项目人力资源绩效管理

人力资源绩效管理是项目管理的核心内容，是实现项目目标的基础和前提。它是依据项目团队成员与项目负责人之间达成的协议，来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对成员的工作职责、工作绩效如何衡量，员工和负责人之间应如何共同努力以维持、完善和提高成员的工作绩效，成员的工作对项目目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除等问题做出了明确的要求和规定。

一、项目人力资源的激励

(一) 激励

激励，顾名思义，它是“激”和“励”的组合。我们可将其定义为：通过调整外因来调动内因，从而使被激励者向着预期的方向发展。因此，“激”即引发动机，“励”即强化行为，所以激励实质上是一个通过外部引导行为来激发内部动机的过程。

所谓动机，是指人做出行动的主观原因，经常以愿望、兴趣、理想等形式表现出来。它是个人发动和维持其行为，使之导向某一目标的一种心理状态。产生动机的原因有二：其一是需要，包括生理需要和社会需要；其二是刺激，包括内部刺激和外部刺激。在同一时刻，人的动机有若干个，但真正影响行为的动机只有一个，有时还会产生复杂多样的甚至互相矛盾的动机，这时就须通过思想斗争，使其中一种动机占优势，此即优势动机。动机具有始发功能、选择功能、强化功能和为了达到目标而形成一定模式的调整功能。

1943年，美国心理学家马斯洛提出著名的需求层次理论，该理论假设每个人都有五个层次的需要：生理需要、安全需要、社会需要、尊重需要、自我实现的需要。从激励的角度来看，员工未被满足的需要是有效激励的前提条件。马斯洛认为，上述五种需要是按次序逐级上升的。当下一级需要获得基本满足后，追求上一级需要就成为驱动行为的动力。实际上今天社会中大多数人在正常情况下，他们的每种基本需要都是部分得到满足，部分得不到满足。

美国心理学家麦克里兰提出一种成就动机理论。成就动机是社会性动机之一，是指个人对于自己认为重要的工作、任务去从事、完成并希望达到某种理想地步的一种内在驱动力，简单地说，就是人们在执行任务时追求成功的动机。麦克里兰认为，成就动机强的人对工作和学习非常积极，对事业有冒险精神，对同事业成功有关的词非常敏感，能约束自己，不受社会所左右。已有的研究表明，成就动机大小同父母和教师对儿童期的“独立性训练”有关。

因此，项目管理人员必须了解项目团体中每个成员的主要需要，以便于满足这些人的特别需求，引导他们为项目目标服务。

(二) 激励理论

了解了人的动机以后，如何有效地将人的动机和项目所提供的工作机会、工作条件和工作报酬紧密地结合起来，是项目人力资源激励的主要内容。

以下四种理论将对激励过程的具体实施起指导作用。

1.赫茨伯格的双因素理论

美国心理学家赫茨伯格对工程师和会计群体进行调查后发现，促使员工在工作中产生满意或良好感觉的因素与产生不满或厌恶感觉的因素是不同的，前者往往和工作内容本身联系在一起，后者则和工作环境或条件相联系，它们分别被定义为激励因素和保健因素。

赫茨伯格指出，激励因素(内部因素)包括工作富有成就感，工作成绩能得到社会承认，工作本身具有挑战性，负有重大责任，在事业上能得到发展和成长等。这类因素的改善，往往能给员工以很大程度的激励，产生工作的满意感，有助于充分、有效、持久地调动员工的积极性。保健因素(外部因素)是指和工作环境或条件相关的因素，包括行政管理、技术管理、工资、工作条件、安全设施和人际关系等，这是保持员工达到合理满意水平所必需的因素。但是这些因素并不构成激励，就像保健可以防病，但不可治病一样。

赫茨伯格认为，在两种因素中，保健因素的扩大会降低一个人从所做的工作中得到的内在满足，而外部动机的扩大会引起内部动机的萎缩。因此，应避免削弱内在动机的作用，尽量扩大个人努力工作的内在动机的积极作用。

管理人员必须了解哪一种因素导致个人满意，哪种因素使个人不满意。为了调动个人的积极性，管理者应该设法利用这些因素，将个人的不满意限制到最低程度，增加个人的满意程度。根据具体情况，采取适宜的措施，既要认识保健因素的重要性，又要注意更多地用激励因素来调动职工的积极性。

