管理的分类有哪些

二、管理思想的流变

管理是一种比较现代的实践行为，是随着大型商业机构的出现而产生的，管理学从19世纪末才开始形成一门学科。要想理解现代管理理念和管理实践，有必要了解管理思想的流变过程。我们可以根据各种管理方法的显著特征将管理大致分为三个学派，即古典学派、人际关系学派、现代学派。

（一）古典学派

古典学派的管理思想包含三个既彼此独立而又互相关联的分支：科学管理理论、行政管理理论、官僚组织管理理论。

1.科学管理理论

19世纪末之前，工业上实行的是传统的管理办法，它的特点在于工厂的管理主要是凭工厂主个人的经验。如何改进工厂和车间的管理是当时迫切需要解决的问题。当时许多工程师和管理实践家都在进行这方面的研究。机械工程师弗雷德里克·泰勒（Frederick Taylor，1856—1915）是其中最有成就的一个，后人将他尊为“科学管理之父”。泰勒认为经济刺激是最佳诱因。如果随着高生产力而来的是高薪，那么工人必定会通力合作，管理者也可以确保付给工人高薪能带来生产力的提高。泰勒理论的核心是寻求最佳工作方法，追求最高生产效率，其精髓是用精确的调查研究和科学知识来代替个人的判断、意见和经验。他所强调的是一种与传统的经验方法相区别的科学方法。具体而言，科学管理遵循以下4个基本原则：首先，系统地分析每一份工作，找出完成此项工作最有效、最快捷的方法；其次，运用科学方法挑选最合适的员工从事某项特定的工作；再次，拨专款用于员工的教育、培训和发展；最后，在管理人员和工人之间平等地分配责任，决策权归管理人员。

泰勒因为把人当作机器而遭到了批评。但是，泰勒的贡献是显著的：他在历史上第一次使管理从经验上升为科学。他在管理中运用科学方法的科学实践精神令人称道。他的工作分析法、员工挑选法以及对员工的培训和发展等，是至今仍在施行的科学管理原则。具体来讲，泰勒的科学管理理论对于电视制片管理具有很强的指导意义。比如，在栏目制片管理中，如何保证节目质量的均衡稳定，如何统一节目的选题标准、叙事手法、剪辑风格、包装样式，是困扰制片人的一大难题。很多栏目制片人通过细分制片流程的办法来解决这一问题，像工业生产流水线一样对电视制片诸环节、诸工种进行精细分工。例如让编委会负责对栏目每期节目的选题、方案、审片进行把关，用专门技术人才统一做节目后期等，这些措施都是为了通过专业化分工来提高各制片环节的工作效率与质量，这些管理手段有意无意地借鉴了科学管理理论的管理思想。

2.行政管理理论

亨利·法约尔（Henri Fayol，1841—1925）被称为“行政管理之父”。他是法国的一位矿井经理。相比之下，法约尔管理思想的系统性和理论性比泰勒的科学管理理论更强，他对计划、组织、指挥、协调与控制这五大管理职能的分析，为管理科学提供了一套科学的理论构架。后人根据这种构架，建立了管理学并把它引入了课堂。泰勒关注工人及提高工人生产力的方法；法约尔则从整体上考虑如何使一个组织更有效地运行。他对行政管理的主要贡献体现在《综合管理和工业管理》（General and Industrial Management）一书中，他在该书中首次提出了“管理职能”的概念。

为了协助总经理履行这些职责，法约尔总结出了行政管理的14项原则（表5-1）。他并不认为这张图表已尽善尽美，因为这些原则仅仅只是经常应用而已。同时，他提醒人们在使用这些原则时应该灵活、变通，应随情况的改变而不断调整。

表5-1　法约尔的14项管理原则⁽¹⁾

（续　表）

法约尔的贡献在今天的商业环境中，或许只能体现为常识性知识而已，然而他所提出的计划、组织与控制等管理职能仍然被认为是管理成功的基础。法约尔的14项管理原则对于制片管理至今仍是非常实用的技巧，制片人在制片管理实践中需要认真领会这些原则并将其应用于制片管理实践。

