项目组织的类型及其优缺点

一、项目组织的类型

组织结构是组织内部结构要素相互作用的联系形式，是组织内的构成部分所规定的关系的形式。一般来说，项目组织有三大类型：职能型项目组织、项目型项目组织和矩阵型项目组织。

1.职能型项目组织

项目的各个任务分配给相应的职能部门，项目成员按专业划分形成部门，每个成员都有一个明确的直接上司，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责，职能部门在自己职能范围内独立于其他职能部门进行工作。而涉及职能部门之间的项目事务和问题由各个部门负责人处理和解决，在职能部门经理层进行协调。职能型项目组织结构如图2-1所示。

图2-1 职能型项目组织结构

职能型组织结构的历史最为久远，最早起源于军队，整个结构类似于金字塔的造型，居于顶层的是领导层，之后顺序排列中层和下层。它责权清晰、上下信息通畅、便于统一指挥，目前各级政府、企事业单位和大型项目大都采用这种组织结构。企业常用的职能型项目组织结构如图2-2所示。

图2-2 企业常用的职能型项目组织结构

职能型组织结构之所以能够长久不衰是有其原因的。首先，它有一个专业比较集中的团队，同一部门的人员在一起办公、协商，可以起到群策群力的作用，实现知识共享，容易出现创新；其次，便于调动人员形成“大兵团”作战，这种组织结构在面临大项目的时候，可以随时调动任何一个职能部门的人员和物资参与项目，还可以共享专家的指导，即便有团队成员离去，也可以从相应的部门补充人员；最后，便于整体管理，每一名成员或每个小团队都有自己的上级领导，这样非常有利于团队内指令的上传下达。

职能型组织结构也有其缺点。第一，从图2-2可以看出，信息的纵向传递很通畅，但横向的传递却要通过自己的上级逐级上传至最高领导，然后按原路再反馈回来，这个循环不但耗时久，而且信息还会有失真或损耗的可能；第二，部门之间具有狭隘性，图2-2中的黑框线代表在职能型组织中接到新项目时，需从各部门内抽调人员组成新的项目组，但由于所调人员还隶属于原部门，所以他们的精力不一定都能集中在项目任务上，会影响项目建设的效率和质量；第三，由于逐层授权和部门的专业分工，工作中容易互相争夺资源，项目合作成功时会争权夺利，项目失败时容易互相推诿；第四，由于职能型组织结构的权力过于集中，一旦出现决策失误，将会造成巨大损失；第五，由于部门分工明确，横向沟通欠缺，容易造成各部门的忙闲不均，有时会造成人力资源的浪费；第六，面临新项目时，缺少专门的人来统一指挥整个项目，项目经理只对自己负责的部分严加控制，而其他人还有自己另外的本职工作，这种情况容易造成项目效率低下和管理混乱。

2.项目型项目组织

项目型项目组织结构又称线性组织结构。与职能型项目组织结构完全相反，其系统中的部门全部是按项目进行设置的，每一项目部门均有项目经理，负责整个项目的实施。系统中的成员或调用或招聘，按项目需要进行分配和组合，接受项目经理的领导。项目可直接获得系统中大部分的组织资源，项目经理具有较大的独立性和对项目的绝对权力，对项目的总体负全责。在项目型项目组织结构中，也常设置有若干部门，但是这些部门一般直接向项目经理报告工作，或为不同的项目提供支持服务。项目型项目组织结构如图2-3所示。

项目型项目组织的设置完全是为了迅速、有效地对项目目标和客户需要做出反应，此结构常见于一些涉及大型项目的公司，这类大型项目价值高、期限长。

图2-3 项目型项目组织结构

项目型组织结构是把人员按项目需要分配到各项目组，并且由各组项目经理全权领导。这种结构可以让一名项目经理带领团队去实施一个项目，也可带领几个团队或区域里的团队去工作，充分发挥项目经理的智慧和能力。这种结构有可能在项目结束后就解散，然后在新的项目来临时重新组合。随着时代的进步，职能型组织结构已经不能完全满足政府、企业和大型项目的各种需要，而项目型组织结构以其高度的灵活性和经济性越来越受到人们的重视，其最突出的特点就是“集中决策、分散经营”。图2-4显示的是企业常用的项目型组织结构。