2.弗隆姆的期望理论

维克多·弗隆姆队为，员工选择做或不做工作主要基于以下三个具体因素。

第一个因素是员工对自己做某项工作的能力的知觉。如果员工相信他能够做，则动机就是强烈的；如果认为不能，则动机将降低。

第二个因素是员工的期望。如果他做了这件事，会带来一定的结果。换句话说，如果员工相信从事这项工作会带来渴望的结果，则做这项工作的动机会很强烈；相反，员工若认为不能带来所期望的结果，则动机不足。

第三个因素是员工对某种结果的偏好。如果一位员工渴求加薪、晋升或其他结果，则动机会很强烈。但如果员工认为这是一个消极的结果，如额外压力、更长的工作时间或合作者的嫉妒，则不会受到激励。

根据弗隆姆的理论，员工的动机依赖于三个因素。换句话说，动机依赖于员工认为其是否能达到某种结果，这种结果是否能带来预期奖赏以及员工是否认为此奖赏有价值。如果员工对这三个因素评价都很高的话，其动机强度便可能很高。

因此，项目管理人员者首先必须根据每个人的能力，分配给他们合适的岗位职责，使他们发挥出自己的专长；管理人员同时也要让下属知道，表现好、绩效高，则会受到组织奖励；管理人员还要能确定哪些奖励对哪些人适用。只有三者具备，才可能实现对项目人员的有效激励。

3.斯戴西·亚当斯的公平理论

公平理论是美国心理学家斯戴西·亚当斯提出的一种激励理论。该理论着重研究工资报酬分配的合理性、公平性对职工积极性的影响。公平理论指出，职工的工作动机，不仅受到其所得绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响。即一个人不仅关心自己收入的绝对值(自己的实际收入)，而且关心自己收入的相对值(自己收入与他人的比例)。每个人都会不自觉地把自己付出的劳动和所得的报酬与他人付出的劳动和所得的报酬进行社会比较，也会把自己现在付出的劳动和所得的报酬与自己过去付出的劳动和所得的报酬进行历史比较。当他发现自己的收支比例与他人的收支比例相等，或者现在的收支比例与他人或自己过去的收支比例相等时，则认为是应该的、正常的，因而心情舒畅，努力工作。但当他发现自己的收支比例与他人或过去不相等时，就会产生不公平感，从而影响工作的积极性。

亚当斯的研究结果显示，如果报酬制度要有效地促进个人的动机行为、激发职工积极性，则个人必须相信这种报酬制度是公平合理的。公平理论的关键是输入与输出结果的概念。输入是指个人向组织投入工作上的努力、技能、教育、资历等因素。输出是个人感到应获得一定报酬的依据。输出结果是指组织向个人提供的报酬，如工资、福利、表扬、晋升等。在同一组织内，一个人的输入与输出结果必须与其他人相同。亚当斯的研究表明，个人将自己的情况与别人相比后，总会调整他们的输入，以求使输入输出关系对等。项目管理人员必须做到合理分配、同工同酬，公平对待组织内的每一个成员。

4.斯金纳的强化理论

强化理论关注通过运用积极或消极的后果来改变行为。斯金纳认为，人们体验到的需要或动力导致他们以某种方式行动，这种行动的后果将影响个体是否会重复这种行为。

如果某种行为产生了一种积极的后果，个体就可能有重复它的动机，斯金纳称之为“积极强化”。如果行为并未产生消极后果，个体也可能重复它，斯金纳称之为“消极强化”。另一方面，如果某种行为产生消极后果或因此而受到惩罚，则个体很可能会减少这种行为。如果一种行为并未产生积极后果，人们可能会决定不再做它，对于这种选择，斯金纳称之为“消亡”。斯金纳认为，运用积极和消极的后果能影响人们的行为，这叫“行为塑造”。而且，要想使后果积极，它们必须在行为发生后不久就出现。因此，当员工工作表现好、圆满完成任务时，项目经理人员必须强调从正面引导、强化，而且管理人员应及时发扬好的行为。