3.科层管理理论（又译“官僚组织管理”）

在泰勒和法约尔创立其管理思想的同时，在德国，社会学家马克斯·韦伯致力于对提高工作效率的另一因素——组织结构的研究，他所提出的管理思想被称为科层管理（该理论的英文名称是bureaucratic management，直译为官僚组织管理，但是在以往马克斯·韦伯的其他中文译本中，通常译作“科层管理”）。韦伯提出使用层级制或官僚制的组织形式可以实现一个组织的最优化运作。韦伯主张对劳动和管理进行明确的划分，企业中应具备高度集中化的权力、依照资历建立起来的体系、严格的纪律和控制、清晰的制度和程序安排，以及主要基于技术熟练程度对工人进行严格挑选的机制。他还列出了促使科层管理成功的几个要素，它们分别是分工，澄清权力等级，根据技术资格选择人才，按资历和成就决定升迁，严格、系统的纪律和控制措施，所有权与管理权分离等。

韦伯对于管理理论的贡献是巨大的，这表现在许多可见的管理实践中，比如机构流程图、工作描述、明确的晋升制度等。遗憾的是，当代社会总是把科层一词与低能和低效联系起来。事实上，尽管科层体制很容易陷入僵化的规则与程序，但是事实证明，在需要借助合理的组织体系才能保证其有效运作的大公司里，韦伯的管理思想是非常实用的，韦伯也因此被誉为管理思想发展史上的“组织理论之父”。但对于作为电视台节目生产单元的栏目来说，韦伯的科层管理理论显然精华与糟粕并存，我们需要用扬弃的态度分别对待之。

对于古典管理学派有所贡献的理论家们，都致力于如何提高员工和组织的生产效率。其理论基于对人性的如下假设：工人工作的主要动机是为了获取金钱；要想使工作取得满意的结果，必须向工人详尽描述其工作职责，并对工人实施严密的监督。这种理论认为工人很少有动机去完成超出其工资和其他经济利益补偿范围以外的其他任务。这种观点遇到了后来的主要管理理论的挑战。

（二）人际关系学派

尽管泰勒的科学管理理论和方法在20世纪初对提高企业的劳动生产率起了很大作用，但是该理论不可能彻底解决提高劳动生产率的问题。20世纪三四十年代，那种只有经济因素才能对工人起到激励作用的观念开始受到挑战，管理学的人际关系学派由此兴起。人际关系学派认为管理者和雇员事实上处于同一利益团体之中，有着共同的组织目标。除了工资和利益，雇员还有更多方面的需要，这些需要的满足会使得工人的工作更加高效。人际关系学派的理论大多采用一种微观的研究视角，换言之，他们的研究重点集中在个人而不是组织上。人际关系学派的管理思想对于电视制片管理具有很强的现实意义。

为人际关系学派做出了重要贡献的学者有哲学家玛丽·帕克·弗雷特（Mary Parker Follett，1863—1933）、切斯特·埃·巴纳德（Chester I Barnard，1886—1961）、哈佛大学心理学家埃尔顿·梅奥（Elton Mayo，1880—1949）、心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）、工业心理学家道格拉斯·麦克格莱格尔（Douglas McGregor，1906—1964）、心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg，1923—　）和威廉·奥奇（William Ouchi，1943—　）等人。哲学家弗雷特指出，工人只有作为一个群体的成员时，才能发挥出全部的潜能，管理者和工人均为同一群体中的成员，故企业成功应符合两者的共同利益。巴纳德是新泽西州贝尔电话公司的总裁，他认为一个组织即“有意识地协调两人或多人的活动和力量的系统”。巴纳德的代表作为《经理的职能》，他在该书中详细地论述了自己的组织理论。他认为员工在为实现组织目标而工作的同时，必须满足自我需要。因此，管理者面临的主要挑战就是，在确保员工的个人需要得到满足的同时提高组织的效率。

