解读韵升文化“三字经”

在公司新的企业文化中，作为主体部分的是受社会尊重的人的标准和受社会尊重的企业的标准。前者又包括员工标准、干部标准和高管人员标准这样三个子标准，并分别从六个维度进行了阐述。标准的字数不多，采用“三字经”的形式，加在一起才四百个字。但为了形成这套标准，我和公司的管理团队反复讨论，字斟句酌，终十易其稿。

我们之所以如此高度重视这套标准，是因为它在韵升的整个新企业文化体系乃至整个经营管理体系中占有十分重要的地位。所谓“标准”，顾名思义，就是标尺与准绳的合称。韵升的核心价值观是“做一个受社会尊重的人，建一家受社会尊重的企业”，但是，怎么才算是“一个受社会尊重的人”？怎么才能做“一个受社会尊重的企业”？这都需要具体的标尺与准绳。一旦有了标尺与准绳，无论是整机还是零部件，用它们去衡量，合格与否就会立见分晓。

当前，公司正在启动开展宣贯新企业文化的活动。我在前几期的《思絮》中，曾介绍了自己对核心价值观和企业精神的理解。今天想进一步探讨应该如何认识、理解与贯彻这套作为韵升标准的“三字经”。

我将从以下三方面展开具体的阐述，供各位同仁参考、指正。

一、认识“三字经”，从结构开始

“三字经”是一套完整的系统，要全面、完整认识“三字经”，首先必须把握这个系统的结构。为此，我们务必紧紧地把握好以下四个关系。

一是要把握好结构上的从属关系。任何一个系统，它都处在一个比它更大的系统之中，并作为这个更大系统的子系统。比如我们的太阳系处在银河系之中，而银河系又处在宇宙系之中等等。要了解这个系统，就必须首先要把它放在一个更大的系统之中去认识。公司的新企业文化是一个完整的系统，它包括核心价值观、企业精神、企业使命、企业愿景和“三字经”等子系统。为此，只有把“三字经”放在一个更大的系统中去认识，方能获得对“三字经”的完整理解。

二是要把握好结构上的相互关系。对一个有机的系统来说，其子系统之间必然是相互联系、相互作用的。公司新的企业文化就是这样一个有机的系统。我曾经专文探讨过这个系统中核心价值观和企业精神的相互关系。事实上，核心价值观和企业使命、企业使命和企业愿景等子系统之间也是相互作用的，受社会尊重的人的标准与企业精神之间同样是密不可分的，而企业使命、企业愿景与受社会尊重的企业的标准也是浑然一体的。就“三字经”来说，它本身就是对公司核心价值观的直接诠释。

三是要把握好结构上的对称关系。强调“对称”正是新的企业文化中一个重要的特点。我们过去的核心价值观是“为德才兼备的人才构筑实现其人生价值的舞台”，我们用新的企业文化去审视，就会发现存在着一种不对称的关系，即权利与责任的不对等，只强调了企业对干部员工义务的一面，而没有体现干部员工对企业的一种责任，因此造成个别人私欲膨胀，高度关注着企业要为员工提供舞台，却很少思考自己应该为企业做些什么。而在韵升版的“三字经”中，我们既提出对员工的标准，也提出对企业的标准；既提出员工要“感司恩”，也强调公司要“倡人本”。总而言之，体现了互以对方为重，最终把韵升打造成一个命运的共同体。

四是要把握好结构上的渐进关系。这其中表现为两个方面：在受社会尊重的人的标准中，三个子标准是向下兼容的。也就是对干部来说，既要满足干部标准，也要满足员工标准；而对高管来说，员工标准和干部标准是其首先需要达到的标准。

在受社会尊重的企业的标准中，我们提出了八个维度，对应的是公司的八个利益相关者。它们的排列顺序体现了对企业重要程度的不同。这个结构也揭示出，公司在经营活动中必须把客户放在第一的位置——它是唯一的“第一”。

二、理解“三字经”，要抓住核心

在认识清楚“三字经”的结构以后，要准确理解其内容，就需要抓住每个部分的核心。“三字经”分成两大标准、四个部分，每个部分都有其核心，或者说都有其灵魂。

对员工标准来说，核心在“岗位”，也就是在岗位上展现出的态度与作风。我们在员工标准中强调的正是一种认真的工作态度与严谨的工作作风。态度决定一切，而认真就是我们所倡导的态度。公司所有的员工都应该有这样一种对生活、对工作的态度：认认真真做事，认认真真做人。员工应当认真对待自己的工作，认真遵守公司的制度，认真履行自己对家庭和社会的义务。唯有如此，员工才能进步、提高，公司才能成长、发展。