(三) 项目成员激励的协调关系

项目成员在团队中的表现，不仅取决于其个人的态度及努力程度，管理者的管理策略对项目成员也有影响。

(1)管理者采取的激励措施与项目成员为实现组织目标付出的努力成正比。管理者采取的激励措施可以按强度(高与低)和类型(基于行为或结果)进行分类，较强的激励措施将使得成员更加积极地朝着管理者所期望的目标努力，调整个人目标与组织目标之间的差距。这些激励措施可以是物质的，也可以是精神的。

(2)激励措施的边际效用与双方目标的差异程度成正比。采取激励措施的目的是协调管理者和成员之间的不一致性，因此，激励措施的边际效用取决于双方目标的一致程度。如果成员感到努力工作将很自然地给自己带来收益，即使管理者采取的激励措施非常少，成员也会努力工作，此时激励措施的边际效用就比较低。相反，双方目标差异越大，则激励措施的边际效用越高。

(3)基于结果的激励措施与基于行为的激励措施对成员有不同的影响。总体来讲，基于结果的激励措施对成员的影响比基于行为的激励措施对员工的影响更大。

(4) 激励措施对不同的成员有不同的影响。

二、项目人力资源的绩效评估

(一) 绩效评估概述

对于绩效，存在多种理解。有人认为绩效应当着眼于工作结果，是个体或群体劳动的最终成绩或贡献；也有人认为，绩效既应当考虑员工的工作业绩，又应当考虑员工的工作过程和行为方式，认为绩效是员工与客观环境之间有效互动的结果。较为普遍的观点是，绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。

绩效评估就是对工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录及将绩效评估结果反馈给员工的过程。它以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及其结果进行综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。

现代人力资源管理系统包括以下几个方面，即人力资源的获得、挑选、招聘、培训、提高、激励和报酬等。绩效评估特别重要，因为绩效评估给人力资源管理的各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少的部分，并与各个部分紧密联系在一起，它一直被人们称为组织内人力资源管理最强有力的方法之一。没有绩效评估就无法做出最佳管理决策，没有绩效评估就会使项目成员在提升职务、工资晋级以及进一步培训提高上缺乏凭据，没有绩效评估管理者就无法考察下属的工作行为。

具体地说，绩效评估的作用主要表现在以下几个方面。

(1)确定员工的薪酬。合理的薪酬不仅是对员工劳动成果的公正认可，而且可以产生激励作用，在组织内部形成进取与公平的氛围。

(2)决定员工的升降调配。通过绩效评估，可以提供有关员工的工作信息，根据这些信息，可以进行人员的晋升、降职、轮换、调动等人力资源管理。

(3)对员工进行培训开发。在组织竞争与发展中，努力使人力资源增值，从长远来说是一项战略任务。培训开发是人力资源投资的重要方式，绩效评估可以检查出员工在知识、技能、素质等方面的不足，使培训开发有针对性地进行。

(4)加强组织与员工共同愿景的建立。绩效评估要求上下级之间对评估标准、评估方式以及评估结果进行充分沟通，因此，绩效评估有助于项目成员之间信息的传递和情感的融合。

(二) 绩效评估的程序

1.建立业绩考核体系

员工的绩效受多种技能、激励、环境和机会等因素的影响，是员工个人素质和工作环境共同作用的结果。因此，绩效评估是一项较为复杂且具有一定难度的工作。为实施对人力资源绩效的有效评估，必须建立绩效考核体系。一般认为，有效的绩效考核体系应同时具备以下五个特征。

(1) 敏感性。敏感性指的是绩效评估系统具有区分工作效率高低员工的能力。

(2)可靠性。可靠性指的是评估者做出判定、评价的一致性，不同的评估者对同一员工所做的评价应该基本相同。

(3)准确性。准确性指的是应该把工作标准和项目目标联系起来，把工作要素和评价内容联系起来，来确定一项工作成败的界限。

(4) 可接受性。绩效评估体系只有得到管理人员和员工的支持才能推行。

(5)实用性。绩效评估体系的实用性指的是评估系统的设计、实施和信息利用都需花费时间、精力和资金，项目使用绩效评估系统的收益必须要高于成本。

2.将业绩期望告知员工

标准建立后，要将业绩标准告知员工，并将这些标准进行双向交流。

3.测量实际业绩

测量实际业绩必须取得有关信息，例如如何测量、测量什么等。通常有四种信息来源：个人观察、统计报表、口头报告、书面报告。

4.比较实际业绩和标准

将实际标准与评价标准进行比较，通过与员工的讨论对偏差进行矫正。

5.进行矫正

矫正有两种类型，一种是迅速及时的，并且主要处理征兆性问题。另一种是基础的，主要探讨原因。

(三) 绩效评估的方法

绩效评估的方法很多，但没有适合一切目的的通用方法。管理方面的问题就是确定某种绩效评估方法以达到所追求的目的。此外，也没有一种普遍的评估方法能适用于一切项目的一切目的。因此，绩效评估方面的问题就是要设计一种方法，既适合评估目的，又适合每一组织的独特的特点。下面介绍一些绩效评估的主要方法及其优缺点。