图2-4 企业常用的项目型组织结构

项目型组织结构的优势如下。

第一，项目型组织结构的最大优势是项目经理对项目有绝对的领导权。从图2-4可以看出，项目经理的地位相当于副总裁，而且其项目成员分工明确、各司其职，便于统一指挥。

第二，项目经理与各层沟通顺畅。项目的计划和执行可以越过职能部门直达最高层，精简了环节，提高了效率，降低了信息的失真，减少了沟通失误。

第三，项目型组织结构的反应更迅速。由于项目经理对项目的绝对领导权，因此在接收到领导层的决策后，可以快速反应，调动一切力量完成任务。

第四，项目型组织结构具有较大的灵活性。从结构图上看，项目型组织结构构成非常简单，对命令更便于理解和实施。

第五，项目型组织结构容易产生专家团队。如果连续承接几个类似的项目，那么项目型组织结构将会培养出一批有特长的专家来。

项目型组织结构虽然有较明显的优势，但同时也有较明显的劣势。

第一，管理成本高，资源利用率低。项目型组织结构要求给每个项目团队都配备全套的班子和设备，那么如果多个项目同时进行时，将会引起人员和设备的重复配置，在项目的不同阶段还会产生人员和专家的空闲。另外，各项目为更好地完成任务，不可避免地要进行人才和物资的提前储备，以备不时之需，这种备用人才和物资不一定在项目进行中用得上或充分利用，就造成了较大的浪费。

第二，项目型组织结构由于其相对封闭的运行环境，与其他各项目组和外界缺乏沟通，不利于知识与技术的共享。在进行大型项目工作时，由于脱离组织的职能部门，因此缺少来自组织中资源库的支持。

第三，项目结束后，项目团队成员的解散问题将会影响他们工作的专注力。项目型组织结构主要应用于一些大公司、大项目或对进度有严格要求的项目。

3.矩阵型项目组织

矩阵型项目组织结构是职能型项目组织结构和项目型项目组织结构的混合体。它既有项目型项目组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型项目组织结构的职能特点。矩阵型项目组织结构中每个成员和职能部门各司其职，共同为公司和每个项目的成功贡献力量。项目经理对项目的结果负责，而职能经理则负责为项目的成功提供所需资源。矩阵型项目组织结构如图2-5所示。

图2-5 矩阵型项目组织结构

根据项目组织中项目经理和职能经理责、权、利的大小，又可以分为弱矩阵型组织、平衡矩阵型组织和强矩阵型组织三种形式。

1) 弱矩阵型组织

弱矩阵型组织结构是在接到项目时，在组织的职能部门内临时选择一批人来参与到项目中，这些人事先可能互相不熟悉、不了解，在项目的实施过程中职能经理可能会任命一个综合素质相对较高的员工充当项目协调员或联络员的角色。图2-6显示的是弱矩阵型组织结构，其中黑色框线内的员工就是具体负责项目的人，而右下角那位员工就是被任命的临时协调员。在整个项目过程中，各员工都在各自的职能部门内工作，由于没有专门的领导，员工们的工作多靠自觉性。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特点。

图2-6 弱矩阵型组织结构

2) 强矩阵型组织

强矩阵型组织结构最接近项目型组织结构，但它不脱离组织、不单独成个体，可以从组织中获得较大帮助。同时由于它单独成部门，所以项目经理拥有较大的权限，可以对项目实行全面管理，其受职能部门的影响较小。图2-7显示的是强矩阵型组织结构，其中黑色框线内的成员是参与项目的团队成员。

项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助项目经理分配人员。项目经理对项目可以实施更有效的控制，但职能部门对项目的影响在减弱。强矩阵型组织类似于项目型组织。

图2-7 强矩阵型组织结构

3) 平衡矩阵型组织

平衡矩阵型组织结构与弱矩阵型组织结构最大的区别就是它有专门的项目经理来负责项目的进度、时间和成本管理等。此项目经理是由原所在部门的职能经理推荐，上层组织批准后任命的。图2-8显示的是平衡型矩阵组织结构，其中黑色框线内是参与项目的项目经理及其团队成员。

图2-8 平衡矩阵型组织结构

项目经理负责监督项目的执行，各职能部门经理对本部门的工作负责。项目经理负责项目的时间和成本，职能部门经理负责项目的界定和质量。一般来说平衡矩阵型组织很难维持，因为它主要取决于项目经理和职能经理的相对力度。平衡不好，要么变成弱矩阵型组织，要么变成强矩阵型组织。平衡型矩阵组织中项目经理的权力较小，受所在部门职能经理的影响较大，在实际工作中很容易演变成弱矩阵型组织。

4) 复合矩阵型组织

在强矩阵型组织结构的基础上还有演化出的复合矩阵型组织结构，如图2-9所示，项目组的某一名或多名成员(黑色框线内最右排中间员工)同时也是另外一个项目组的成员。这种组织方式可以更有效地利用资源，但对项目团队成员的个人素质和项目经理的领导能力有较高要求。

