我国电视栏目制片管理的发展

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【摘要】：以上两大动因共同催生了中国电视制片管理的新一轮改革。进入90年代中期，制片人制从电视剧生产领域扩展到电视栏目制片管理领域。第一个产生全国性影响的栏目制片人制改革始于1993年《东方时空》的大胆创新。由此而发，电视栏目制片人制在各级电视台被迅速推广。据中央电视台研究室1997年关于电视制片人制的调查统计显示，截至1997年，我国已有77％的电视栏目实行了制片人制。

三、我国电视栏目制片管理的发展

20世纪90年代初，随着我国电视事业的快速发展，中国电视进入了栏目化时代，1993年11月14日召开的党的十四届三中全会，又作出了《关于建立社会主义市场经济体制若干问题的决定》，我国由此开始全面建设市场经济。以上两大动因共同催生了中国电视制片管理的新一轮改革。进入90年代中期，制片人制从电视剧生产领域扩展到电视栏目制片管理领域。第一个产生全国性影响的栏目制片人制改革始于1993年《东方时空》的大胆创新。由此而发，电视栏目制片人制在各级电视台被迅速推广。据中央电视台研究室1997年关于电视制片人制的调查统计显示，截至1997年，我国已有77％的电视栏目实行了制片人制。概括地说，我国电视栏目制片人制的改革可以分为两个阶段。

（一）初级探索阶段（1993年至2003年）

在这一阶段，电视栏目制片人制改革摸索出了以下四种管理模式⁽¹⁸⁾。

1．“特区制”

即充分利用倾斜政策，以点带面，耕耘标准样板田。这以中央电视台的《东方时空》为代表。

《东方时空》于1993年5月1日诞生，对于当时贫瘠的中国电视来说，《东方时空》开启了一个新时代。《东方时空》属于早间电视新闻杂志性的板块栏目，时间长度为40分钟。它除了制作经费来源不属个人之外，可说是一块几乎具备制片人制所需原生态环境的试验田。

在具体操作上，在用人方面，《东方时空》设总制片人，下属的四个小栏目，再分设若干制片人。节目组力图打破铁饭碗，除核心成员是台内业务骨干之外，以4∶1甚至是5∶1的比例大胆招聘社会人员，而且招聘的记者一般要求具备出镜当主持人的素质，目的是要培养并推出中国记者型的主持人。经费方面，采用“以栏目养栏目”的全面承包方式，即先向中央电视台贷款20万元做前期启动资金，然后主要靠开发板块内被允许经营的5分钟广告时间，赢得广告收入来支付全部人员的工资、奖金、完全体外循环的设备使用及节目拍摄、制作的业务经费。管理方面，抓放权和制约两头。放权一头，一是允许突破现有人员编制，大量聘用“临时工”；二是摒弃内外之别，强调同工同酬，编外人员同样享受公费医疗和养老保险；三是尊重投入和产出关系，业务经费给予合理的实报实销；四是制片人拥有选题的确立、人才的选用和管理及一定的经济财权。制约方面，虽允许体外循环，但指定台内两家公司即“北京未来广告公司”和“北京中电高科技电视发展公司”，分别做栏目的广告业务和财务管理，并实行大致半年一次的严格审计，而且一切费用都必须在节目获得播出后方可销账。虽拥有若干记者组，但每个记者都不会被指定谁负责哪个方面的报道，固定谁和哪个部门联系，强调平等抢新闻，即谁早报题由谁拍，谁的节目抢得快、拍得深，就播谁的节目。虽然制片人大权在握，但对属下工资、奖金发放是透明的，标准由制片人定，但要向台里汇报并备案。作为严格禁令，节目中不允许出现商品味，不允许从业人员利用采访之便索取任何报酬，《东方之子》一般也不采访企业界名人。作为局部成功的范例，《东方时空》依靠非常灵活的政策，赢得了良好的社会效益和经济效益。

2．“频道制”

