垂直发展的案例研究：索尼（Sony）

3.垂直发展的案例研究：索尼（Sony）

索尼是20世纪最成功的名牌之一，它的名字能让人联想起高超的质量、脱俗的造型，它的产品向来比竞争者的同类产品卖更高的价格。但索尼也曾走入困境，有些专家为它辩护，认为这样的困境不是它独有的，其他电器公司的处境甚至不如它。从松下、菲力普到汤姆森，电器公司都面临着产品利润大幅滑坡的艰难岁月；而索尼除了电器，还有音乐、电影、保险等业务，为它分散了风险，带进了辅助性利润，如音乐有2亿美元（销售额为45亿美元），电影约1.5亿美元（销售额为46亿美元），保险将近1亿美元（销售额为37亿美元，以上均为2001年的数字）。

即便是电器，也有透过乌云的阳光，如2001年，索尼销售了550万台家用摄像机、260万台数码照相机、250万台VAIO电脑。在电器公司中，索尼可谓“一枝独秀”，它只有50亿美元的净债务，而产品的多元化在相当程度上缓和了电器业不景气的冲击。2001年对于全球娱乐业和消费类电子行业来说，是一个雪上加霜的年头，2001年下半年，几乎所有日本电器巨头都在宣布各自的大规模裁员计划。日立、东芝、NEC无一幸免，而富士通更是宣布了2 200亿日元、史无前例的巨额亏损，裁员16 000人。唯独有一个声音站出来说，“我们不靠大幅裁员度过危机”，那就是索尼。

索尼在变。俗话说：穷则思变。如果赤字乃企业之“穷”的话，那么索尼差点一脚踏进“穷乡僻壤”，因此它急需思变。索尼的转型从技术上讲是从模拟到数字，从企业定位看是从一家电器制造商发展成为“全世界唯一一家全面涉足娱乐、终端及流通的超级企业”，从用户角度看是把家庭信息的中枢从书房转移到客厅。

削减开支是任何一家处于危机状态企业必须面对的第一棒。60多岁的安藤国威在2000年6月当上总裁（2005年3月，中钵良治接替其出任总裁）以来，他对家用电器工厂进行关、并、转，已实施了多年，一些低端业务如随身听等外包给成本低廉的OEM（代工企业），而VAIO电脑的生产索性迁移到中国。

索尼的另一项转变在它对于联盟的态度。索尼传统上对于新技术和新产品采取“独行侠”的姿态，但这种“皇帝女儿不愁嫁、优质产品不怕货比货”的心态在Betamax录像带的推销中遭到惨败。如今索尼不再坚持“独立自主”，而是希望跟有影响力的厂家形成联盟攻势。2001年11月，社长安藤国威宣布跟AOL时代华纳合作，在美国推销其媒体内容。原来，这是索尼远大宏图中仅缺的一块，即散布媒体内容的平台。

电玩产品是索尼短期内最熠熠生辉的闪光点。PS2游戏机自2000年3月上市以来，销量已达2 600万台。一台零售价300美元的游戏机，里面装着奔腾芯片的智能。由于新产品的研发需要大量投资，游戏机本身到最近才开始盈利，可是游戏软件却是一本万利的好生意。PS2的游戏多为索尼自己开发，约50美元一套，但跟所有软件产品一样，它的边际成本微乎其微，因此索尼可取得20%的运营利润。总之，电玩这棵摇钱树为索尼带进13%的营收，却为全公司创造了57%的利润。

安藤国威

但电玩市场并非索尼一家的天下，而是三足鼎立。微软在2001年秋天推出了PS2的克星Xbox，在圣诞季一举狂销了150万台，并且到2002年6月底达到600万台的总销量。微软还把战火烧到索尼的地盘——日本市场。任天堂的新游戏机GameCube也没闲着，到2002年3月底销售400万台。强烈的竞争态势阻碍了任何一家独霸市场的企图，也意味着不会有暴利的前景。据研究，每一代游戏机大约有5年的生命期，共售出7 500万台，刚开始时需要回收投资，大概要过2年才能真正盈利，利润在第三、四年达到顶峰，然后市场需求便逐渐回落。第一代PS的利润率在1998年（即推出后第四年）达到最高的17.4%，但今天的市场环境更为险恶，索尼最多只能希望在2003年时游戏业务有10%的利润率。

