项目范围控制

在项目的生命周期中，存在着各种因素不断干扰着项目的进行，项目总是处于一个变化的环境之中。项目管理得再好，采用的管理方法再科学，项目也免不了会发生变化。根据项目管理的哲学思想，这种变化是绝对的。对项目管理者来说，关键是能够有效地预测可能发生的变化，以便采取预防措施，以实现项目目标。但实际上很难做到这一点，更为实际的方法是通过不断的监控，有效的沟通、协调，认真的分析研究，力求弄清项目变化的规律，妥善处理各种变化。

项目的变化主要是指项目目标、项目范围、项目要求、内部环境以及项目的技术质量指标等偏离原来确定的项目计划。项目范围的变化在项目变化中是很重要、很受项目经理关注的变化之一。一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是在实施中不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理也是项目经理必备的素质之一。项目范围的变化并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。

为规范项目变更管理，需要制定明确的变更管理流程，其主要内容是识别并管理项目内外引起超出或缩小项目范围的所有因素。它包括三个主要过程：对引起工作范围变更的因素进行识别；确定确实需要发生变更并施加影响以保证变更是有益的；管理那些实际发生的变更。项目范围变更管理的一般流程如图5-2所示。

项目范围变更控制关心的是对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制这些变更造成的后果，确保所有请求的变更与推荐的纠正，通过项目整体变更控制过程进行处理。项目范围控制也在实际变更出现时，用于管理这些变更并与其他控制过程结合为整体。未得到控制的变更通常称为项目范围潜变。变更不可避免，因而必须强制实施某种形式的变更控制过程。

图5-2 项目范围变更管理的一般流程

一、项目范围变更的原因分析

通过工作分解结构详细地界定项目的范围，确定了项目的工作边界，明确了项目的目标和主要的项目可交付成果。而如果项目的范围发生了变化，就必然会对项目产生影响，这种影响有的可能有利于项目目标的实现，但更多的则是不利于项目目标的实现。

一般来说，项目范围的变化会对项目带来以下影响。

1.项目的目标

项目范围的变化可能会造成项目工期的延长或缩短，项目费用的增加或减少，项目质量的降低或提高。这种影响是项目管理人员最为关心的问题，也是最重要的问题。

2.生产要素

项目范围的变化可能会导致对项目所需材料、设备或工具等生产要素的更新。

项目范围的变化不仅会对以上两个方面产生影响，还会影响到项目的方方面面，比如最终的绩效测量标准、进度计划以及预算成本等。也就是说，项目范围变化及其控制不是孤立的，因此在进行项目范围变更控制时，必须同时全面考虑到对其他因素的控制，特别是对时间、费用和质量的控制。当然在进行项目范围变更控制之前，我们还必须清楚项目范围变化的影响因素，从而有效地进行项目范围变化的控制。项目范围变化的规律可能因项目而异，但通常情况下，项目范围变化一般受以下因素的影响。

(1)项目的生命周期。项目的生命周期越长，项目的范围就越容易发生变更。

(2)项目的组织。项目的组织越科学、越有力，则越能有效制约项目范围的变化；反之，缺乏强有力的组织保障的项目范围较容易发生变化。

(3)项目经理的素质。高素质项目经理善于在复杂多变的项目环境中应付自如，正确决策，从而使项目范围的变化不会造成对项目目标的影响。反之，在这样的环境中，往往难以驾驭和控制项目。

当然，除了上述因素以外，还有其他若干因素。例如，对项目的需求识别和表达不准确，计划出现错误，项目范围需要变化；项目中原定的某项活动不能实现，项目范围也需要变化；项目的设计不合理，项目范围更需要变化；外部环境发生变化、新技术、手段或方案的出现，项目范围需要变化；客户需求发生变化，项目范围也需要变化，等等。

二、项目范围变更控制

项目范围变更控制是指为使项目向着有利于项目目标实现的方向发展而变动和调整某些方面因素而引起项目范围发生变化的过程。项目范围变更是不可避免的，通常对于发生的变更，需要识别其是否在既定的项目范围之内。如果是在既定的项目范围之内，那么就需要评估变更所造成的影响，以及应对措施，受影响的各方都应该清楚明了自己所受的影响；如果变更是在项目范围之外，那么就需要商务人员与用户方进行谈判，看是否增加费用，或者放弃变更。因此，项目范围变更及控制不是孤立的。