即有意减少中间环节，合理划分事权，建立责任制。这以原上海电视台两个相对独立运作的十四频道、八频道为代表。

进入20世纪90年代，上海的广播电视事业孕育着一场重大变革。从1992年底开始，上海陆续建立了几个新的电视台和电台，形成了两个广播电台（上海人民广播电台、上海东方广播电台）和四个电视台（上海电视台、上海东方电视台、上海有线电视台和上海教育电视台）鼎足而立的竞争格局。这给历史悠久的上海电视台带来了压力和挑战，也带来了反观审视自身机制的迫切性。与新台相比，上海电视台优势明显：人才济济，社会影响广泛，管理经验成熟丰富。但作为老台，其负面因素也不容忽视：人员多，层次多，机构多，由此造成办事扯皮多，协调多，效率不高，活力不足，竞争和约束机制相对滞后。这些负面因素直接影响到宣传质量和传播效果。面对多台强力竞争，经过一年的酝酿筹备，上海电视台也拿出大手笔，不仅仅在点上，而且在整个面上，直接挑战电视系统长期因袭的传统管理体制和模式，先后在十四频道（1995年4月14日）和八频道（1995年6月16日），在国内首次实行频道总监领导下的栏目制片人制。

针对过去上海电视台部门多、层次多，往往造成调度信息滞后和宏观指挥失灵以及台领导大部分工作时间耗费在协调部门间矛盾和摩擦之中的现象，新体制首先是撤掉大部分条块纵横的节目部门建制，分划所属两个频道相对独立运作，建立了频道节目总监责任制和栏目制片人责任制。操作上，台长同频道总监合理划分事权，除有关宣传的重大问题由台编委会讨论决定之外，频道总监对本频道日常节目全权管理，对台长负责；而频道总监直接领导栏目制片人，在他们之间不存在任何中间层次。在制片人方面，人选由总监直接聘任，栏目都由制片人承包，当中撤销以往行政建制的科组，制片人根据自身栏目及其责任的大小，在位时分别套接行政系列（在副主任至副科长之间）相应的待遇（有利于消化撤销部门建制的干部），并在人、财、物方面具有相当权利。譬如，用人上，一般都经过自己提名或认可，只是在机构消肿、人员分流的阶段，为了强调保护本台职工的就业利益，暂时只允许较小比例外聘社会人员；经费来源及其管理上，鉴于台广告效益良好，故节目经费采取全额下拨方式，实施切块承包、节约提成，前提是栏目不再染指具体广告业务，这反倒使制片人能一心一意去经营精品节目，也有利于财务部门的直接监控。由于制片人有了栏目经费签批权、用人权，又能直接参与每档节目的选题审定，参与节目内容、形式和包装的商讨，减少了管理中间的流转层次，理顺了投入和产出的关系，当然有利于进一步解放电视节目的生产力。在行政关系上，栏目是纯粹的节目生产部门，同行政脱钩，栏目制片人没有行政级别，只享受由台里统一制定的标准待遇，岗位变动后，待遇也相应变动。这样就能真正从机制上确立“能上能下”的人才竞争和筛选原则。台里为此还专门制定了《栏目制片人岗位职责》，明确制片人在节目制作、经费收支和行政管理等方面的职权和责任。

制片人制一经实行，优势迅速体现。首先在信息传递上，行政层次减少，有利于上情下达，下情上报，管理效率提高。其次在制作上，制片人负责确立节目定位、样式、选题，各有侧重，基本避免了题材重复撞车的内耗现象，再者在人员聘用和经费调度上，实事求是，人尽其用，解决了人浮于事的弊端。上海电视台在两个频道率先推出制片人制以后，当年全台的自制节目量已经达到每天8小时，在全国省级电视台中名列前茅，收视率也明显上升，并涌现了一批名牌栏目。

3．“中心制”

即结束体制上的分割掣肘，代之以人事合一、人机合一、事权合一的“一体化”的管理方式。这以吉林电视台组建的新闻、文艺、社教、经济四大节目中心为代表。

在1995年3月吉林台出台的机构改革方案内，提出了强化中心、淡化部、活化节目组的原则，这是依循一个生产体系内部的各生产因素必须同步进行、相互介入、相互参与的“一体化”理论指导的结果。