全球销售的电子游戏机中，63%是索尼的第一或第二代PS，但为了保障“后继有人”，索尼的第三代PS早已在开发当中。想当初1989年，久多良木开创电玩业务时，遭到公司内部不少人的讥笑，说电子游戏充其量是小孩的玩意。如今，久多良木的地位如日中天，不仅电玩业对他充满景仰，连好莱坞大亨乔治·卢卡斯和斯皮尔伯格都登门求教，向他咨询电脑图像的意见；硅谷半导体巨子更是竖起耳朵倾听他对芯片技术的展望。50岁出头的久多良木没有陶醉在十年愿景的辉煌中，他期望着电器网络化的日子早日实现，电玩者可以尽情在网上“厮杀”，当然也可以通过网络看电视、听音乐等。

表1-4：索尼近3年营收和盈利（单位：亿美元）

资料来源：索尼年度报告（索尼财政年度到3月底结束。为简化起见，本表均以100日元等于1美元换算）

从卖盒子到卖内容

说起影视和音乐，这是索尼从卖盒子到卖内容的重要步骤。当初索尼收购哥伦比亚电影公司，走了很多弯路，如今，该业务终于走上正轨，生产了一批像《黑超特警组》、《蜘蛛侠》那样叫好叫座的影片。近年来索尼旗下的制片公司还把触角伸到中国市场，投资了《大腕》、《功夫》这样的商业片，为进军大中华市场投石问路。众所周知，电影业务非常不稳定，下一部影片是赚大钱还是赔大钱没人能预知；但很少有人知道索尼旗下的制片公司有一批固定的电视节目，能带进可靠的收入。

出井伸之和霍华德·斯特林格。后者在2005年3月接替前者出任索尼CEO。

在很长时间里索尼的音乐和影视产品在各自的市场占有远低于冠军的份额，均不足20%，即便近几年在电影方面直冲龙头位置，也不可能左右电子媒介的格式。不可能左右电子媒介的格式。它曾尝试用8毫米录像带发行影片，用微型CD发行音乐，但收效甚微。索尼美国分部的CEO斯特林格曾建议，将索尼的影视制作单位跟好莱坞的米高梅合并，两家弱小者团结起来，但遭到出井伸之的反对（这项计划一直到2004年索尼买下米高梅才得以实现）。有人认为，索尼的娱乐生意处于不大不小的窘境，面对两条出路，要么壮大，要么脱手。如果脱手的话，它仓库里的3 500部影片、35 000集电视剧及50万种唱片能卖个好价钱，至少是它在20世纪80年代所花的56亿美元的3倍。但索尼在娱乐业务终于雨过天晴时能舍得卖吗？专家认为，如果索尼只是想通过娱乐产品测试它的硬件是否有市场，那么只要象征性地保留一点资产就行了。通俗地说，索尼在好莱坞究竟是原地踏步，或者大步迈进，或者见好就收，它需要一个更成熟的策略。就2005年的发展态势来看，电影产业已经由“试验田”成功转型为“优质良田”。

《大腕》的幕后老板之一是哥伦比亚公司。

尽管卖电视机已没有前途，但索尼对于整个电视行业的影响力仍不可小觑。索尼不可能一举击垮迪斯尼或华纳，但索尼的印迹深深地印在电视业的每个角落。首席执行官出井伸之说：“电视机已成为大路货，但电视的概念却在不断变化。我们的竞争对手很多，面临的挑战日新月异，因此我们需要学会特殊技能，应付各个行业的艰难险阻。”

如果你想要看电视，索尼的电视机平均价格为831美元，比竞争对手贵一倍。尽管利润率很低，索尼电视的产值却占据所有电视机生产商之首。索尼在投影电视方面占有领先地位，并正在开发采用有机电子发光（OEL）技术的平面电视机。

20年前，索尼输了录像机规格之战，但如今的索尼仍是录像机5大厂之一。DVD放映机的核心技术也离不开索尼，在2001年销售的3 000万台DVD中，索尼占了500万台，其余的它可以获得技术使用费。索尼还在推销这方面的新技术，叫做“PVR”，即储存电视节目的硬盘，这样观众便可以完全不受电视节目播出时间的限制。该产品前3年销售并不理想，但现在它的销售增长率超过了DVD，全球用户于2002年达到100万，而且索尼打算在未来的电视机中直接安装PVR。

