项目组织结构的设计

管理学家巴纳德认为，人类由于受生理的、生物的、心理的和社会的限制，为了达到个人的目的，不得不进行合作。而要使这样的合作以较高的效率实现预定的目的，就必须形成某种组织结构，因此，现代社会存在着难以计数的组织。尽管这些组织形态各异，但它们均有目的性、专业化分工、依赖性、等级制度、开放性等共同特征。任何组织都为了实现某个目的而产生，在分工的基础上形成，组织中的不同职能和部门相互联系，具有一定的上下级关系，紧密地相互依赖，所有组织都与外界环境存在着资源和信息的交流，因而使其具有开放性的显著特征。

根据组织论的观点，组织设计的一般原则如下。

1.目标一致性原则

组织的设计应有利于实现组织的总目标，真正建立起上下层层保证、左右协调的目标体系。

2.有效的管理层次和管理幅度原则

管理幅度是指一个上级管理者直接领导的下级人数的多少。管理层次是一个组织中从最高层到最低层所经历的层次数。管理幅度与管理层次成反比，增加管理幅度则会减少管理层次，相反，减少管理幅度会增加管理层次，要结合具体情况制定出合理的管理层次和管理幅度。

3.责任与权利对等原则

组织设计要明确各层次不同岗位的管理职责及相应的管理权限，需特别注意的是管理职责要与管理权限对等。

4.合理分工与密切协作原则

组织是在任务分解的基础上建立起来的，合理的分工便于积累经验和实施业务的专业化。合理的分工有利于明确职责，密切协作才能将各部门、各岗位的工作努力转化成实现组织整体目标的力量。

5.集权与分权相结合的原则

集权有利于组织活动的统一，便于控制。分权则有利于组织的灵活性，但使得控制变得困难。因此集权与分权要适度，适合组织的任务与环境。

6.环境适应性原则

组织是一个与环境有着资源、信息等交换的开放系统，并受环境发展变化的制约，因此组织的设计要考虑到环境的变化对组织的影响。一方面要建立适应环境特点的组织系统，另一方面要考虑在环境发生变化时组织所应具有的灵活性及可变革性。

一般组织的特征及设计原则同样适用于项目组织，只是必须同时反映项目工作的特征。

不同的项目组织形式对项目实施的影响各不相同，表2-2列出了主要的组织结构形式及其对项目实施的影响。

在具体的项目实践中，究竟设计何种组织结构形式没有一个可循的公式，一般在充分考虑各种组织结构的特点、企业特点、项目的特点和项目所处的环境等因素的条件下，才能做出较为适当的选择。因此，在选择项目组织结构形式时，需要了解哪些因素制约着项目组织结构形式的实际选择，表2-3列出了一些可能的因素与组织结构形式之间的关系。

实际中存在多种项目组织结构形式，并没有证据证明有一个最佳的组织结构形式，每一种组织结构形式有各自的优点与缺点，有其适用的场合。因此人们在进行项目组织结构设计时，要采取具体问题具体分析的方法，选择合适的组织结构形式。

案例  2009上海ATP1000网球大师系列赛组织结构

体育赛事种类繁多，不同类别与性质的体育赛事，其运作管理机构也不相同。当体育赛事的主办单位决定由自己承担赛事运作时，赛事的运作管理机构就是主办单位自身；当体育赛事的主办单位将某项赛事的组织运作交由其他单位完成时，赛事的承办单位就成为赛事的实际运作管理机构。

在我国，大型或综合性体育赛事的组织结构一般采用职能型组织结构。职能型组织结构是将组织分成各个部门，这种结构的好处是能够将个人或团队安排到具体的工作领域，从而避免了工作内容和工作责任的重复。