图2-9 复合矩阵型组织结构

矩阵型组织结构的优势是，它同时具有职能型和项目型两种组织结构的优点，如项目经理有相对较大的管理权，组织形式较灵活，对决策反应快，项目资源浪费较少，团队成员的发展无后顾之忧。

矩阵型组织结构的劣势如下。

第一，双重领导。由于组织内部存在项目经理和职能经理的交叉管理，导致管理的界线模糊，致使很多项目团队成员不知要向谁汇报，项目的成败会造成争名夺利或互相推诿。

第二，多个项目同时开工，给项目的监控带来较大的难度。另外，在项目的各个阶段，对资源的需求也不同，这容易造成各项目经理对资源的争夺，从而影响项目的进程。

二、不同组织结构的比较及其适应性

1.职能型项目组织结构

职能型项目组织结构的优点是将同类专家归在一起，可以产生专业化的优势并减少人员和设备的重复配置，成员有一个在他们具体专业知识和技能上交流进步的工作环境，技术专家可以同时为不同的项目效力，部门内比较容易沟通，工作效率高，重复工作少。这种组织结构的缺点是部门间沟通不畅，各部门往往为追求职能部门的目标而看不到全局目标，不以项目或客户为主，不注重与其他职能部门的团队协作，使整个组织具有一种狭隘性，致使责任不明确、部门间协作成本增大，当项目任务出现问题时，易出现互相推诿与指责，解决问题的速度较慢。

2.项目型项目组织结构

项目型项目组织结构的优点是项目团队成员被选拔而来，每一项目均拥有具备不同技能的独立人员为之全职工作，项目经理可以完全控制所有资源，上下沟通便捷、协调一致，能快速做出决策及响应，对客户高度负责，注重用户需求，有利于项目的顺利实施。这种组织结构的缺点是设备、人员等资源不能在多个项目间共享，导致该组织结构的成本较高；由于内部依赖关系强，导致与外界沟通不利；由于项目各阶段工作重心不同，极易出现专职人员忙闲不均，总体工作效率低下。项目结束后，项目成员将解散，导致项目成员缺乏事业上的连续性和保障性。

3.矩阵型项目组织结构

矩阵型项目组织在组织内既按履行职能的不同设立职能部门，又按项目任务的不同设立项目部门(项目负责人)。项目负责人对项目结果负责，职能部门提供完成项目所需资源，二者共同发挥作用完成项目任务。该结构力求发扬职能型组织结构和项目型组织结构的优点，克服二者的不足之处。

矩阵型项目组织结构的优点是组织成员及相应设备属于职能部门，他们能够为适应项目的变化需要而在各项目之间流动，成员的核心职业技能及设备可供所有项目应用，从而能有效利用资源，减少重复和冗余。不同部门的专家可通过项目实施过程进行交流和合作，信息传递迅速，发现问题及时，反应迅速。

这种组织结构的缺点是项目团队成员有两个汇报关系，若分配某个成员同时在数个项目中工作，这个成员就会有好几个经理，这会由于工作优先次序而产生不安和冲突。项目经理和职能经理在涉及工作优先次序、项目中具体人员的分配、工作中的技术方案，以及项目变化等方面时有可能产生矛盾冲突。如果二者之间权力分配模糊不清，会因权力斗争而导致项目运行困难。

没有一种项目组织结构是十全十美的，关键在于针对不同的项目采用不同的管理方法，应用不同的组织结构，才能收到良好的效果。三种组织结构形式比较如表2-1所示。

前述三种项目组织结构其实有着内在的联系，它们可表示为一个系列的变化，职能型组织结构在一端，项目型组织结构在另一端，而矩阵型组织结构介于二者之间。

随着某种组织结构的工作人员人数在项目团队中所占比重的增加，该种组织结构的特点也渐趋明显。

一般来说，职能型项目组织结构比较适用于规模较小、偏重于技术的项目，而不适用于环境变化较大的项目。因为，环境的变化需要各职能部门间的紧密合作，而职能部门本身的存在以及权责的界定成为部门间密切配合不可逾越的障碍。当一个公司中包括许多项目或项目的规模较大、技术复杂时，则应选择项目型项目组织结构。同职能型项目组织相比，在应对不稳定的环境方面，项目型项目组织显示出了自己潜在的长处，这来自项目团队的整体性和各类人才的紧密合作。同前两种项目组织结构相比，矩阵型项目组织结构在充分利用企业资源上显示出了巨大的优越性，由于其融合了两种结构的优点，这种组织结构在进行技术复杂、规模巨大的项目的管理时呈现出明显的优势。