所谓强化中心，就是强调以节目生产（宣传）为中心，对与生产有关的所有生产要素实行统一指挥，形成以生产为中心、配套管理、经营共三大系统的运行新机制。在生产系统内，吉林台现在是按节目大类统归四大中心：新闻中心（原新闻部加制作组）、文艺中心（原文艺部、电视剧部合之）、社教中心（原对外部、专题部、体育部、社会教育部合之）、经济中心（原经济台划归）。由对口分管的副台长兼任中心主任，另设常务副主任，由部门正职担任，负责中心日常工作。为解决节目部门和技术部门之间的频频矛盾，正视电视艺术与技术大融合这一宏观趋势，吉林台有意在中心范围内让采编、技术合成“一条龙”，即将大部分技术人员合理地分到各个采编部门，由各中心直接领导，同时按照生产实际将全台的常规技术设备和大大小小的演播室及前后期设备分给各中心管理，节目生产出现了“四条龙”，台制作部和播出部只保留了少部分人员和全台高精尖设备，如三维动画、特技机、工作站和转播车等，作为各中心技术制作的提高和补充。

所谓“淡化部门”，主要指合并中心时必然要撤销若干节目部门以减少中间环节，或者在不得已必须保留的部门（如播出、制作部）中划出相当权限充实中心，所以节目中心之内较少保留部的编制，更多的是采编人员和技术人员多工种的混合组别，以区别于原有部的建制。

所谓“活化节目组”，就是针对过去传统的采、编分家和前后期脱节的“流水线”式作业方式，实行同步式的“采编合一”的制片人制。现在吉林台的节目中心基本撤销部科的建制，中心领导直接赋予制片人拟定选题、人机调度、节目设计、后期制作、奖金分配和完成承包合同等相关权利。由于制片人被赋予了节目生产的核心地位，所有由其组合的采编制作人员都接受制片人的意图参与节目的前期研究和后期操作，使得节目组中人人有权利，人人也有义务，这样“一体化”的本质——让所有人共同为一期完整的节目负责的目的就容易实现。

在用人上，该台制片人尚未有多大自主权，组建班子还不能完全做到双向选择，究其原因，还是无法冲破现行人事制度的限制，优化出来的员工面一广就无法妥善安排，所以现在重点强调在制片人人选的严格把关上，而且在制片人成为新的组织核心和完成节目的关键的同时，各中心相应出台一系列针对制片人的制约制度，包括考核和财务审计，包括试用3个月和相应奖惩等等，仅一个经济中心所制定的各项制度就达6大类28项48条。他们的经验是，要放活就必须管好。

在经费来源及财务管理上，吉林台提出“公开承揽，统一管理，以栏目养栏目”的原则，在坚持“统一签合同，统一价格，统一进账”的前提下，由各中心制片人从广告部手中接手栏目广告的经营，而广告部只负责栏目广告的管理。这一举措既解决了台广告部包不下栏目广告的难堪，又让基层有了创收积极性，并分担了台宣传经费下拨不足的困难。在这一过程中，制片人担当起了创收主力军的作用。

4．“双轨制”

即允许新旧体制一定时期内和平共处，透过实践中各自优劣长短的较量，逐步实现体制转轨的大势所趋及其平稳过渡。这以广东电视台率先在周六、周日的节目改版中试行栏目制片人制为代表。

1994年11月1日，是广东电视台建台35周年华诞日，作为台庆系列活动的组成部分，也是当年深化改革重大举措的10件大事之一，广东电视台首次在周六、周日节目中隆重推出面对假日而以板块形式为主的改版、扩版方案。为保证当中是用优秀的节目来充实它，这次改版涉及的时尚、博览、游艺、科普、体育、艺术、家庭、咨询服务等11个新设栏目，均全部实行栏目制片人制。考虑到改革试验点这局部的变动还要与现行的体制接轨，也为优化组合减少阻力，故当时特别强调制片人的素质、献身精神和表率作用以及政策上的必要扶持，而不是先从结构体制上做大手术，以减少改革产生的震荡力度。相对以往的运作机制，栏目制片人已经赢得了竞选上岗、优化组合、拟定选题、节目设计、经费包干、财务签批及责任到人等相应权利，也有了台制片人工作协调小组来帮助理顺新旧体制错综复杂的矛盾。