1.项目范围变更控制实施的基础和前提

(1)进行工作任务分解。建立工作任务分解结构是确定项目范围的基础和前提。

(2)提供项目实施进展报告。提供项目实施进展报告就是要提供与项目范围变化有关的信息，以便了解哪些工作已经完成，哪些工作尚未完成，哪些问题将会发生，这些将会如何影响项目的范围变化等。

(3)提出变更要求。变更要求的提出一般以书面的形式，其方式可以是直接的，也可以是间接的。变更要求的提出可以是来自项目内部，也可能是来自项目外部；可以是自愿的，也可能是被迫的。

(4)项目管理计划。项目管理计划应对变更控制提出明确要求和有关规定，以使变更控制做到有章可循。

2.项目范围变更控制的工具和技术

(1)项目范围变更控制系统。该系统用于明确项目范围变更处理程序，包括计划范围文件、跟踪系统和偏差控制与决策机制。范围变更控制系统应与全方位变化控制系统相集成，特别是与输出产品密切相关的系统相集成，这样才能使范围变更控制能与其他目标或目标变更控制的行为相兼顾。当要求项目完全按合同要求运行时，项目范围变更控制系统还必须与所有相关的合同要求相一致。

(2)偏差分析。项目实施结果测量数据用于评价偏差的大小。判断造成偏离范围基准的原因，以及决定是否应当采取纠正措施，都是范围控制的重要组成部分。

(3)补充规划。影响项目范围的变更请求批准后可能要求对工作分解结构与工作分解结构词汇表、项目范围说明书与项目范围管理计划进行修改。批准的变更请求有可能成为更新项目管理计划组成部分的原因。

(4)配置管理系统。正式的配置管理系统是可交付成果状态的程序，并确保对项目范围与产品范围的变更请求是经过全面透彻考虑并形成文件后，再交由整体变更控制过程处理的。

3. 项目范围变更控制的作用

项目范围变更控制的作用主要体现在以下几个方面。

(1)合理调整项目范围。项目范围变更是指对已经确定的、建立在已审批通过的WBS基础上的项目范围所进行的调整与变更。项目范围变更常常伴随着对成本、进度、质量或项目其他目标的调整和变更。

(2)纠偏行动。由于项目的变化所引起的项目变更偏离了计划轨迹，产生了偏差。为保证项目目标的顺利实现，就必须进行纠正。所以，从这个意义上来说，项目变更实际上就是一种纠偏行动。

(3)总结经验教训。导致项目范围变更的原因、所采取的纠偏行动的依据及其他任何来自变更控制实践中的经验教训，都应该形成文字、数据和资料，以作为项目组织保存的历史资料。

4.项目范围控制的主要步骤

(1)在收集到已完成活动的实际范围和项目变更带来的影响的有关数据，并据此更新项目范围后，对范围进行分析并与原范围计划进行比较，找出要采取纠正措施的地方。

(2)对需要采取纠正措施的地方确定应采取的具体纠正措施。

(3)估计所采取的纠正措施的效果，如果所采取的纠正措施仍无法实现满意的范围调整，则重复以上步骤。

5.变更控制委员会

项目范围变更很可能需要额外的项目资金、资源与时间，因此，应建立包括来自不同领域的项目利益相关者在内的变更控制委员会(CCB)，以评估范围变更对项目或组织带来的影响。这个委员会应当由具有代表性的人员组成，而且有能力在管理上做出承诺。CCB需要界定以下几个问题：范围变更发生时要确定项目经理能做些什么以及不能做些什么；规定一个大家都同意的办法，以便提出变更并评估其对项目基准的影响；说明批准或者不批准变更所需的时间、工作量、经费。

许多项目变更控制系统都包括一个变更控制委员会，负责批准或抵制变更要求。对变更控制委员会的权利和责任应该仔细界定，并且要取得主要参与者的同意。在一些大的复杂的项目中，可能会有很多变更控制委员会，它们负有不同的职责。