1.霍桑研究

哈佛大学心理学家埃尔顿·梅奥是对人际关系学派的发展做出过重大贡献的人物之一。他是澳大利亚人，后移居美国。从1926年起，他应聘于哈佛大学，任工商管理研究院工业研究室副教授。梅奥曾经学过逻辑学、哲学和医学等3个专业，这种背景大大有利于他后来的研究工作。梅奥的代表作为《工业文明的人类问题》。在这本书中，他总结了亲身参与并指导的霍桑试验及其他几个试验的初步成果，并阐述了他的人际关系理论的主要思想，从而为提高生产效率开辟了新途径。梅奥的人际关系理论克服了古典管理理论的不足，为管理思想的发展开辟了新的领域，也为管理方法的变革指明了新方向。

在1927年至1932年间，梅奥和弗里兹·J·罗特利斯伯格率领了一个哈佛调研组到伊利诺斯州的西方电气公司霍桑工厂进行考察，考察重点是：通过评估影响生产效率的诸多因素，确认提高工人生产效率的方法。工厂的效率专家在实验中使用了两组不同的工人。控制组在正常的照明条件下工作，而对实验组工人给予不同强度的照明。随着试验组照明强度的提高，其生产率获得了提高，但奇怪的是，控制组的照明条件没有变化，但生产率也提高了，甚至亮度减弱的实验组的生产效率也提高了。

该实验及其他各项实验的结果，与观察和采访结合起来，使梅奥和他的调研组确信：影响生产效率的不仅仅是纯物质因素。他们意识到，影响工人生产效率的不仅是物质因素，也包括社会因素，这种认识是管理学发展史上的一个重要里程碑。此后，员工的个人需求才受到更大的关注——在此之前，他们往往被视为一个组织中机械的、可替换的零部件而已。人际关系学派的主要贡献在于：重新认识了个人需求及其在激励员工方面所起的作用。此后，“霍桑效应”（Haw thorne effect）这个词常常被用来描述管理层的注意力给雇员的生产率带来的影响。

2.马斯洛的需求层次论

为了系统地阐释一种激励理论，心理学家亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow，1908—1970）提出，人类具有以下5种可以按层次排列的需求：生理需求、安全需求、爱的需求、尊重需求、自我实现需求（图5- 1）。上述每种需求都可以作为一个激励因素而存在。

生理需求和安全需求被视为初级需求，其他各项心理需求则被视为二级需求。当其中较低层次的需求得以满足后，其他较高层次的需求相对个人就变得重要起来，而当这些层次的需求得以满足后，个体又会继续转向更高层次的需求。总之，对于员工来说，需求一旦获得满足即失去激励价值。此外，各种需求的等级顺序并非一成不变，而是有较大的个体差异，人处于不同的生命周期阶段时会有不同的需求，有些人可能在某个特定层次有非常强烈的需求而从不产生其他需求。例如，某些人可能认为自尊比爱重要，而另一些人则可能永远不会渴望自我实现。马斯洛的理论却使人们意识到，有必要根据各人需求的不同，采取不同的激励手段。

图5-1　马斯洛的需求理论层次

3.赫茨伯格的保健因素和激励因素

马斯洛认为，5种需求都是激励因素。但心理学家弗雷德里克·赫茨伯格（Frederick Herzberg）通过一系列深入的访谈对工人的态度进行研究，试图找出工作中哪些变量会使工人满意，哪些变量会使工人不满意。由此，他最终确定了两组激励因素：“健康因素”和“激励因素”（表5-2）。

表5-2　赫茨伯格的保健因素和激励因素⁽²⁾

赫茨伯格的结论是：满足员工的保健需求可以消除员工的不满情绪和不良工作表现，但却不会导致积极的态度和高效的工作。积极的态度和高效的工作必须通过满足第二类因素（即激励因素）来实现。

赫茨伯格的健康因素有点类似于马斯洛需求层次中三个较低层次的需求，激励因素则大致对应于两种较高层次的需求。赫茨伯格的理论告诉我们，管理者必须认识到雇员具有双重类型的需求，只有这两种需求都得到满足，才能保持员工的工作满意度。从管理实践来看，赫茨伯格的理论更适用于专业人士和管理级的员工，而不适用于体力劳动者。尽管如此，其理论贡献却使人们更好地理解了激励的作用。