虽然处在双轨制下的制片人的责权利有时很难准确到位，操作起来有相当难度，但敢于尝试，敢于变通，效果已不同凡响：一是节目的质量明显提高。在岭南、珠江两台现有的八九十个栏目中，制片人栏目收视率几乎都在两台的前10名内，当中近半数还名列前茅。二是从业人员的心理素质大为改观。制片人栏目按任务配置的正常编制人数都有较大幅度下降，甚至减少近过半，但组内人员干活都是“拼命三郎”，团结互助，个人能量得到了比较充分的释放。三是节目的整体意识、整体形象的观念得到加强，这是因为制片人可直接将思路贯彻到栏目，每位组员也比较关心栏目的整体形象，不是播完就算。每个栏目都在自觉地不断总结、不断探索、不断创新。四是编辑记者们经营意识有所加强，广开创收门路的政策及其实践，带来栏目经济效益的明显提高。

（二）全面改革阶段（从2004年至今）

2004年，为了应对中国加入WTO以后空前激烈的国际竞争，国家广电总局加快了政策调整的步伐，陆续出台了一些新的政策，以促进民族广播影视产业的发展。在国家广电总局《关于促进广播影视产业发展的意见》中，明确规定社会机构可以介入非新闻类电视节目的制作，从而在实质上为电视媒体全面推进制播分离改革铺平了道路，电视产业的市场化转型由此又向前迈出了可喜的一步。全面推进电视制片管理改革，实行制片人制的体制障碍至此基本消除。在这种宏观环境下，制片管理改革进入了全面改革阶段。

1．电视台的制片管理改革

（1）在制片人的任用上首次突破了身份限制。

中央电视台自2003年12月起开始试行《中央电视台栏目制片人管理暂行条例》，在制片人的任用上突破了传统的行政任命的方式，真正实行了公开聘任。以科教频道《走近科学》、《危机大营救》为先行试点之后，2004年全面铺开试点工作。共确定了24个试点栏目，这些试点栏目绝大部分是在各中心具有代表性的栏目——《电视你我他》、《焦点访谈》、《经济与法》、《第一时间》、《走遍中国》、《足球之夜》、《大风车》、《当代工人》等。其中，《电视你我他》、《足球之夜》、《当代工人》是在全台范围内公开招聘制片人。新闻中心第一个竞争上岗的试点栏目是《焦点访谈》，《走近科学》成为中央电视台第一个完成制片人竞聘的栏目。

2004年1月8日，《走近科学》栏目在中央电视台主楼1401室进行制片人岗位竞聘。《走近科学》是社教节目中心科技专题部的固定栏目，也是此次中央电视台制片人竞聘的第二个栏目，共有9名竞聘者参与竞争。竞聘者轮流上台陈述事先提交的方案，每人的陈述时间为10分钟，另有5分钟回答评委提出的问题。会议室里坐着评委和群众代表，他们负责给参加竞聘的候选人打分。评委占70％，群众占30％。评委由中央电视台的人事、财务、纪检、总编室、广告等相关职能部门各出一名负责人，栏目所在部门出5人，共10人组成。群众按比例来自各部门，组成观摩团打分，人数在20至30人不等。现场打分，当场开票。竞聘的全过程通过闭路电视向全台直播。2月24日，张国飞等胜出者作为乙方在《中央电视台栏目制片人岗位聘任协议书》上签字，《走近科学》成为中央电视台第一个完成制片人竞聘的栏目。协议书有效期为两年，试用期为半年。协议书对乙方的任期责任目标、人财物管理进行了明确的界定，明确规定了制片人在任期内，使用人员人数、节目经费的上限。对节目综合指数在频道内的排名更为明确细致，试用期满、一年期满和聘用期满时，对节目综合指数排名的提升都有具体的要求，任职期间，一般要前进两名。此后的4月至6月，《危机大营救》、《第一时间》、《焦点访谈》、《足球之夜》、《电视你我他》、《经济与法》、《当代工人》、《新闻会客厅》、《大风车》、《走遍中国》、《动画城》、《交流》等栏目相继试行了制片人竞聘上岗。

