项目人力资源的形成

项目人力资源的形成是通过人力资源规划，确定项目角色、职责、汇报关系，并制订人力配置管理计划。项目角色可指定为个人或小组，而这些个人或小组可来自项目实施组织的内部或外部。人员配备管理计划可包括何时、如何招募人员以及人员撤离项目的安排，同时，可确定培训需求、奖赏计划、合规性考虑、安全问题，以及人员配备管理计划对组织的影响。

一、项目人力资源的招聘

有效的招聘要求做大量、仔细的规划，招聘规划一般包括以下内容。

1.确定项目对人员的需求

工作分析结构图(WBS)把整个项目分解到相对独立、内容单一、易于成本核算与检查的工作单元，而工作分析又具体说明了，为成功完成该工作，员工需具备的资格。因此，依据这两方面的信息，就可以制定出项目所需要人员的确切数量和具体的招聘条件。

2.确定如何来满足这些需求

要制订一份招聘计划，包括招聘政策、招聘负责人确定、招聘渠道选择、招聘方法和招聘预算等。

1) 招聘方式

招聘政策的制定为整个招聘活动规定了方向。为了满足项目的职位空缺，需要考虑以下两个问题。第一，用核心人员还是应急人员去填补，应急人员虽然为组织工作，但基本上属于一种临时“租借”的人员。在项目中经常会遇到一些特别的技术要求，因此临时性人员的使用会比较多见，而且有迅速扩大的趋势。第二，如果是核心人员，项目招聘又有内部来源和外部来源两个战略可供选择。一般认为，内部招聘的优点有：

(1) 雇主已经很熟悉内部候选人的资格；

(2) 内部招聘花费较少；

(3) 内部招聘能更快地填补工作空缺；

(4) 内部候选人更熟悉组织的政策和实践，因此需要较少的培训。

然而，内部招聘也会产生一些问题。当一个职位空缺时，许多雇员都会被考虑补充那个职位，当然大部分人会被否决，一些被否决的候选人可能会产生怨恨。另一个和内部招聘相联系的潜在问题也会发生，那就是这些人必须在他们过去的同事面前扮演一个新角色，特别是在过去的朋友成为下级后，扮演新角色的难度会更大。因此，虽然内部来源是主要来源，但在存在以下情形时也会采用外部招聘：

(1) 需要外部人员给组织带来新的理念和创新；

(2) 没有合格的内部候选人申请；

(3) 组织需要增加它在某个特殊的未被充分使用群体中的雇员百分比。

2) 招聘渠道的选择

根据招聘规划，招聘渠道主要有内部招聘和外部招聘两种形式。

最常用的内部招聘渠道如下。

(1)查阅组织档案。在组织人力资源信息系统中能加以存储的关于每位雇员工作技能的信息，如果工作出现空缺时，计算机搜寻技能文件，以便为空缺工作辨认拥有所需技能的雇员。它的优点是能很快找到候选人。缺点是在计算机数据库中存储的技能清单只限于客观或实际的信息，如教育程度、资格证书、上过的训练课程及所掌握的语言。带有主观性的信息，如人际技能、判断力、正直等可能被排除了，然而对许多工作来说，这类信息是至关重要的。

(2)主管推荐。优点是主管一般很了解在其手下工作的员工，会提供具体而详细的候选人信息。缺点是主管的推荐通常很主观，因此易受偏见和歧视的影响。

(3)工作张榜。工作张榜是内部招聘最常用的方法，至少对非管理层是这样的。典型的工作张榜系统是将工作空缺通知贴出以使所有雇员都能看到，通知工作描述、薪水、工作日程和必要的工作资格。工作张榜系统有许多优点：第一，提高了公司最合格雇员将被考虑从事该工作可能性；第二，给雇员一个对自己职业生涯开发更负责任的机会。许多雇员试图提高他们的工作技能和绩效，因为他们认为这样的努力能带来更大的晋升机会。缺点是用这种方法填补空缺职位要花费较长的时间，而且该系统可能会影响主管雇佣他们选择的人。

从外部招聘的渠道如下。

(1)雇员举荐。许多组织发现这种办法很有效，所以它被广泛应用。据调查，通过雇员举荐的求职者一般比通过其他渠道招聘到的人员表现更好，而且在组织中工作的时间更长。因为雇员对于空缺的职位和候选人都很了解，可以准确地判断出两者是否合适。

(2)毛遂自荐。优点是这种招聘方法既有效又成本低。另外，既然候选人已经花时间了解过公司，他们更容易受到高度激励。缺点是依靠求职者毛遂自荐有一个时间问题，申请和简历可能要在文件中储存一段时间，等到职位出现空缺时，许多求职者可能已找到了其他工作。