4.X理论和Y理论

在众多自我实现理论家（特别是马斯洛）的影响下，工业心理学家道格拉斯·麦克格莱格尔（Douglas M cGregor，1906—1964）强调指出了人性论的重要性及其对管理者激励方式的影响。他认为，尽管人力资源管理领域有了重大进步，但大多数管理者仍坚守传统的人性假说，即他所说的“X理论”。针对这种现状，麦克格莱格尔提出了持截然不同观点的Y理论（表5-3）。上述两个理论的区别在于：源于X理论的组织的核心原则，是通过行使权力进行指导和控制，这个原则被称为“等级原则”；源于Y理论的组织的核心原则则强调一体化，即创造各种条件引导组织成员为组织的成功而奋斗，同时实现他们的自我目标。

表5-3　X理论和Y理论⁽³⁾

（续　表）

5.Z理论

威廉·奥奇（W illiam Ouchi，1943—　）运用X理论和Z理论的特征对比考察了美国组织和日本组织的管理风格。奥奇认为，日本的管理模式中有很多值得美国组织学习的东西，他将其归纳为管理的“Z理论”。与Y理论相似，Z理论也强调雇员的参与以及个人的发展，并将这些作为组织成长的重要组成部分。Z理论特别强调的是雇员和管理者之间的关系。但奥奇的Z理论同时也吸收了X理论的优点，例如，组织中的关键决策需要由管理者做出，同时在组织中要保持一个有力的权威。但奥奇的论断却忽略了美国和日本的文化差异，以及这种文化差异对员工管理实践的影响，因此遭到了抨击。

人际关系学派的理论引发了管理思想的重大转变：管理的重点从关注产量到关注雇员在实现组织目标中的角色。特别是创建一个积极的工作环境的思想，以及对雇员的需要给予关注的思想，都是人际关系学派对于管理过程的重要贡献。特别值得一提的是，人际关系学派使管理者更加重视工作环境的改善和对员工的在职培训，促使管理者意识到人员管理技巧是管理的基础。人际关系学派的管理思想对于电视制片管理具有很强的借鉴意义。电视媒体的员工是知识水平较高、年龄结构较低的一群人，知识型员工的特点是除了钱以外，还有更高层次的需求：他们追求精神方面的吸引力，追求自我实现。例如，凤凰卫视掌门人刘长乐特别喜欢表扬和自我表扬的管理风格。有人说，凤凰卫视把女人当男人用，把男人当牲口用，靠什么激励队伍啊？除了经济报酬高于内地媒体以外，一个非常重要的激励手段就是表扬与自我表扬。刘长乐说自己坚持一天要表扬3个员工，或者至少要讲3句表扬的话。而且更重要的是通过节目的反响和与观众的互动给员工一个自我表扬的机会，让他们自己去表扬自己，这是一种对员工最好的回报。凤凰卫视的员工有的来自大机构，有的在国际化的企业干过，但凤凰卫视为员工提供了一个大舞台，鼓励员工张扬自我，创造奇迹，从而成功地吸引了一批优秀的电视人才。

（三）管理科学

该管理学派起源于第二次世界大战期间，最初被称为运筹学。在某些方面，它是泰勒所偏爱的定量法的再现。不过，管理技术上的进步，尤其是计算机的出现，使得该学派更加成熟和完善。

从根本上讲，管理科学的一个重要的组成部分即通过构建数学模型来模拟一种情境，该情境中的所有变量及其相互关系都被输入电脑中，通过变换这些变量的值，即可显示不同决策所导致的结果。以定量数据分析取代描述性分析，对于可量化事务的决策（比如说财务计划）是行之有效的。其主要缺点是不能有效地预测组织中人力资源的行为。

（四）现代管理思想

20世纪60年代，林林总总的管理理论构成了一个庞大芜杂的理论丛林。但在管理领域内尚没有一个学派的理论体系能够得到理论家们的普遍认同。于是，清理这座管理学“丛林”的工作便逐步展开，早期各管理学派的某些存在明显分歧的观点被综合起来，并在此基础上进行拓展。到了21世纪，出现了大量的现代管理思想方面的著作，现代管理学理论流派众多，纷繁驳杂。本章主要关注以下理论：权变理论、管理效果论、领导理论、系统管理理论以及全面质量管理（TQM）。