此次公开聘任制片人较之以前有较大的突破，以前部门主任就可以聘用制片人，一般只限于中央电视台内部正式职工，在某种意义上，制片人成了正式工的专利。此次竞聘既是面向全台的公开竞聘，也是制片人这一岗位第一次面向编外人员开放，只要在中央电视台工作3年以上，符合制片人基本资质条件的人员都可以参加竞聘。已经完成制片人竞聘上岗的栏目，从内容、形式到收视率都发生了变化，以《走近科学》为例，在制片人竞聘上岗之前，该栏目的排名停留在科教频道的第18位，现在最高上升到收视率的第1位，平时稳居第6至第8位，提前完成了台里下达的指标。按照计划，中央电视台还将选取一个频道进行全建制的栏目制片人改革试点，在未来的时间里，中央电视台将对全部栏目进行制片人上岗竞聘。

（2）在节目生产管理方面也推出了新的举措。

在引领制片人制热潮的12年后，《东方时空》进一步深化了制片管理改革。2005年，《东方时空》在中央电视台乃至国内媒体中首度实行编委会制。在制片人的领导下，编委会作为智囊团取代制片人的个人智慧对节目生产进行指挥、监控、把关，有效强化了栏目整体感，保证了节目质量的均衡。编委会制是根据电视新闻节目制作的特点，对栏目制片人制的进一步完善。自2004年9月1日，为了保证《东方时空》的整体品牌效应，打造一份真正意义上的、具有多种形态的电视新闻杂志，经《东方时空》各栏目组制片人商量决定，成立了由《时空连线》制片人刘爱民、《东方之子》制片人张恒、《百姓故事》制片人陈真及总主持人白岩松组成的编委会。此举一如当年《东方时空》首创制片人机制，开创了中国电视媒体栏目实行编委会制的创新，意义重大。编委会的运行机制确保了节目内容的重大性与准确性，确保选题为受众和市场所高度认可。编委会每天上午九点半都要定时召开一次会议，会议内容主要包括：对已有的新闻线索进行梳理、筛选；对各自栏目围绕当天的新闻主看点进行整体编排；对每周各栏目的选题、节目制作提出具体要求；议论其他栏目当天播出的节目，把已播出的新闻素材再利用，以独特的角度组合和分析。与此同时，引入市场因素，根据每天央视-索福瑞公司提供的观众收视报告，有针对性地对各栏目的定位进行分析、修改和调整。这一举措打破了原来各个子栏目各自为战、条块分割的局面，实现了真正意义上的“节目整体化、人员一体化、资源最大化”的新闻理念，使观众看到了鲜活、敏捷、明快有力、整体感强，同时又不失以往人文传统和价值取向的《东方时空》。

可以预见，随着中央电视台制片管理改革的动作频频，地方电视台必将紧随其后，全面铺开栏目制片管理改革。

当制片人制在电视节目生产中如火如荼的时候，也有电视人对制片人制提出了质疑：2004年8月，旅游卫视在全国制片人大会上打出“全国首家不设制片人的电视台”的旗号。有人认为“制片人制对中央电视台而言还比较适用，但对于一些地方小台来讲则不适用”。他们指出栏目制片人制有三大弊端：首先，一些制片人在申请到节目制作经费后，先截留下一笔钱，然后把剩余的钱分摊成单期预算，“承包”给手下的编导。这几乎成为一种约定俗成的“潜规则”。其次，栏目的报销制度使一部分节目的经费花在了“嘴成本”、“腿成本”和“耳朵成本”上——每到电视台报账日，每个栏目都会交上厚厚的餐费、交通费、电话费的报销单据。最后，节目预算中的“人头成本”造成较大的浪费：请了一个策划多少钱，请几个编导多少钱，还有撰稿、制片、剧务……细分之下，制片人自己就变得只动口、不动手了。因此种种，旅游卫视不设栏目制片人，而只设主编。旅游卫视对主编的要求是：首先是个合格的编导；在做完一个合格编导应该完成的业务之后，再拿出20％的个人时间来管理整个栏目的运行，于是，主编赚的钱会比普通编导“多一点儿”。但对于整个节目的经费管理，主编无权插手。而旅游卫视的员工只领工资，“工资都是公司财务部直接发的”，财政大权由公司财务部掌控。