如果你想要自己拍电视节目，索尼堪称视像世界的英特尔，全球70%的家用摄像机均采用索尼的芯片，专业摄像机的“心脏”几乎百分之百来自索尼。索尼每年生产86万台专业摄像机，从简易轻便的新闻摄像机，到高清晰度、效果接近35毫米电影的高档摄像机，无所不包。许多电视节目、电视广告，甚至一些电影，都是用索尼产品拍摄的。索尼也是全球最大的家用摄像机生产商，2001年的产量为530万台（全球总数为1 250万台）。

但至今为止，除了电玩以外，索尼的硬件产品和它的娱乐产品各走各的路。消费者买它的特丽珑电视机，并不意味着会有更大的可能购买《卧虎藏龙》的DVD；反之，喜欢哥伦比亚唱片公司旗下的歌星，也未必就会去买索尼的随身听。“软件”和“硬件”只是起着缓冲市场波动的作用，并不能产生真正的综合效应。但在未来，索尼希望能有“一条龙”的产品和服务，而这“一条龙”按照索尼的设想应该围绕着互联网。影视和音乐通过数码信号传给世界各地的用户，而索尼图像技术的优势及它在好莱坞的地位，至少应该保障它不会重蹈Betamax的覆辙。

但索尼构思的前景究竟设在客厅还是书房？凭借索尼在家用电器领域的强势，信息产品娱乐化是它追求的目标。但这个问题在索尼内部便有纠缠不清的趋势。索尼的VAIO电脑推出以来广受欢迎，尤其成为发烧友处理视频信息的最爱，光是2001年便卖出250万台，在日本PC市场享有30%之多的份额。但在那很酷的外表下，VAIO的核心技术仍离不开英特尔加微软。VAIO是由现任社长安藤国威开发的，他是开创新业务的高手，曾经白手起家创立了人寿保险业务，如今在日本市场迅猛增长。在美国市场，VAIO笔记本电脑受到高度评价，而VAIO桌上型电脑更是热卖。

开创电玩业务的久多良木

如果说，适合看DVD、听CD的VAIO仍以书房作为娱乐和信息中枢的话，那么，PS2的活动中心则完全属于客厅，即它更可能跟索尼的传统电器产品互为“兄弟”。开创电玩业务的久多良木当然不愿意把未来的中枢交给别人（尽管那人是他的顶头上司），他跟日本四大ISP联手，推出高速联网游戏服务，并且声称要围绕着PS（而不是VAIO）建立“全球最大的宽带平台”。CEO出井伸之也不敢贸然偏向任何一方，他说：“惠普卖电脑，是为了更好地销售打印机。我们无论卖VAIO还是PS，目的也是为了卖更多的周边产品。”说穿了，谁是胜者谁为王，如果社长安藤国威打压久多良木，结果游戏机成了家庭娱乐中心，那么他的宝座也就难保了。

出井伸之早在1999年3月就提出改革计划，但有些未见实施，有些则没有结果。随着索尼股价一蹶不振，外界对他的不满情绪也日益增加。出井伸之是行销专家，他的策略是否会重行销、轻研发？索尼的工程师似乎持这个观点，他们声称，工程师曾经在索尼享有崇高的地位，但如今权力已经转移到行销部门，而工程部门对于研发经费、产品开发等问题具有的发言权越来越少。事实上，有些专家认为索尼已经失去技术锋芒。哈佛商学院教授克里斯坦森解释道：索尼从创业到20世纪80年代，推出了十多项具有革新意义的技术，但打那以来，能改变产业格局的只有CD这一项。

“巨人症”征兆

日本的大型电器公司均有一些“十项全能”的特点，如东芝、日立、NEC等研发和制作成千上万种电器产品，从电脑芯片到发电厂设施，从普通电视机到机器人，无奇不有。索尼虽然不生产核电厂设备，但它的产品线也大有霸占所有电器品种的架势。但在它每年出产的一亿多件产品中，有些家喻户晓的却处于亏损状态，如电视机、电视显像管、电脑硬盘、手机等。

早稻田大学商学院院长一语中的道出：“索尼已经患上了企业的‘巨人症’。”