(3)招聘广告。可能最广为人知的通知潜在求职者工作空缺的方法是招聘广告。广告可以登载在报纸、杂志或因特网上，也可以出现在电视上。优点是广告可在相对短的时间内使信息传递至大量受众，实际上几乎所有的公司都使用这样的招聘广告，这种方法有助于保证求职者数量足够多。缺点是效率低。研究发现，通过报纸广告被雇佣的人与那些通过其他方式被雇佣的人相比，工作表现较差，而且更常旷工。

(4)校园招聘。校园招聘通常用于工程、财务、会计、计算机科学、法律等领域的专业化的初级水平的工作。实际上，低于3年工作经历的约50％的经理和专业人员是在校园里招聘到的。缺点是代价高而且耗时间。组织提前9～11个月就必须确定他们的招聘需求，而且正常情况下必须等到学生毕业才能雇佣。

(5)就业代理机构。就业代理机构和经理搜寻公司代表了外部招聘求职者的另一途径。这里，雇主通过与适当的代理机构/公司接触并告知工作所需的资格来开始招聘过程。代理机构承担了寻找和筛选求职者的任务，并向雇主推荐优秀的求职者以备进一步筛选。

(6)猎头公司。猎头公司是一种专门为雇主“搜捕”和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，他们设法诱使这些人才离开正在服务的企业。猎头公司的联系面很广，而且它特别擅长接触那些正在工作并对更换工作还没有积极性的人。它可以帮助项目管理人员节省很多招聘和选拔高级主管等专门人才的时间。但是，借助猎头公司的费用要由用人单位支付而且费用很高，一般为所推荐的人才年薪的1/4到1/3。

二、项目人力资源的选择

(一) 选择程序

人员选择活动典型地遵照—个标准模式，从一个最初的筛选会谈开始，止于最后的就业决策。这个典型的选择程序由七个步骤组成：①最初筛选；②填写申请表；③就业考试；④综合面谈；⑤背景调查；⑥体格检查；⑦最终雇佣决策。这个程序中的每一步都力图扩充组织对求职者背景、能力和动机的了解，并增加决策者据以做出预测和最终选择的信息。

(1)最初筛选。这实际上包括两步：筛选探询和筛选面谈。成功的招聘活动将吸引许多求职者。根据工作描述和明确化要求，这些求职者将有部分被排除。导致排除的因素包括不理想的经历和教育水平。筛选面谈包括向求职者提供详细的工作信息，从而使不合格者自动退出，这对双方都有好处。

(2)填写申请表。一旦通过了最初的筛选，求职者就要填写组织的有关求职表。要求填写的信息可能包括求职者的姓名、住址和电话号码。但有些组织要求填完6～10页的综合性个人历史文件。一般而言，申请表概括性地表明求职者在以前的个人生涯中干过什么，技能和成就如何。

(3)就业考试。许多组织很大程度上依靠智力、性格、能力和兴趣测试来提供主要信息输入，甚至书法分析和说谎测试也被用于更深刻地了解候选人。

(4)综合面谈。通过了最初筛选、申请表填写和考试的求职者，将获得参加综合面谈的权利。求职者可能会见人事部门人员、组织行政人员、潜在的公司和同事等。综合面谈主要涉及申请表和笔试，包括没有涉及的方面或需要进一步考试的事项。它应该直接指向与工作有关的问题。有关询问和话题应反映工作的特别特征和它所要求的任职者品质。

(5)背景调查。对于可能成为雇员的求职者要进行背景调查，这包括：与求职者以前的雇主联系以确证候选人的工作记录和业绩评价；与其他有关的人员联系，并确认申请表上注明的教育水平。

(6) 体格检查。这是一个附加程序，主要是排除那些身体条件不合格的求职者。

(7)最终雇佣决策。如果一项选择活动到达了体格检查阶段并获得了通过，则选择决策的主动权就落到了求职者手中。研究表明，人们普遍趋向于选择与个人性情相符的工作。“社会人”偏向医疗心理学、外交、社会工作等；“研究人”喜爱生物学、数学或海洋学，而管理、法律或公共关系职业对企业型人才有吸引力。大多数工作选择研究也表明，个人对某一工作的吸引力的看法是很重要的。

(二) 选择方法

在项目人力资源的选择上，有两种选择方法：面试和测试。

1.面试

1) 面试前的准备

面试前的准备主要包括以下四个方面的工作。一是确定目标。每次面试都应该有明确的目标，清楚此次面试必须了解何种信息，达到何种目的。二是在工作分析的基础上编制各种问题。这些问题可以包括工作环境、工作经验和工作技巧方面的问题，以及工作要求和对应试者本身的要求等问题。三是决定如何评价面试的结果，即要制定若干标准以判断问题及回答是否正确的或有效的。四是对面试的控制。即要将面试的目的、面试的问题事先记录下来，在面试中可以经常提醒主试者始终围绕目标进行面试。