毋庸讳言，制片人制在推行的过程中的确出现了这样那样的问题，一些问题是因为制片人制与传统体制的冲突造成的，一些问题则是由于我国的制片人制的制度设计的疏漏所致。但我们认为，不能因此而因噎废食地否定制片人制，而应该采取一种建设性的态度，进一步深化制片管理改革，推进配套改革，完善制度设计，建立具有中国特色社会主义的电视制片人制。

2．社会制作机构的制片管理改革

随着宏观政策逐渐放宽，社会制作机构终于得到了它们向往已久的合法身份。到2003年，北大华亿、海润等8家民营制作机构获得了国家广电总局颁发的《电视剧制作许可证》（甲种）。一批体制外的独立电视制片人渐渐浮出水面。人们比较熟悉的像《娱乐现场》、《欢乐总动员》、《音乐风云榜》、《环球影视》、《超级访问》等，这些节目都是由光线传媒、欢乐传媒、唐龙国际传媒为代表的民营制作机构制作的。因为社会制作机构都是独立出资或筹资，所以其推行的制片人制从一开始就比较彻底。以下简要介绍北京光线电视传播有限公司和唐龙国际传媒。

北京光线电视传播有限公司总裁王长田，1988年毕业于复旦大学新闻系，1995年2月进入北京电视台，创办经济新闻类节目《北京特快》，1998年成立北京光线电视策划研究中心，并在3年之中扩展为拥有电视节目制作、广告、网络等经营内容的4家企业，陆续推出了《中国娱乐报道》、《音乐风云榜》、《体育界》等6档资讯类电视节目。这家民间性质的制作机构，会集了多位一流的电视策划和电视制作方面的优秀人才，每天有20组一线记者在全国范围内采制娱乐界新闻，并兼顾港台和海外娱乐圈动态信息，有强大班底从策划、编辑方面进行指挥统筹。它的过硬之处还在于：节目以月为周期进行调整，而中国电视业栏目生存周期通常是以年为周期进行调控的。《中国娱乐报道》的基本运作程序是：通过向各电视台提供娱乐节目来换取广告时间，通过经营广告时间来换取利润；由电视台负责节目的终审与播出，并经营自己的广告时间。这样制作单位与播出单位利害相一致，节目越好，双方越有利可图。《中国娱乐报道》推出后迅速在全国100多家电视台播出，覆盖了国内大多数地区。开播仅数月，便赢得电视观众好评如潮，之后迅速杀入大多数电视台的播出黄金档。据《中国工商报》披露，该节目全国平均收视率达8％，个别地区竟达18％以上，着实火了一把。可以说，《中国娱乐报道》从诞生、成长，进而受到观众认可与喜爱，体现出了制播分离的运作方式给电视带来的强大活力。

唐龙国际传媒总裁陆兴东作为中国第一位进行国际合作拍片的独立制片人，1994年创办成立北京唐龙文化发展公司，历经8年打拼，终于挤进中国民营电视最强者阵营。截至2002年，唐龙国际网络已经覆盖了国内300多个中心城市，近600多个频道的平台，且通过发行、分销引进和自行制作电视栏目。

陆兴东1967年出生于上海，毕业于浙江大学文学院。1994年，他带着早期积累的资金在北京创办了北京唐龙文化发展有限公司。从最初的电视剧制作转向经营电视节目，陆兴东提出了通过购买电视台节目广告时段打造自己的平台的构想，这个曾经引起业界广泛关注的“广告时段风险投资”理论的提出成了民营传媒机构在政策性垄断中积极寻找机会的标志性事件。2002年11月8日，唐龙国际拿到了两张电视节目制作和经营的许可证。2003年以来，随着付费频道等市场的逐步启动，唐龙国际打造的“专业付费频道供片平台”已经初见成效，该公司半年内相继推出《娱乐纵天下》、《时尚Fellow Me》、《生命》、《生态加油站》、《机器人大擂台》等几档自制日播栏目。

