项目成本控制

在管理学中，控制通常是指管理人员按计划标准来衡量所取得的成果，纠正所发生的偏差，以保证计划目标得以实现的管理活动。管理首先开始于制订计划，继而进行组织和人员配备，并实施有效领导。一旦计划实施，就必须进行控制，以检查计划实施情况，找出偏离计划的误差，确定应采取的纠正措施，并采取纠正行动。

项目的成本控制是在项目实施过程中，根据项目实际发生的成本情况，修正初始的成本预算，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的项目管理工作。

项目成本控制的主要目的是控制项目成本的变更，涉及项目成本的事前、事中、事后控制。项目成本的事前控制指对可能引起项目成本变化因素的控制，事中控制指在项目实施过程中的成本控制，事后控制指当项目成本变动实际发生时对项目成本变化的控制。

一、项目成本控制的原则

在项目实施过程中进行成本控制，必须遵循以下原则。

1.节约原则

节约就是项目人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前预测、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化项目实施方案、提高项目的科学管理水平，实现项目费用的节约。

2.经济原则

经济原则是指因推行成本控制而发生的成本不应超过因缺少控制而丧失的收益。任何管理活动都是有成本的，为建立一项控制所花费的人力、物力、财力不能超过这项控制所能节约的成本。这项原则在很大程度上决定了项目只能在重要领域选择关键因素加以控制，只要求在成本控制中对例外情况加以特别关注，而对次要的日常开支采取简化的控制措施，如对超出预算的费用支出进行严格审批等。

3.责权利相结合的原则

要使成本控制真正发挥效益，必须贯彻责权利相结合的原则。它要求赋予成本控制人员应有的权力，并定期对他们的工作业绩进行考评奖惩，以调动他们的工作积极性和主动性，从而更好地履行成本控制的职责。

4.全面控制原则

全面控制原则包括全员控制和全过程控制。

项目成本费用的发生涉及项目组织中的所有成员，因此应充分调动他们的积极性，树立起全员控制的观念，从而形成人人、事事、时时都要按照目标成本来约束自己行为的良好局面。项目成本的发生涉及项目的整个生命周期，成本控制工作要伴随项目实施的每一阶段，才能使项目成本自始至终处于有效控制之下。

5.例外管理原则

成本控制的日常工作就是归集各项目单元的资源耗费，然后与预算数进行比较，分析差异存在的原因，找出解决问题的途径。按照例外管理原则，为提高工作效率，成本差异的分析和处理要求把重点放在不正常、不符合常规的关键性差异，即例外差异分析上。确定例外的标准，通常有以下四条。

一是重要性。一般情况下，我们将成本差异额或差异率大的，或对项目有重大不利影响的差异作为重要差异给予重点控制。但差异分为有利差异和不利差异，项目成本控制不应只注意不利差异，还需注意有利差异中隐藏的不利因素。例如，采购部门为降低采购成本而采购劣质材料，不但会造成材料用量的大幅增加，从而导致项目成本增加，而且还会导致项目成果质量低下，故应引起高度重视。

二是可控性。有些成本差异是项目管理人员无法控制的，即使发生重大差异，也不应视为例外。例如，由于国家税率或公用事业收费标准的变更而带来的重大金额差异，项目管理人员对其无能为力，就不能视为例外，也无须采取措施。

三是一贯性。尽管有些成本差异从未超过规定的金额或百分率，但一直在控制线的上下限附近徘徊，亦应视为例外。它意味着原来的成本预测可能不准确，需要及时进行调整；或意味着成本控制不严，必须严格控制，予以纠正。

四是特殊性。凡对项目施工全过程都有影响的成本项目，即使差异没有达到“重要性”的标准，也应受到成本控制的密切注意。如在机械维修费上片面强调节约，在短期内虽可降低成本，但因设备维修不足可能造成机械“带病运转”，甚至停工修理，从而影响项目进度并最终导致项目成本超支。