1.描述法

描述法是传统的评估方法，主要分鉴定法和关键事件法两类。

(1)鉴定法。评估者以叙述性的文字描述评估对象的能力、态度、成绩、优缺点、发展的可能性、需要加以指导的事项和关键性事件等，由此得到对评估对象的综合评价。其优点是结果比较可靠，资料相对完整。但是往往费时较多、篇幅较长，而且写作水平直接影响评价印象，难以对多个对象进行相互比较。

(2)关键事件法。在应用这种评价方法时，负责评估的主管人员把员工在完成工作任务时所发现的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一份书面报告。评估者在对员工的优点、缺点和潜在能力进行评论的基础上提出改进工作绩效的意见。如果评估者能够长期观察员工的工作行为，对员工的工作情况十分了解，同时也很公正和坦率，那么这种评价报告是很有效的。缺点是记录事件本身是一项很烦琐的工作，还会造成上级对下级的过分监视。

2.比较法

对评估考评对象做出相互比较，是用排序而不是用评分，从而决定其工作业绩的相对水平。

排序形式有多种，如简单排序、配对比较或强制分布。简单排序要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。配对比较法则是评定者将每一个雇员相互进行比较。如将雇员1与雇员2、雇员3相比，雇员2与雇员3相比。赢得最多“竞赛”的雇员可获得最高等级。强制分布法要求评定者在每一个优胜档次上都分派一定比例的雇员。强制分布法类似于在曲线上划分等级，一定比例的学生得A，一定比例的学生得B，等等。

比较法的优点是成本低、实用，评估所花费的时间和精力非常少。而且，这种绩效评估方法可有效地消除某些评估误差，如避免了评估者可能给每位员工都做出一个优秀评价的宽厚性错误。实际上，依照定义，只有50％的雇员能在平均水平之上。通过强制使评估者具体指出绩效最好的人和最差的人，从而使雇佣决策(如提薪和晋升)更容易做出。

比较法有几个缺点。因为判定绩效的评分标准是模糊或不实在的，评分的准确性和公平性就可能受到严重质疑。而且比较系统没有具体说明一个员工必须做什么才能得到好的评分，因而它们不能充分地指导或监控雇员行为。最后，组织用这样的系统不能公平地对来自不同项目的员工的绩效进行比较。例如，A项目的第6名可能比B项目的第1名做得更好。

3.量表法

量表法是利用一系列标准化的量表进行考核评价，将一定的分数分配给各项考绩因素或指标，使每项考绩因素都有一个评价尺度，然后由评估者用量表对评估对象在各个考核因素或指标上的表现情况做出评判、打分，最后汇总算出总分，作为评估对象的考绩结果。现在，量表法已经在各类项目中得到广泛应用，常用的有图解式评定量表(GRS)、行为锚定式评定量表(BARS)和行为观察量表(B0S)，下面介绍后两者。

1) 行为锚定式评定量表

要求评估者根据个人特征评估员工，典型的行为锚定式评定量表包括7个或8个个人特征，被称作“维度”，每一个都被一个7分或9分的量表加以锚定。

它是用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来锚定每个特征。表3-1就是一个典型的用行为锚定式评定量表评估大学教授工作的例子。

(1) 优点。人力资源管理专家认为，行为锚能够更准确地评分，因为它们能使评估者更好地诠释评定量表上不同评分的含义。行为锚定式评定量表最大的优点是它指导和监控行为的能力。行为锚使员工知道他们被期望表现哪些类型的行为，给评估人提供以行为为基础的反馈的机会。