2) 面试类型

聘用面试可分为以下几类。

(1)非结构化面试。面试者可以即兴提问，不必遵循特定的形式及方向。通常，对每一位应聘者都从相同的问题开始，但随着应聘者的回答，面试者就可以顺着他的答案来确定问题的方向和深度，使面试者能深入了解所有感兴趣的问题。

(2)结构化面试。面试者必须遵循预先设定的问题和程序向应聘者提问，可采用事先由专家设定的结构化面试表，以免遗忘该向应聘者提出的问题。有时，还可由专家群体针对不同问题事先设定“理想的”答案，以及可能出现的不同答案的得分。

(3)群体面试。它有两种方式：①由多位面试者分别同应聘者面谈，每位面试者或者问自己所关心的问题，并按自己的观点对应聘者做出单独的评估，或者都以标准化的评分表对应聘者提问和评分，并在最后做出聘用决定前相互比较；②由一群面试者同时对应聘者进行面试，这样可以避免重复，使面试更加深入和有意义，但可能会加重对应聘者的压力。

(4)压力面试。如果受聘者将要从事的工作需经常面对一定的压力，就有必要测试应聘者在工作压力下的表现。一般做法是，面试者通过背景资料先找出应聘者的“弱点”，向应聘者提出一连串带有压迫性的甚至比较粗鲁的问题，迫使应聘者采取防卫的态度，以此来观察其应变能力。

3) 面试中应注意避免的问题

(1)过早下结论。面试者经常在和应聘者交谈的最初几分钟内，甚至只根据应聘者的申请表和外貌，在开始面试之前，就已做出了是否聘用的决定，而使面试流于形式。

(2)过分强调应聘者的缺点。面试者经常把面试过程当成收集应聘者缺点资料的过程，特别是在面试前就已得到的这方面的资料，其对面试影响很大。

(3)对工作缺乏了解。不清楚究竟需要聘用什么样的员工，只能凭主观想象，因此，容易做出错误判断。

(4) 用人的压力。如果面试者得知组织急于用人，他对应聘者的评价会明显偏高。

(5)权重置错。在面试过程中，要求主考官根据对申请人多方面的考察，对其表现进行综合考虑。但是，现实中，主考官往往会不恰当地强调某些方面，而忽略另一些方面，导致面试产生误差。

(6) 求职者次序的影响。求职者次序会影响主试者对求职者的评价。

面试中除了一些常见的错误会影响面试的有效性外，重视与工作无关的身体语言和性别的影响，也会妨碍面试者对应聘者做出准确的评价。

2.测试

在人员的选择过程中，应用较多的是心理测验技术和评价中心技术。心理测验是判定候选人个体差异的有效手段，一般包括能力测验、能力倾向测验、成就测验、人格测验和情景测验法。

(1)能力测验。能力测验分为普通能力测验和特殊能力测验，前者就是通常所说的智力测验，后者多用于测量个人在音乐、美术、体育、机械、飞行等方面的特殊才能。

(2)能力倾向测验。能力倾向测验也称为性向测验，是测量一个人从事某一种职业的潜能或能力，分为综合性向测验和特殊性向测验两种。综合性向测验用以鉴别个人多种特殊潜在能力，特殊性向测验只为鉴别个人在某一方面具有的特殊潜能。

(3)成就测验。成就测验的目的在于测量一个人对某项工作实际上能做到什么程度，能分辨出哪些人较有能力去执行某项工作。

(4)人格测验。人格测验的目的是了解候选人的人格特质，一般采用“自陈法”和“投射法”。“自陈法”就是按事先编好的人格量表(若干问题)，由候选者本人挑选适合于描写个人人格特质的答案，然后从量表上所得分数判断候选者的人格类型。“投射法”就是提供一些未经组织的刺激材料，让候选人在不受限制的条件下自由地表现出他的反应，使其不知不觉地将自己的感情、欲望、思想投射在其中，从而可以窥见其人格。

(5)情景测验法。这种方法是将候选者置于一个模拟的工作场景中，从而观察和评价其在模拟的工作场景压力下的行为。通过情景模拟，可以直接观察候选人的实际工作能力，准确判断其是否能胜任所申请的职位。

在标准的选择程序模式下，我们可以采取面试和测试两种方法来具体地选择，即将面试(非结构化面试、结构化面试、群体面试、压力面试)与测验(能力测验、能力倾向测验、成就测验、人格测验、情景测验)相结合，从而及时、准确地选择项目所需的人力资源。