二、成本控制的内容和依据

成本控制主要关心的是影响改变费用线的各种因素、确定费用线是否改变以及管理和调整实际的改变。成本控制的内容包括：监控成本预算执行情况以确定其与计划的偏差，对造成费用基准变更的因素施加影响；确认所有发生的变化都被准确记录在费用线上；避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上；确保合理变更请求获得同意，当变更发生时，管理这些实际的变更；保证潜在的费用超支不超过授权的项目阶段成本和项目成本总预算。

成本控制还应包括寻找成本向正反两方面变化的原因，同时还必须考虑自身与其他控制过程如项目范围控制、进度控制、质量控制等相协调，以防止不合适的费用变更导致质量、进度方面的问题或者导致不可接受的项目风险。

成本控制的主要依据如下。

1.项目成本基准

项目成本基准又称费用线，是按时间分段的项目成本预算，是度量和监控项目实施过程中项目成本费用支出的最基本的依据。

2.项目执行报告

项目执行报告提供项目范围、进度、成本、质量等信息，是实施项目成本分析和控制必不可少的依据。

3.项目变更申请

很少有项目能够准确地按照期望的成本预算计划执行，不可预见的各种情况要求在项目实施过程中重新对项目的费用做出新的估算和修改，形成项目变更请求。只有当这些变更请求经各类变更控制程序得到妥善处理，或增加项目预算，或减少项目预算，项目成本才能更加科学、合理，符合项目实际并使项目成本真正处于控制之中。

4.项目成本管理计划

项目成本管理计划确定了当项目实际成本与计划成本发生差异时如何进行管理，是对整个成本控制过程的有序安排，是项目成本控制的有力保证。

三、成本控制的方法

从成本控制的内容可见，项目成本控制是一个系统工程，因此研究成本控制的方法非常重要。对规模大且内容复杂的项目，通常是借助相关的项目管理软件和电子表格软件来跟踪计划成本、实际成本和预测成本改变的影响，实施项目成本控制。项目管理实践证明以下一些成本控制方法将使成本控制简便而有效。

1.项目成本分析表法

项目成本分析表法是利用项目中的各种表格进行成本分析和成本控制的一种方法。应用成本分析表法可以很清晰地进行成本比较研究。常见的成本分析有月成本分析表、成本日报或周报表、月成本计算及最终预测报告表。

下面以工程项目为例介绍月成本计算及最终成本预测报告表的格式。

每月编制月成本计算及最终成本预测报告表，是项目成本控制的重要内容之一。该表的主要事项包括项目名称、支出金额、到竣工尚需金额、盈亏预计等。月成本计算及最终成本预测报告表要在月末会计账簿截止的同时完成，并随时间推移使精确性不断增加，其格式如表7-6所示。

2.成本累计曲线法

成本累计曲线是反映整个项目或项目中某个相对独立部分开支状况的图示。它可以从成本预算计划中直接导出，也可利用网络图、条线图等图示单独建立。

成本累计曲线图中实际支出与理想情况的任何一点偏差，都是一种警告信号，但并不是说工作中一定发生了问题。图中的偏差只反映了现实与理想情况的差别，发现偏差时要查明原因，判定是正常偏差还是非正常偏差，然后采取措施处理。

在成本累计曲线图上，根据实际支出情况的趋势可以对未来支出进行预测，将预测曲线与理想曲线进行比较，可获得有价值的成本控制信息，这对项目管理很有帮助。

虽然成本累计曲线可以为项目控制提供重要的信息，但前提是我们假定所有工序时间都是固定的。在网络技术中我们知道，大量的非关键工序开始和结束时间是需要调整的。按最早开始时间和最迟开始时间制作的成本累计曲线称为成本香蕉曲线，如图7-8所示。顺便指出，成本香蕉曲线不仅可以用于成本控制，还是进度控制的有效工具。

成本香蕉曲线表明项目成本变化的安全区间，实际发生的成本变化如不超出两条曲线限定的范围，就属于正常变化，可以通过调整开始和结束的时间使成本控制在计划的范围内。如果实际成本超出这一范围，就要引起重视，查清情况，分析原因。如有必要，应迅速采取纠正措施。