(2) 缺点。制定行为锚定式评定量表要花费大量的时间和精力，而且评估者在尝试从量表中选择一种员工绩效水平的行为有时可能会遇到困难。有时一个雇员会表现出处于量表两端的行为，因此，评估者不知应为其分配哪种评分。例如，在表3-1中，被评估的教师可能清楚地回答了问题而同时又不合理地批评了学生。

2) 行为观察量表

行为观察量表包含特定工作的成功绩效所要求的一系列合乎期望的行为，行为观察量表的开发像行为锚定式评定量表一样，收集关键事件并按维度分类。两种方法之间的关键区别在于：行为观察量表中的每种行为都是由评定者加以评定的。

在使用行为观察量表时，评估者通过指出雇员表现各种行为的频率来评定工作绩效。通过将员工在每一行为项上的得分相加得到总评分，高分意味着一个人经常表现出合乎期望的行为。表3-2是一个药物方案顾问的行为观察量表的一部分。

(1)优点。一项研究发现，与行为锚定式评定量表和图解式评定量表相比，经理和下属都更喜欢以行为观察量表为基础的评估。因为评定者不用选择最能描述一个员工的绩效水平的行为，所以前面提到的与行为锚定式评定量表有关的问题就不会出现。而且，像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表在指导雇员行为方面也有效，因为它具体指出了雇员需要做什么才能得到高绩效评分。经理也可以有效地使用行为观察量表去监控雇员行为，并用具体行为的条件给出反馈，这样，雇员们便知道他们正在做什么正确的事，哪些行为需要加以矫正。

(2)缺点。像行为锚定式评定量表一样，行为观察量表要花费很多时间来开发，而且每一项工作都需要一种单独的工具(因为不同的工作要求有不同的行为)，因此，这一方法有时不实际。除非一项工作有许多任职者，否则为该工作开发一个行为观察量表将不会有成本效率。

4.AFP法

AFP法是三种方法的综合，其中A表示AHP，即层次分析法，它主要解决考核的项目指标体系结构的设计问题；F表示fuzzy，即模糊测评法，它主要解决对考核项目的打分、评定问题；P表示pattern recognition，即模式识别法，它主要解决对评分结果的认定问题。

5.目标管理(MBO)

目标管理在项目管理中已得到广泛应用，而它作为一种绩效评估工具已被许多研究表明更具有效性。这些研究认为，目标管理通过指导和监控行为而提高工作绩效，也就是说，作为一种有效的反馈工具，目标管理使雇员知道期望于他们的是什么，从而把时间、精力投入到能最大限度实现重要的组织目标的行为中去。研究进一步指出，当目标具体而具有挑战性时，当雇员得到目标完成情况的反馈以及当雇员因完成目标而得到奖励时，他们表现得最好。

从公平的角度来看，目标管理较为公平，因为绩效标准是按相对客观的条件设定的，因而评分相对没有偏见。

目标管理相当实用且费用不高。目标的开发不需要像开发行为锚定式评定量表或行为观察量表那样花力气。必要的信息通常由雇员填写，由主管批准、修订。

目标管理的另一个优点是，因为它使员工在完成目标中有更多的切身利益，对其工作环境有更多被知觉到的控制，目标管理也使雇员及上级之间的沟通变得更好。

目标管理也有若干潜在的问题，在这里讨论其中的四个。

一是尽管目标管理使雇员的注意力集中在目标上，但它没有具体指出达到目标所要求的行为。这对一些雇员尤其是需要更多指导的新雇员来说，是一个问题，应给这些员工提供“行为步骤”，具体指出他们需要做什么才能成功地达到目标。

二是目标的成功实现可能部分地归属于员工可控范围之外的因素，如果这些因素影响结果，就难以决定员工是否要负责任或在多大程度上负责任。

三是绩效标准因雇员不同而不同，因此，目标管理没有为比较提供共同的基础。例如，为一位“中等”的雇员所设置的目标可能比那些“高等”雇员所设置的目标挑战性较少。那么，两者如何比较呢?因为有这个问题，所以目标管理作为一种决策工具的有效性就受到了限制。

四是目标管理经常不能被使用者接纳。经理不喜欢他们所要求的大量书面工作，也许会担心雇员参加目标设定而夺取了他们的职权。这样想的经理，就不会恰当地遵循目标管理程序。而且，雇员也大都不喜欢目标带来的绩效压力和由此产生的紧张感。