1.权变理论

权变理论，也称情境理论，其代表人物是英国的伍德沃德（Joan Woodward）等人。权变理论认为，组织和组织成员的行为是复杂的、不断变化的，这是一种固有的性质。而环境的复杂性又给有效的管理带来困难，因而以前各种管理理论所适用的范围十分有限，例外的情况越来越多。所以说，没有任何一种理论和方法适用于所有情况。因此，管理方式或方法也应该随着情况的不同而改变。为了使问题得到很好的解决，要进行大量的调查和研究，然后把组织的情况进行分类，建立模式，据此选择适当的管理方法。

具有讽刺意味的是，尽管该思想体系的重要性早在20世纪20年代弗雷特的“领导研究”中就已经得到确认，但直到60年代中期这一理论才真正成为管理领域的主导力量。弗雷特指出，“领导层有多种类型”，“不同的环境需要不同类型的知识，在其他条件同等的情况下，拥有该环境所需知识的人将在管理最完善的行业中成为时代的领导者”。

权变管理方法除了使理论家们更加关注领导层的作用之外，也使人们认识到管理远比早期管理理论家想象的更为复杂。正是因为管理的复杂性，因此要想提出一种适用于所有管理者的管理理论或模式是不可能的。某一管理者在某一环境下适用于某一员工群体的管理方法，对于处于不同环境、面对另一员工群体的其他管理者来说，却不一定适用。总之，要根据组织的实际情况来选择最好的管理方式。权变理论提醒制片人必须意识到：适用的理论才是最好的理论。在运用管理理论时，要注意避免为理论而理论的教条主义，必须理论联系实际，将理论的有效性和制片人的主观能动性统一起来。

2.全面质量管理理论

全面质量管理理论（total quality management，TQM）可被描述为一系列强调组织中的质量的理论，特别是强调产品生产的质量，以及向组织内外的消费者提供的服务的质量。在全面质量管理体系中，管理者将各种方法结合起来，通过不断对生产运作的每个环节进行改进，以提供最好的产品和服务。从根本上说，全面质量管理基于这样一种观念，即通过统计分析和对生产过程中变量的控制，能够确保统一标准的产品的质量。尽管在组织中是由管理者来负责实施和贯彻全面质量管理，组织中的每个雇员都要为质量担起责任，员工是质量提升过程中不可缺少的一部分。因此，员工必须接受培训，以理解统计方法及应用，掌握新技术。如果没有他们持续不懈地致力于提高产品和服务的质量，纵使管理者试图推行这种管理哲学也是枉然。

“二战”结束后不久，全面质量管理首先在日本大获成功，20世纪70年代末80年代初，全面质量管理开始在美国盛行。当时的美国工商业正经受着质量滑坡的痛苦，企业因此普遍采取质量控制程序和战略。直到今天，作为一种鼓励和追求高质量的方法，全面质量管理仍然在企业产品和服务的生产中被广泛使用。令人欣慰的是，我国已有很多制片人有意识地在栏目制片管理中引入了全面质量管理。

3.领导理论

管理和领导之间的关系正是现代管理思想的第二个方面。“领导”被认为是一个比“管理”更宽泛的话题，管理学家对“领导”的一般定义如下：“在给定条件下，通过对个人或组织的行为施加影响以实现目标的过程”（Hersev＆Blanchard，1996，p．94）。虽然领导并不局限于管理，但一般认为最成功的组织都有强有力的、高效的领导人。大多数组织中既有那些拥有正式的管理职位的正式的领导，也有那些没有正式职位，但表现出智慧和经验的非正式的领导。

领导模式和领导理论有许多，这里着重介绍一下沃伦·本尼斯（Warren Ben‐nis）的研究。本尼斯（1994）将他一生的大部分时间都用来研究组织中的领导行为。本尼斯认为，领导才能由三个部分组成：视野、激情、正直。视野是指领导者应清楚地理解组织前进的方向，不会让挫折和障碍阻挡前进。激情是一个好的领导人的另一个特征：他或她热爱自己正在做的事情并且热衷于自己的工作。正直则是由自知之明、坦白、成熟这三个方面组成的（Bennis，1994，pp．40—41）。本尼斯还认为，好的领导人还具备好奇和勇敢的特点。好奇的领导者从不停止对自己的组织进行研究。他们也乐于冒险，不惧怕失败，这种领导将失败作为学习的途径。