图7-8 成本香蕉曲线图

3.挣值法

挣值法是一种综合的绩效度量技术，它既可用于评估项目成本变化的大小、程度及原因，又可用于对项目的范围、进度进行控制，将项目范围、费用、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效。该方法在项目成本控制中的运用，可确定偏差产生的原因、偏差的量级和决定是否需要采取行动以纠正偏差。

该方法的基本原理和评价指标将在后面的项目管理方法中详细介绍，此处不再赘述。现以案例说明该方法在成本控制中的具体运用。

案例：项目成本控制分析

某项目共有10项任务，在第20周结束时有一个检查点。项目经理在该点对项目实施检查时发现，一些任务已经完成，一些任务正在实施，另外一些任务还没有开工，如图7-9所示(图中的百分数表示任务的完成程度)。各项任务已完成工作量的实际耗费成本在表7-7中给出。假设项目未来情况不会有大的变化，请计算该检查点的BCWP(已完成工作的预算费用)、BCWS(已安排工作的预算费用)和EAC(任务完成时的预测成本)，并判断项目在此点的费用使用和进度情况。

图7-9 项目在第20周时的进度示意图

相关分析如下。

在利用挣值法分析项目实施状况时，一定要紧扣有关概念。概念清楚，计算思路才会清晰。以任务2为例，计算如下：

BCWP=工作预算费用×当前已完成工作量=45万元×80%=36万元

BCWS=工作预算费用×当前预计完成工作量=45万元×100%=45万元

EAC的计算有多种方式，由于未来情况不会发生大的变化，所以采用第一种计算方式：

EAC=40万元/80%=50万元

其余任务的有关指标可同理算得，结果如表7-8所示。

CV(成本偏差)=BCWP－ACWP=75万元－75万元=0万元，故项目既没有超支也没有节约。

SV(进度偏差)=BCWP－BCWS=75万元－80万元=－5万元<0万元，故项目进度落后了。

四、成本控制的结果

成本控制的结果是实施成本控制后的项目所发生的变化，主要包括成本估算更新、成本预算更新、纠正措施和经验教训。

1.成本估算更新

成本估算更新是为了管理项目的需要而修改成本信息，成本估算更新可以不必调整整个项目计划的其他方向。更新后的成本估算是指对用于项目管理的费用资料所做的修改。如果需要，成本估算更新应通知项目的利害关系者。

2.成本预算更新

在某些情况下，费用偏差可能极其严重，以至于需要修改费用基准，才能对绩效提供一个现实的衡量基础，此时，成本预算更新是非常必要的。成本预算更新是对批准的费用基准所做的变更，是一个特殊的修正成本估算的工作，一般仅在进行项目范围变更的情况下才进行修正。

3.纠正措施

纠正措施是为了使项目将来的预期绩效与项目管理计划一致而采取的所有行动，是指任何使项目实现原有计划目标的努力。费用管理领域的纠正措施经常涉及调整计划活动的成本预算，比如采取特殊的行动来平衡费用偏差。

4.经验教训

费用控制中所涉及的各种情况，如导致费用变化的各种原因、各种纠正方法等，对以后的项目实施与执行是一个非常好的案例，应该以数据库的形式保存下来，供以后参考。

在市场经济中，项目的成本控制不仅在项目控制中，而且在整个项目管理以至整个企业管理中都有着重要的地位，企业的成就通常通过项目来实现，而项目的成就通过盈利的最大化和成本的最小化来实现。

由于成本、进度和资源三者密不可分，项目成本管理系统绝不能脱离资源管理和进度管理而独立存在，相反，要在成本、资源、进度三者之间进行综合平衡。要实现这种全过程控制(事前、事中、事后)和全方位控制(成本、进度、资源)，离不开及时、准确的动态信息反馈系统对成本、进度和资源进行跟踪报告，以便进行项目经费管理和成本控制。