但产品线全面开花只是表象，索尼骨子里仍然是一家消费者电器（即家用电器）制造商。在2002年3月底截止的财年中，索尼的年销售额（564亿美元）中有63%来自家用电器，而这部分产品在整个前半年都只能为公司带进赤字。原因很简单，即这些电器产品正年复一年地失去其独特性，沦为人人都可生产的大路货（英文称之为“commodity”，像粮食和棉花一样毫无品牌特征）。每年索尼都会推出新型号的MP3机、家用摄像机、CD机、手机等，但同样功能的产品很快会出现在价廉物美的模仿者生产线上，因为这些技术不再奇货可居，而所涉及的元配件更是供过于求，因此索尼凭借品牌效应所得到的价格优势往往只能维持很短一段时间。它必须面对三洋、三星同类产品的价格竞争，更别说新近崛起的中国电器生产商，大家都采用相同的芯片、相同的水晶显示器、相同的声音接受器、变压器等等，甚至连包装都大同小异。在美国的沃尔玛大型商场里，索尼DVD以质优价高著称，但有些中国制造的DVD定价已低至50美元，价格压力不言而喻。

既然电视机是赔钱的生意，那么索尼为什么仍守住不放？这是很多大型企业都必须面对的产品线完整性问题——产品线越完善，各产品之间就越有综合互补效应。通俗地说，买索尼电视机的消费者，很可能会买索尼的DVD、索尼的摄像机、索尼的电脑等。但任何“大而全”的策略都不能推到极至，消费者中不是每个人都讲究“成龙配套”，因而一家企业在多大的程度上保留“亏损产品”是一个很棘手的决策。从理论上讲，“亏损产品”虽然本身亏损，但必须能为“兄弟产品”带来超过自身亏损额的额外销售。这个问题还有另一个层面，即产品线的演变。全世界的商品除了少数例外（如可口可乐），都跟万物一样受到新陈代谢规律的制约，旧的产品会被逐渐淘汰，新的产品取而代之。放弃一条曾经辉煌、曾经为企业创造巨额产值的产品线，在感情上需要勇气，别说在企业内部，有时甚至会产生负面的社会效应，如可口可乐曾以“新可乐”取代传统可乐，结果引起全美民众的强烈反弹，只好重新恢复原品牌。

面对“大而全”变成“大而无当”，索尼痛定思痛，储备了2.3亿美元，打算关闭几项赔钱的业务，共切断48条产品线，包括录像机和电脑周边产品。这笔钱跟另外一笔1.5亿美元、鼓励提前退休的基金不是一回事。索尼还把PS2和汽车导航装置的组装交给旭电（Solectron）公司代工，在未来这种“借他人之力”的节流合作会有更多。金融界尤其希望索尼能卖掉它控制爱华的61%股份（爱华又是一个吞并后未消化的亏本生意），并彻底放弃特丽珑电视机的生产。

索尼的好莱坞梦

1989年，索尼公司以34亿美元的高价，买下了美国的哥伦比亚电影公司。从理论上讲，这是一项充满远见的投资，能有效地分散“硬件”产品的风险，发挥“软硬件”结合的综合效应，但在实际运作中，它却成了索尼几年都挥之不去的噩梦。索尼为此另外多交了30多亿美元的“学费”。

良好的动机，充足的准备

早在70年代，索尼研制出一种录像带制式，叫做“贝塔”（Betamax），卖出了10万台录像机。两年后，松下公司另起炉灶，推出了VHS格式的录像带和录像机。贝塔虽然质量更好，但由于格式垄断、价格较高，最后在市场上惨败给VHS。这事件成了索尼高层的终生耻辱。

索尼一向羡慕荷兰的菲利浦公司，菲利浦旗下拥有宝丽金唱片公司，因此推行新的音乐格式CD时，无需向娱乐产品业点头哈腰。如果索尼当时拥有一个好莱坞电影厂，并以贝塔格式发行该公司的录像产品，那么，贝塔就不会遭到淘汰的命运。这一设想有多少依据很难确定，但索尼的创始人盛田昭夫对此确信不疑。

