不同。一般情况下，执行过程消耗的资源和时间最多，其次是计划过程，而启动与结束过程所需的资源和时间最少。

项目的每个阶段都要经历以上五个基本管理过程，它们并非独立的一次性事件，而是按一定的顺序发生，工作强度有所变化，并互有重叠的活动，如图1-8所示。

项目阶段和过程之间有相互联系。前一个阶段结束过程的可交付成果(输出)将成为下一阶段启动过程的根据(输入)。两个过程之间的交接同样要有可交付成果。每个过程的可交付成果都应准确、完整，包括一切必要的信息。

图1-8 项目阶段中过程的重叠和活动强度

管理过程必要时可以反复和循环(见图1-9)，这是项目过程与阶段的一个主要区别。

每组基本管理过程由一个或多个子过程组成。不同的子过程处理项目不同方面的事务。

图1-9 阶段之间和过程之间的相互关系

案例 体育赛事项目管理的过程

不论是规模较大的体育赛事还是规模较小的体育赛事，基本都具有相同的管理过程。

体育赛事项目管理的基本过程根据体育赛事举办时的特点可以划分为体育赛事的启动、体育赛事的计划、体育赛事的组织与实施、体育赛事的控制与体育赛事的收尾这5个阶段。

1. 体育赛事的启动

在启动的过程中，主要任务是通过对体育赛事所涉及的领域、投资的效益、技术可行性、环境情况、融资措施等问题进行全方位的分析评估，从而明确体育赛事的投资价值以及在技术上、经济上、社会反响上的可行性。在决定举办某些赛事前提交申办报告。这个过程十分重要，它要求赛事前期的评估和预测要有一定的预见性和准确性，一旦启动就需要全力以赴去完成。

2. 体育赛事的计划

在这一阶段中，要为已决定实施的赛事项目编制各种计划，如赛事场地的工期计划、赛事的成本计划、赛事的质量计划、赛事的资源计划、赛事的安全计划、赛事志愿者的招募计划等与赛事密切相关的各类计划。体育赛事计划在体育赛事运作中占有非常重要的地位，根据具体情况对即将进行的体育赛事实施的过程进行规划和设计，尽最大可能地减少和避免各种非确定因素的干扰和冲击，提供一定的保障，保证赛事有序、顺利地举行。这个过程往往是体育赛事项目运作今后走向的保障和指路牌，需要认真全面地去制定，引导今后工作的方向。

3. 体育赛事的组织与实施

在完成体育赛事的计划工作以后，就可以开始体育赛事项目的组织与实施过程。建立组织，分解合理的项目小组，是体育赛事实施的基础。一般体育赛事组织会通过人力资源的合理分配设立所需要的组织结构(如竞赛管理部、物资部、志愿者部、媒体部等)然后在这个基础上实施各自的职责，每个职能部门及每个人都有自己明确的任务和职责。在部门建立完成的基础上开始开展各自的工作，比如开展志愿者的招募，赞助商的寻找与合作，比赛物资的确定与采购等。这样做可以使责任到人、管理到人，相应的工作由对应的人去完成，基本不会形成串岗、推卸责任等问题，项目的参与者能够很好地明确自己的任务，并按规定实施任务。

4. 体育赛事的控制

在项目实施的同时，需要开展各种各样的项目控制工作，包括赛事预算成本的控制、赛事风险的控制、赛事进度的控制等，以保证项目实施的结果和项目设计与计划的要求以及项目目标相一致。体育赛事的控制是指为保证项目计划、实施、收尾等过程的顺利进行而采取的一系列调控活动。合理有效的控制是保证管理系统各项工作的正常运转、提高管理效率的重要手段。这对体育比赛很重要，因为比赛是一项公开演示的项目，所有物资、时间、人力都要在比赛前到位，否则比赛无法圆满顺利地完成，所以体育赛事的一系列调控活动都是为了保证赛事能在合理的进度上准备和运行。比如2004年雅典奥运会，奥运会开幕式的主体育场在前期施工期间比较拖沓，一度面临奥运会开幕式无法按时举办、需要延期的危机，但是通过反复的时间进度的变化和调控，最终使得奥运会开幕式能够按时顺利举行。

5. 体育赛事的收尾

项目收尾阶段，需要对照项目计划和设计阶段提出的项目目标的要求，检验、评价项目产出物的质量。体育赛事的收尾工作主要包括对赛事的评价和管理收尾工作。包括赛事结束后所取得的社会效益和经济效益的评估评价，并总结办赛期间所遇到的一些问题以及做得好的地方，吸取教训，保留优势，取得第一手的办赛经验，使今后的比赛能够更好地运作。

图1-10为体育赛事运作管理的系统结构。

图1-10 体育赛事运作管理的系统结构