案例：2009上海ATP1000网球大师系列赛的项目范围管理

项目范围管理是确保项目成功完成所需的全部工作，包括必须完成的工作的各个过程。它主要关心的是确定与控制那些应该与不应该包括在项目之内的过程。

2009上海ATP1000网球大师系列赛的范围管理首先确定了项目目标，即确定要将这次网球大师系列赛办成什么样的赛事，各项目的准备和执行所需要的周期，需要投入多少成本等；接着确定项目预计的成果；然后划分这次赛事项目的里程碑，每一个里程碑代表一个关键事件，并表明必须完成的时间界限。比如2009上海ATP1000网球大师系列赛运动员抵达比赛地到大赛开始之前一日为一个里程碑，这个阶段主要是负责运动员的食宿交通与训练。网球大师系列赛小组赛是一个里程碑，这个阶段由于比赛比较频繁和集中，所以要注意运动员的安全以及到场观众的交通和安全。网球大师系列赛的淘汰赛阶段又是一个里程碑，这个阶段不仅要注意运动员和观众的安全，还因为会有部分领导前来观战考察，要进一步加大安保力度。以里程碑为标志把项目划分为若干阶段，对每个阶段进行工作时间、成本和资源的估算，可以提高估算的准确度，便于项目团队安排合适的实施资源。里程碑是一种重要的项目进度控制点，里程碑按时完成，可以提高项目团队的信心，使项目小组将精力放到下一个项目任务中去。

2009上海ATP1000网球大师系列赛通过范围管理过程的大致确立后，再通过项目范围规划和工作分解结构的制定来确定各个项目小组管理的范围。2009上海ATP1000网球大师系列赛是国际化的赛事，因此要举办这样的一个赛事需要考虑的问题涉及各个方面，也需要通过不同的部门去预计和解决各自对口的问题，需要准确落实好各部门的具体工作范围，即对2009 ATP1000上海网球大师系列赛整个大的项目进行工作分解。网球大师系列赛的工作分解可以通过良好的工作分解结构(WBS)来将所有的项目范围计划(包括时间计划、成本计划、风险计划、人力资源计划、采购计划)和对项目的集成管理进行任务分解。WBS可以使项目细化、责任明确化，使项目得以高效完成。

工作分解结构描述的是一个管理思路，是一个设计和计划的思路，它为各种项目计划和控制工作奠定了基础，包括：

(1)已经定义和明确了2009 ATP1000上海网球大师系列赛项目的工作范围；

(2)项目的最佳层次在赛场操作这一块；

(3)为2009 ATP1000上海网球大师系列赛的项目进度明确了方向、奠定了基础；

(4)识别了2009 ATP1000上海网球大师系列赛的主要风险源；

(5)帮助确定项目组织的结构和功能；

(6)为项目沟通搭建平台。

2009上海ATP1000网球大师系列赛项目工作分解结构图和网络图分别如图5-3和图5-4所示。

图5-3 2009上海ATP1000网球大师系列赛项目工作分解结构图

图5-4 2009上海ATP1000网球大师系列赛网络图

2009上海ATP1000网球大师系列赛项目范围管理基本需要考虑的内容如下。

1.硬件的准备

硬件的准备包括网球场等体育设施和基本的物资基础的准备；比赛场地的修缮铺盖、看台的搭建以及场地内外大型器材设备的翻新、管理和维护。网球场的设施和基本的物资基础一般由承办方上海久事国际赛事有限公司和旗忠网球中心所在物业共同配合完成；场内的各种指示标牌等可活动设备基本由上海巴士励勇场地布置公司配合完成。

2.软件的准备

2009上海ATP1000网球大师系列赛的软件准备主要包括赛事的信息传递和网络系统。赛事之前有一些广告媒体投放和赛事宣传等报道，比如高架、赛场附近以及市中心主要路段的赛事灯、旗宣传。在赛事举行期间则是要有效、快速地将赛事信息系统传给有需要的各方，广及全国范围，甚至全球范围。2009上海ATP1000网球大师系列赛有专门的品牌咨询研究部，负责发布大师系列赛的相关信息，包括参赛运动员的介绍、比赛日的战况、对战形势、焦点比赛推荐等。发布途径主要通过赛场中大屏幕的信息告示、每日战报等。软件的准备使赛事能够广为人知，产生一定的社会反响。提供给赛事关注者一定的赛事信息，使赛事能顺利举办。

3.活件的准备

活件的准备的关键因素是人、交通等各方面，这几个方面都不能脱节。活件的准备还表现在人员的培训上，包括对赛事人员以及志愿者的培训。

（资料来源：汪力.项目管理方法在2009上海ATP1000网球大师系列赛中的运用［D］.上海：上海体育学院,2010.）