1987年，索尼收购了美国的哥伦比亚（CBS）唱片公司（跟同名电影公司无关）。虽然价格不菲，但CBS仍为母公司带进利润。索尼蠢蠢欲动，希望进一步进军全球娱乐业。

索尼创始人盛田昭夫

在日本几大电器公司中，索尼非常重视海外市场，早在1960年就开设了美国分公司，一年半后成为在美国上市的第一家日本公司。已故的索尼老总盛田昭夫对西方文化及商业管理有着浓厚的兴趣，他在1963年接受采访时表明：“首先必须彻底了解一个市场，学会如何在那里进行销售，建立企业的信心，然后才投入该市场。但一旦投入，便要百分之百投入。”

然而索尼在收购哥伦比亚电影公司的过程中，犯下了一个又一个错误。这中间的教训，对于抱有海外市场梦甚至好莱坞梦的亚洲公司，都是一声声警钟。

人脉不广，“地形”不清

索尼在筹备好莱坞收购计划时，跟一家家电影公司的高层主管商讨，但它在好莱坞并没有真正的圈内心腹。人家表面上对你客客气气，但每个人心里都盘算着自己的小算盘，看一看能否从中给自己捞到好处。索尼当时最靠得住的人，是CBS唱片公司的老总野特尼可夫，而他推荐的“最佳人选”是他的两个关系户，也就是后来让索尼“大出血”的彼德斯和古伯“二人帮”。

从1985年到1989年，美元连连贬值，使得日元跟美元的兑换率翻了一番。日本商人在美国个个财大气粗，一会儿是纽约洛克菲勒中心，一会儿是夏威夷，大有买下整个美国的架势。这种收购狂热有两个弊端：第一，被收购企业的国民对你会产生强烈的反感，这对你将来在当地市场做生意绝不是好事；第二，被收购企业看准了你的心理状态，往往开出比合理价高得多的价位，从中大捞一票。1989年，哥伦比亚电影公司的最大股东是可口可乐公司，占有49%的股份，它是1982年花了7.52亿美元买来的。而索尼花费的34亿美元中，还不包括16亿的债务，所以加起来是50亿美元。换言之，在可口可乐掌握哥伦比亚的7年中，其市场价值翻了3.33倍。

一家企业在高速增长阶段，市值翻几倍并不罕见。不幸的是，在这几年中，哥伦比亚的业绩一直处于急剧下滑的危险期。20世纪80年代末，它已经在相当长一段时间里没有出产成功的商业影片，相反，有一大批烂片即将出现在账簿上。另一方面，在好莱坞几大影片公司中，哥伦比亚的老片库也最捉襟见肘，可以推动“硬件”销售的好片并不多。

用人失误，一错再错

索尼以当时的天价从华纳影片公司那里挖来了彼德斯和古伯这两位制片人，向各人支付275万美元的年薪，并设立了5 000万美元的奖励基金，外加公司升值的奖金（即股票期权）。索尼还以两亿美元的价格（比市价高出40%），买下了他们两人处于严重亏损的制片公司。

这还不算，当两位刚一跳槽，老东家华纳一状告到法院。原来彼德斯和古伯跟华纳签有合同，而索尼居然连这么重要的条款都没注意，结果赔偿了8亿美元。

你若觉得如此大手笔挖来的人才一定是稀罕之物，那就对了；不过他们俩不是创造财富的稀有人才，而是罕见的“败家子”。强·彼德斯原来是好莱坞明星的发型师，连初中都没念完，有人说他连字都识得不多，但性格暴躁；而彼德·古伯虽说有法律学位，并曾在哥伦比亚电影公司任职，但他是被开除的，后来在宝丽金当主管时，使得该公司的电影制片业务以亏损一亿美元而告终。他俩在好莱坞名声并不佳，虽说在一些著名影片中挂上“监制”之名，但往往徒具虚名。如他们监制斯皮尔伯格的《紫色》时，斯导在合同中明文规定，不许这两人踏进片场一步。他们唯一真正参与的成功影片只有《蝙蝠侠》这一部。

然而索尼把买下的哥伦比亚交给了这两个“败家子”。在此后的5年里，几乎不闻不问，任凭他们疯狂挥霍——用公司的钱装潢豪华住宅和办公室、开盛大派对、买昂贵专机，甚至雇佣高价妓女……与此同时，正规的电影业务没人打理，推出的影片一部比一部更赔钱。即便在“节俭不是美德”的好莱坞，人们都被这种行为惊呆了，不明白索尼为何放任不管。一位圈内人士总结道：“这是娱乐业有史以来最公开、最惊天动地的败家行为。”