唐龙传媒的运营模式是引进国内外的电视栏目或自行制作，然后利用自己多年经营的电视频道，发行、分销这些电视节目，由此换回版权收入，这是唐龙传媒的利润来源之一；另一部分是广告时段的销售和特许商品及音像产品。在2002年以前，引进节目占绝对优势，达90％。2003年，唐龙传媒改变以引进节目为主的模式，变为自己生产50％，到2004年，唐龙传媒自己生产的节目达70％。

早在1994年，陆兴东用自己的全部财产投拍一部叫《爱在莫斯科》的电视剧。这个错误的决定几乎让他倾家荡产，然而这次电视剧的失败让他发现，发行比制作风险要小得多，于是他开始做电视剧的发行。1998年，在国际上电视剧只占所有交易量的1/4，其余3/4是新闻、教育等电视节目，而中国电视剧年生产量达1万多部（集），80％的交易量是电视剧。面对供大于求的市场形势，陆兴东摇身一变成了综合性的电视节目运营商。到2001年，3年间，他手里已经有了两张王牌，其一通道，他拥有像《环球新闻杂志》、《科教剧场》、《洋话连篇》等享有声誉的栏目；其二内容，他有做内容的丰富经验。2001年初，一篇名为《唐龙：为500亿元广告费找一个出口》的文章让唐龙传媒浮出水面，而此时，唐龙已在电视节目制作、发行、广告经营等领域默默耕耘4年了。唐龙的规模已达日供片量4小时，分散于16个栏目。2001年唐龙传媒迅速崛起，已挤进中国民营公司电视最强阵容。

截至2002年，唐龙国际传媒在下游已覆盖了国内300多个中心城市，600多个频道的平台。在上游，唐龙有上千家最优秀的节目商。这一年，唐龙手里握有40亿元的电视广告时段，这是用节目跟电视台换来的，此时，中央电视台的广告收入才不过50亿元，其他各省电视台广告收入最多的也不超过10亿元。

2004年，唐龙国际传媒与上海东方电影频道一起被选为本年度奥斯卡颁奖晚会中国内地的主要电视合作伙伴，结束了CCTV-6独家转播的局面，还被授权成为“2004年环球中国小姐”总决赛暨中国赛区总决赛主办单位，打破了此类赛事均由地方城市主办的惯例，并负责了南极科考队的项目策划。

综上所述，电视制片人制发展到今天，已经产生了很大的影响，它成为一个电视台事业不断发展的标志。当然，制片人制在运行过程中，难免会出现这样或那样的问题和矛盾。这就需要我们不断地总结经验教训，在借鉴成功做法的同时，根据本地和本台的实际，用更科学、更合理的手段和方法来保证制片人制得以健康稳定地推行。当前，制片人制在许多电视台还像一棵稚嫩的小树，对它要精心培育，剪除不利的枝杈，使它尽快成长为一棵枝叶繁茂的大树。

思考与练习

1．简述美国最早的两位制片人出现的经过。

2．在初级探索阶段，我国电视栏目制片人制改革摸索出了哪四种电视制片管理模式？简述其具体内容。

3．试论述我国电视制片管理改革的未来发展方向。

4．试论BBC和CNN的制片人管理中有哪些值得我国电视台借鉴的经验。

【注释】

(1)李良荣：《新闻学概论》，复旦大学出版社2004年版，第176页。

(2)《环球时报》2003年3月19日第17版。

(3)何群：《配方式生产：好莱坞电影产业的文本制作》，载《文化产业》。

(4)〔英〕大卫·普特南：《不宣而战——好莱坞VS全世界》，中国电影出版社2001年版，第86页。

(5)〔美〕克莉丝汀·汤普森、大卫·波德维尔：《世界电影史》，北京大学出版社2004年版，第40页。

(6)〔法〕乔治·萨杜尔：《世界电影史》，中国电影出版社1995年版，第141页。