面对冲突的项目沟通管理

冲突具有两面性，它有可能导致糟糕的项目决策、挫伤项目团队成员的积极性、延误项目问题的解决，但它也可能产生加强决策过程的新信息，从而制定更好的问题解决方案，关键看项目管理人员怎样解决业已发生的、潜在的冲突。

项目冲突管理是从管理的角度运用相关理论来面对项目中的冲突事件，避免负面影响，发挥正常作用，保证项目目标的实现。

一、项目冲突管理的阶段

项目冲突管理一般包括诊断、处理和结果三个阶段。

1.诊断

诊断是项目冲突管理的前提，是发现问题的过程；项目负责人在诊断过程中要充分认识到冲突发生在哪个层面上，问题出在哪里，并做出在什么时候应该降低冲突或激发冲突的反应。

2.处理

项目冲突处理包括事前预防冲突、事后有效处理冲突和激发冲突三个方面。事前预防冲突包括事前规划与评估(如环境影响评估)、人际或组织沟通、工作团队设计、健全规章制度等，目的在于协调和规范各利害关系个人或群体的行为，建立组织间协调模式，鼓励多元化合作与竞争，强调真正的民众参与；事后冲突处理强调主客观资料收集、整理与分析，综合运用回避、妥协、强制和合作等策略，理性协商谈判，形成协议方案，监测协议方案执行，并健全冲突处理机制。

3.结果

对项目冲突的处理结果必然会影响组织的绩效，项目负责人必须采取相应的方法有效地降低或激发冲突，使项目内冲突维持在一个合理的水平上，从而带来项目绩效的提高。由于项目冲突具有性质的复杂性、类型的多样性和发生的不确定性等特性，因此对项目冲突进行管理就不可能千篇一律地使用一种方法或方式，而是对项目冲突进行深入的分析，采取积极的态度，选择适当的项目冲突管理方式，尽可能地利用建设性冲突，控制和减少破坏性冲突。

二、解决冲突的模式

研究表明，冲突可以通过多种模式解决，项目经理在处理冲突中扮演着非常重要的角色，如果冲突处理得恰当，冲突就会展现其有利的一面，从而使暴露出的问题得到及早的重视，激起相关议题的讨论，澄清项目成员的观念以促进团队建设，迫使成员寻求新的方法以更好地解决项目中出现的问题。然而，如果冲突处理不当，则冲突会对项目团队产生不利的影响，如使项目沟通受阻，使成员不大愿意倾听或不尊重别人的意见，破坏团队团结，降低相互的信任度和开放度。布莱克、穆顿、基尔曼和托马斯这些研究人员描绘了五个处理冲突的模式，即回避或撤退、逼迫或强制、圆滑、妥协、面对。除此之外，仲裁或裁决、沟通和协调、发泄等都是解决冲突的有效模式。

1.回避或撤退

使项目经理卷入冲突的其他成员从冲突情况中撤退或让步，以避免发生实际或潜在的争端。例如，如果某个人与另一个人意见不同，那么第二个人只需保持沉默就可以了，但是这种方法会使得冲突积聚起来，并且在后来逐步升级以至造成更大的冲突，因此这种方法是最难令人满意的冲突处理模式。

2.逼迫或强制

也就是采用非输即赢的方法来解决冲突。这种方法认为，在冲突中获胜要比成员之间的关系更有价值。在这种情况下，项目经理往往使用权力来处理冲突，肯定自己的观点而否定他人的观点，这种方法具有一定的独裁性。用这种方法处理冲突，会导致成员的怨恨心理，使工作气氛紧张。例如，项目经理强制性地要求团队成员按自己的方法做，作为下属，成员也许会按命令去做，但其内心会产生不满及抵触情绪。

3.圆滑

尽力在冲突中找出意见一致的方面，最大可能地淡化或避开有分歧的领域，不讨论有可能伤害感情的话题。这种方法认为，成员之间的相互关系要比解决问题本身更重要。这种方法能对冲突形势起缓和作用，但不能彻底解决问题。

4.妥协

团队成员通过协商，分散异议，寻求一个折中的解决冲突的方法，使冲突各方都能得到某种程度的满意。但是，这种方法并不是很可行。例如，在预计项目任务的完成时间时，有的成员认为需要十几天，而有的成员认为只要五六天就行了，这时，可采用妥协模式，取折中值认为项目可在十天内完成，但这样的预计也许并不是最好的预计。