文化差异，平衡不易

造成这种现象有其深层的原因。拥有一家好莱坞“名牌”公司是许多外国财团的梦想，这中间有很大因素是虚荣，说得好听一点就是公关效应。可口可乐买下哥伦比亚后尝到了苦头，因为它发现这种效应可以是正面的，也可以是负面的，如一部影片砸锅也许赔的钱并不多，但足以闹得满城风雨。索尼深知自己在好莱坞属于“门外汉”，被当作腰缠万贯的暴发户，它不想也不敢动摇好莱坞的企业文化，唯恐被人骂成“外行领导内行”。于是它矫枉过正，把放任当作了信任。

日本的企业文化讲究忠诚，而美国的企业文化注重自由和效率。但索尼不是典型的日本企业，它要比许多日本企业更西化；而好莱坞企业也不是典型的美国式企业，它们在管理方式上更像是专制国家的宫廷。而索尼自认为它对美国文化很了解，在管理哥伦比亚的方式上结合了美国的大胆放手和日本的忠心耿耿（对于分公司主管的错觉），而忽略了美国的讲求实效和日本的层层监管。而哥伦比亚的美国主管们也采取了一些荒唐的措施，如否决影片中涉及日本负面形象的项目，结果造成公关反弹。当然，彼德斯和古伯的行为已远远超出“错误”的范畴，而属于欺骗。但堂堂大公司被两个骗子败掉了30亿美金（指收购额以外的损失），索尼决策者本身也有不可推卸的责任。

1994年底，“二人帮”遭到解职，索尼宣布季度亏损32亿美元，成为至当时为止日本企业史上最大的亏损数字，也是外国投资商在美国的最大亏损案。当年11月，73岁的盛田昭夫放弃了所有职务，仅保留了创始人和荣誉董事长的名称。索尼否认盛田昭夫的辞职（或称退休）跟好莱坞投资的惨败相关。次年，新上任的索尼总裁出井伸之对哥伦比亚实行了严格的管理措施。

如今的索尼哥伦比亚终于摆脱了这场梦魇，成为货真价实的好莱坞娱乐巨头，开始为总公司创造利润。但索尼为了钟情好莱坞所付出的代价，将永载商业史册。

2002年，索尼哥伦比亚电影公司经历了有史以来最辉煌的一年，一批暑期影片连连打破票房纪录，其中《蜘蛛侠》在上映一个月之内便创造了6.75亿美元的奇迹。至2003年2月初，索尼影片的全球票房已创单个电影厂的纪录，达27.5亿美元，其中北美市场14.8亿美元，北美外市场12.8亿美元。若光计算海外市场，冠军不是索尼，而是华纳，至少已有13亿美元海外票房。索尼2002年的总营业额为623亿美元，利润9.63亿美元，其中电影业务的收入为67亿美元，利润4.91亿美元；相比之下，电器销售为410亿美元，但毛利润只有3.45亿美元。2004年，哥伦比亚又以《蜘蛛侠2》等影片荣登好莱坞票房冠军的宝座。

2002年10月，出井伸之在访问北京时宣布，在未来3年，将在中国投资1亿美元制作电影产品，平均每年拍摄5部。《天地英雄》、《功夫》、《可可西里》便是他们投资的。

2004年，索尼连同有线电视巨擘Comcast等公司，买下长期业绩低落的米高梅公司，花了50亿美元，其中20亿美元是债务。它将发行米高梅的影片，包括它片库中的4 000部旧作。

出井伸之扭转了哥伦比亚的乾坤。

不懂日语的“老外”斯特林格成为索尼总公司的“第一把手”。

2005年，63岁的索尼美国分公司总裁霍华德·斯特林格（Howard Stringer，威尔士人）成为出井伸之的接班人，接任整个索尼公司的首席执行官。这是索尼59年历史上首次由非日本人坐镇第一把交椅。一般认为，起用非技术源的外国人执掌这一要职（霍华德爵士最初是CBS电视网的新闻制作人），主要是看重他的外交能力，因为索尼迫切需要有能力联结技术部门和娱乐部门的人才。