2009上海ATP1000网球大师系列赛的运作管理机构就把赛事的主办单位对于2009上海ATP1000网球大师系列赛的组织运作交于其他单位(上海久事国际赛事有限公司)完成。我国对体育竞赛实行分级分类管理，全国综合性运动和全国单项体育竞赛由国务院体育行政部门管理或者由国务院体育行政部门有关组织管理，地方综合性运动会和地方单项体育竞赛的主办方必须是体育行政部门或者上级机关。

2009上海ATP1000网球大师系列赛是由上海市政府和国家体育总局主办，由上海久事国际赛事有限公司承办的赛事。上海久事国际赛事有限公司和上海网球协会共同成立组织执行委员会，它也是上海网球大师杯赛的实际运作管理机构。2009上海ATP1000网球大师系列赛的组委会设立专门组织项目部，明确各个部门的工作职责，将赛事运作的各方面任务分别委派到各相关部门中去，使赛事各个运作任务有明确的管理者和责任承担者，这样的组织机构比较有利于赛事更好地运作。

2009上海ATP1000网球大师系列赛运作机构的各个部门都有不同的职责划分(见图2-10)。

图2-10 2009上海ATP1000网球大师系列赛组织结构图

(1)办公室。与国内外赛事组织机构、主要赞助商、场地方、媒体广告商等重大客户进行谈判和签订合同，积极促进与政府机构、有关赛事活动审批机构等的良好公共关系。分析赛事各类信息，组织制定项目的总体方案，包括赛事概要、赛事组织方针、总体预算和费用控制计划。制定审核赛事和主赞助商促销的详细活动，相应工作内容和责任范围报表。再根据项目要求，制定项目网络计划图、时间进度表、甘特图，确保项目有组织、有计划地按时完成。

(2)人力资源部。根据实际需求制定招聘计划、招聘程序，安排好各工作人员的工作岗位。做好各部门间的人员协调工作；配合比赛有关的各项目进度制定人力资源计划，负责志愿者的招募、分工、组织、培训、工作安置等。

(3)公共事务部。负责各类比赛相关公文的拟定、资料收集，组织企业各种资格认证、证件的申请制作、荣誉申报工作；负责日常行政事务管理、赛场设施管理和采购工作；负责所有内外工作关系、人际关系、现场环境的协调和管理，国内体育机构、政府管理机构的关系协调管理；组织接待和相关外联工作，负责赛事证件的相关事宜。

(4)客户服务部。加强与赞助商的沟通协调，及时反馈赞助商促销需求，合作制订赞助商产品的促销计划、广告计划和服务计划，并组织赞助商在媒体上的广告投放；监控赞助商在广告片和场地广告上的设计、制作和发布工作；负责赞助商在活动和赛事举办期间的一切议程、住宿、交通、膳食安排工作；负责赛事期间赞助商商铺区的搭建和监督管理工作。

(5)国际部。负责与境外项目组织机构的协调沟通，制定赛事活动或其他活动所必需的工作进度表和程序，确保活动正常进行；负责境外运动员的联络、邀请、接待和出入境工作，安排境外人员在中国境内的议程、住宿、交通、膳食；确认场地要求，制定符合境外机构要求的场地计划、确定场地并组织实施场地计划；联系境外志愿者并进行组织管理；协助制订赛事计划、协调处理项目计划实施过程中的问题，办理境外人员和机构的税务、财务事宜和赛事所需设备的出入境手续。

(6)品牌咨询研究部。负责国内市场评估和市场调研、发展战略研究、市场营销策略研究，承担赞助商和票房市场的调查与预测，对各类广告效果进行检测和评估，负责球迷客户服务、赛期公众服务、赛后相关赛事数据统计分析等工作。

(7)财务部。负责项目的预算活动，审核预算报告，项目结算，公司经营活动的预决算；督促赞助款和票款的回笼，建立符合赛事实际情况的财务预算体系和财务管理制度，对各项费用、资金进行控制；负责现场财务日常管理工作。