5.面对

在这种模式中，项目经理将直接面对冲突，既要正视问题的结果，也要重视成员之间的关系。拥有一个良好的项目环境是使这种方法有效的前提，在这种环境中，成员之间相互以诚相待，他们之间的关系是开放和友善的，他们以积极的态度对待冲突，并愿意就面临的冲突进行沟通，广泛交换意见。每个成员都以解决问题为目的，努力理解别人的观点和想法，在必要时愿意放弃或重新界定自己的观点，从而消除相互间的分歧以得到最好、最全面的解决方案。在面对模式中，可以采取相应的措施来避免或缩小某些不必要的冲突，如让项目团队参与制订计划的过程，明确每个成员在项目中的角色和职责，进行开放、坦诚和及时的项目沟通，明确工作规程等。

调查研究发现，在上述五种处理冲突的模式中，面对是项目经理最喜欢和最常用的解决问题的方法，该模式注重双赢策略，冲突各方一起努力寻找解决冲突的最佳方法，因此也是项目经理在解决与上级冲突时常用的方法；其次是以权衡和互让为特征的妥协模式，这种模式更多地用来解决与职能部门的冲突；排在第三位的是圆滑模式；逼迫或强制排在第四位；回避或撤退则是项目经理最不愿意采用的方法，排在第五位。然而这种排位并不是绝对的，因此在项目冲突的处理过程中，项目经理可根据实际需要对各种方式进行组合，使用整套的冲突解决方式。例如，如果采用妥协和圆滑模式不会严重影响项目的整体目标，项目经理就可能把它们当作有效策略；虽然撤退是项目经理最不喜欢的模式，但用在解决与职能经理之间的冲突上很有效；在应付上级时，项目经理更愿意采取妥协的模式。另外，从某种程度上说，面对模式实际上有可能包含了所有的冲突处理方法，因为面对的目标是找到解决问题的方法，因此，在解决某个冲突中可以采用撤退、妥协、强制或圆滑模式以使冲突最终得到有效解决。

6.仲裁或裁决

在项目冲突无法界定的情况下，冲突双方可能争执不下，这时可以由领导或权威机构经过调查研究，判断孰是孰非，经由仲裁解决冲突；有时对冲突双方很难立即做出对错判断，但又急需解决冲突，这时一般需要专门的机构或专家做出并不代表对错的裁决，但裁决者应承担起必要的责任。这种方式的长处是简单、省力，要求权威者必须是一个熟悉情况、公正、明了事理的人，否则会挫伤团队成员的积极性，降低效益，影响项目目标的实现。这种解决问题的方法常常很奏效，其中有两个原因：一是把冲突双方召集在一起，能够使各方了解并不是只有他们自己才面临问题；二是仲裁或裁决的会议可以作为冲突各方的一个发泄场所，防止产生其他冲突。

7.沟通和协调

信息的来源不一，得到的信息不全面是项目冲突产生的主要原因之一。针对这种情况，应该加强信息的沟通和交流，了解并掌握全部情况，在此基础上进行谈判、协调和沟通。这种方式要求冲突双方采取积极态度，消除消极因素。

8.发泄

上面所列的项目冲突管理模式，并没有从根本上消除已有的冲突，其冲突只不过是得到一定程度的缓解，原有的冲突在新的环境条件下可能死灰复燃，使冲突越来越深，甚至导致新的冲突。针对以上模式的不彻底性及消极看待和处理冲突的缺陷，德国社会学家齐美尔提出了宣泄理论，有利于彻底地解决冲突。采取发泄的方式，要求项目负责人或管理者创造一定的条件和环境，使不满情绪有一定的渠道、途径和方式发泄出来，使项目的运行稳定有序。

在项目冲突中，项目经理可以扮演以下三种角色：参与者、裁决者、协调者。作为项目的管理者，要防止卷入纷争和冲突中去，不要陷入参与者的角色。若作为裁决者，项目经理将不得不权衡利弊并对问题的最终解决做出结论性判断，冲突一方必然会产生对立、怨恨，最终以生成管理者与员工间新的冲突而告终。

在项目对抗性冲突中，协调者才是项目经理应该扮演的角色。项目经理解决冲突的破坏性影响的关键环节是防止冲突各方在坚持自己的观点上走得太极端，他应该为冲突双方的争论提供基本的原则，帮助他们分离和定义出产生冲突的核心问题；向双方询问大量“如果……怎样”的问题，不直接提供答案，而是帮助推进达成双方满意的解决方法，促使他们自己解决冲突。

如前所述，冲突的强度在项目的不同阶段有不同表现，项目经理如果能够预见冲突的出现并了解它们的组成及重要程度，对冲突管理的理论及实践经验有深刻的了解，形成自己的冲突管理思想体系和方法体系，并在管理项目冲突的过程中综合地加以运用，就有可能避免或减少潜在冲突的破坏性影响，增加冲突的建设性和有利影响。