本尼斯对管理者和领导者进行了区分。对本尼斯来说，领导者是创新者，管理者是执行者。领导者提出远景规划，管理者制定短期计划。领导者具有原创性，管理者具有模仿性。本尼斯认为，多数商学院和广泛意义上的教育都过分注重狭隘的专业训练而忽视了对领导者素质的培养。

4.系统管理理论

系统管理理论侧重于用系统的观念来考察组织结构及管理的基本职能，它来源于一般系统理论和控制论。代表人物为卡斯特（F．E．Kast）等人。系统管理理论认为，组织是由人们建立起来的，相互联系并且共同工作着的要素所构成的系统。这些要素被称之为子系统。

各种组织间的相似性表现在它们都从事相近的活动，包括输入（例如劳动力、资本、设备）、生产过程（将输入的资源转化为某种形式的产品）和输出（例如产品和服务）。值得强调的是，各种组织不是一些孤立存在的个体，它们与环境中其他组织和实体相互依赖。因此在系统管理理论中，组织需要研究外部环境，通过对外部环境的反馈进行评估以识别环境变化，评估组织目标。尽管环境因素置身于组织之外，不受组织控制，但往往能对组织的运作产生影响。因此，管理者必须观察环境变化的趋势，并在必要时改变策略，以保证组织的成功运作。

资源依赖论是与系统管理理论相关的一个理论，该理论认为，一个组织的生存有赖于它对组织内外部资源的利用。任何组织都依赖外部环境以获得资源。组织面对的大多数不确定性都源于环境因素。正如该理论的创立者普菲佛和萨兰希克（1978）指出的那样：问题出现不仅仅是由于组织对环境的依赖，还由于环境是不可靠的……当环境改变时，组织面对的就只有两种前途：死亡，或是改变自身行为以应对环境变化。

组织可以通过以下两种方法中的一种来改变其对其他组织的依赖关系：其一，吞并其他组织；其二，与其他组织合作以达成相互依赖、兼并、收购、纵向整合、多元化，这些都是组织可以用来减轻其对资源的依赖的战略。总之，系统管理理论和资源依赖的观点有助于我们理解电视媒体与其他社会系统间的关系。

5.管理效果论

尽管所采取的手段不同，古典管理理论和人际关系学派都将生产率作为共同的目标。前者强调管理效率和控制，后者主张的是雇员的需求和欲望。然而，两种理论都没有认识到“效果”（effectiveness），也就是实际达到组织目标的重要性。这两种学派的理论都只是将效果视作管理活动一个自然而然的可预期的结果。

一些现代管理学家对这种将效果视为理所当然的假设提出了质疑。管理学家彼得·德鲁克（1973）认为，效果是组织成功的基石，效果的重要性远远超过组织效率。为此，德鲁克（1986）发展了目标管理理论（management by objectives，MBO），这一理论要求管理者和雇员之间以一种特定的方式进行互动。在目标管理体系中，中层和高层的管理人员必须确定每一个责任范围内的目标，然后再与每一个生产单位和个人共享这些目标和预期。这些目标用来指导单个生产单位或部门的工作，也作为管理层对工作实施过程进行监控和评估的方式。

目标管理理论的一个重要方面是：雇员和管理者在某一特定时间内对行为方式达成共识。在这个意义上，管理者保持了外部控制，而同时雇员在达成个人目标的过程中也展示出了自我控制。目标管理的更重要意义在于它可以应用于规模各异的不同组织中。对目标管理的批评认为，目标管理实施起来太费时间，也无法应对环境的剧烈变化。但值得注意的是，目标管理对于电视制片管理具有很强的实用性，当下电视栏目制片人制改革中遇到的诸多问题，都可以通过目标管理得到解决。