(8)公关媒体部。负责国内市场开发的策划和评估，承担媒体策划，组织宣传活动，进行赛事形象宣传、广告投放、赛事报道和媒体关系管理；赛事举办期间，建立并管理新闻中心，汇总新闻并发布；监督和管理赛事期间各转播媒体的工作情况。

(9)赛场操作部。负责场地具体的设计、建设、统筹协调、场地组织、场地服务、场地布置和维护、设备管理维护、安全保卫、后勤服务等一切与项目实施相关的保障工作的责任部门。

(10)票务部。负责票房销售操作的执行、票务系统维护、票房代理渠道开发和管理以及赛事期间的检票工作。

(11)营销部。具体负责管理赞助市场、商铺客户市场开发销售、纪念品和旅游等商务开发。

(资料来源：汪力.项目管理方法在2009上海ATP1000网球大师系列赛中的运用\[D\].上海：上海体育学院，2010.)

案例 我国大学生体育赛事组织结构设计

图2-11、图2-12、图2-13分别显示了2008年北京奥运会组委会组织结构、2004年全国第七届大学生运动会组委会组织结构和2011年深圳世界大学生运动会组委会组织结构。

图2-11 2008年北京奥委会组委会组织结构

图2-12 2004年全国第七届大学生运动会组委会组织结构

图2-13 2011年深圳世界大学生运动会组委会组织结构

从以上三场大型体育赛事项目的组织结构可以看出，前两场体育赛事都选择了职能型组织结构，这是从集中资源办大事的角度考虑。只有深圳世界大学生运动会采用了项目型组织结构。深圳世界大学生运动会在其三级结构下设立了 8 个独立赛区，每个赛区负责人由所在行政区的区长担任，赛区所需人员从各企事业单位抽调。图2-14显示了2011年深圳世界大学生运动会赛区项目型组织结构。

图2-14 2011年深圳世界大学生运动会赛区项目型组织结构

深圳世界大学生运动会的“这种独特的竞赛组织结构体系，在以往历届大型综合性运动会当中都没有过”。这也是项目型组织结构首次在综合性大型比赛上出现。从项目管理的视角看，它是以每个赛区为一个项目，赛区主任就是项目群经理，场馆主任就是项目经理，具体赛事及相关活动都是由场馆主任来统一指挥，项目型组织结构以其快速反应的灵活性和项目经理对资源支配权的绝对控制，使本届赛会取得了非常大的成功。但在实际操作过程中也出现了诸如物资供应跟不上、缺乏组织统一领导等问题。

通过对项目组织结构类型的研究和分析，我们可以发现，职能型组织结构和项目型组织结构都有成功应用于大型体育赛事的经典案例，而矩阵型组织结构还吸取了这两种组织结构的优点。因此，根据我国的实际情况，建议在我国大学生体育赛事的赛前筹备阶段，组委会采用职能型组织结构，以做到群策群力谋筹备；在赛中采用强矩阵型组织结构，可以最大限度地以赛事为中心发挥项目管理的优势，积小胜为大胜，最后取得赛事的成功。图2-15、图2-16显示了我国大学生体育赛事组委会赛前和赛中的职能型组织结构与强矩阵型组织结构。

图2-15 我国大学生体育赛事组委会赛前职能型组织结构

图2-16 我国大学生体育赛事组委会赛中强矩阵型组织结构

图2-15显示了在赛前筹备阶段，组委会采用职能型组织结构，其优势是可以形成统一指挥，集中资源完成赛事的准备工作。

图2-16显示了在赛中竞赛阶段，组委会采用强矩阵型组织结构，即成立以各竞赛项目经理为中心的若干个团队(图2-16中黑色框线内为各竞赛团队)，在竞赛项目群经理的带领下，协调各部门的相关人员来完成竞赛任务。这样可以减少中间环节，随时调控比赛的各项资源，达到节约成本、提高效率的目的。

(资料来源：陈帅. 我国大学生体育赛事项目管理研究\[D\]. 长春：东北师范大学，2012.)