位居当今世界制造业之首的德国制造业，是我们公司顶礼膜拜的榜样。韵升要坚守制造业，就必须老老实实地向德国的企业学习。与德国人相处，我们可以从他们的行为举止中发现一个明显的印记，那就是严谨。这严谨得益于德意志民族文化的绵延传承，而韵升要把鲜明的企业文化打造为企业的核心竞争力，同样需要在员工标准中特别强调严谨的工作作风。只有具备了严谨的工作作风，才能一丝不苟、力求完美地主动做好本职工作，才能提高我们工作、劳动的质量与效率，才能最终提高客户的满意度，从而提升企业在全球市场中的竞争力。

对干部标准来说，核心在“专业”，也就是专业的素质与操守。“专业”首先是对干部素质的要求。作为中层管理人员，既要上传下达，又要横向沟通；既要精通业务，又要懂得管理，因此在干部标准中特别强调其“专业”。干部在企业经营活动中的能力和价值将取决于其专业化的水平，为此，公司希望我们每个干部首先要成为所在领域的行家、专家，也就是要“精业务”，但同时，还应该“懂管理”“擅创新”和“勇开拓”，因为这些均属于干部的专业素质。

另一方面，专业更是一种职业操守。按照规范的说法，我们这里定义的“干部”，其实应该叫作“经理人”。而作为经理人，自然就应该有其相应的职业精神。这种职业精神在个人理念上表现为心胸宽广，在掌握权力时要坚守自重，在部门交往中要顾全大局，在管理员工上不盛气凌人，在对待上级时切忌心口不一。

对高管标准来说，核心在“气质”，也就是性格与理念。韵升应该是一家有独特气质的公司，而韵升的气质很大程度上是由韵升的高管来体现的。因此，在“三字经”的高管人员标准中充分体现出这样的要求，也就是我们希望韵升的领导团队应该是由这样一批人组成：在道德上“修德行、淡虚名”，在气质中“尚气节、存傲骨”，在理念里“性谦和、意坚定”，在处事时“行稳重、思缜密”……具有这些标准的人看上去有点类似过去的士大夫，似乎不像现在的企业家，但笔者认为这就是我们对韵升高管的要求，对韵升气质的期望，也是韵升文化的特色所在。

对企业标准来说，核心在“共生”，也就是空间上的和谐与时间上的永续。在受社会尊重的企业的标准中，有很多强调一致性的词汇，比如“共命运”“谋双赢”“促永续”“求共生”等。它们针对的是不同的利益相关者，但在本质上都是强调着与这些利益相关者的一致性，或者说在经营管理中对其利益相关者的一种充分的考量。做出这样的表述，既与我们的核心价值观一致——因为只有这样，我们才能被社会所尊重，也与我们的企业愿景一致——因为唯其如此，我们方能成为行业领袖！

三、贯彻“三字经”，从现在行动

“三字经”既然是一套标准，在已经制定出来以后，就必须要贯彻下去，决不能仅仅停留在纸面上，而是要尽快行动起来加以宣贯，用这套标准去衡量我们的人和企业，并通过这样的衡量，在公司上下营造出“见贤思齐，见不贤而内自省”的良好氛围。

在贯彻受社会尊重的人的标准时，关键是要与制度相结合。众所周知，在企业管理中，建规立章是其中一门必修课，且必须长期不懈地坚持与完善。然而，制度也并非是无所不能的，干部员工的执行力不可能完全产生于企业的制度之中，企业内部的凝聚力也不可能依赖于制度之下。而衍生于核心价值观下的相关标准就会在这方面“挺身而出”，起到积极的、有益的作用。标准所起的作用，其实就是一种对我们干部员工心理行为的柔性约束，也就是一种约定俗成的“心灵契约”。

同时，标准的推行也需要得到制度的支持与帮助。特别是公司人力资源管理的相关制度，更应该根据这套标准去进行一次梳理，去改变那些与标准不相称的内容，并增加一些可以强化标准的内容。比如，依据标准我们可以寻找到一些典型，其中的先进典型是标准的直接体现者，而个别反面典型则是最好的反面教材，员工从中可以看到企业在倡导什么，反对什么，崇尚什么，鞭挞什么。此时，假如有相应的办法、举措来跟进，比如对先进典型进行奖励，对负面典型进行相应的惩罚，那无疑将进一步产生示范或警示效应，以进一步加深、加强员工对标准的理解和认同。

在贯彻受社会尊重的企业的标准时，其关键要与战略相结合。

公司这次提出的新企业文化，其实代表着韵升战略思路的一次根本转移——也就是韵升不再坚持一般企业常用的“市场最大化”或者“利润最大化”战略，而是采用全球领先企业使用的“利益相关者战略”（“社会责任战略”）。这是韵升进入新的发展阶段的标志，是韵升打造行业领袖的必然要求，更是践行新企业文化的必然结论。

有管理大师提出“企业文化应服从于战略”，对此，笔者不能苟同。大师或许只注意到了工具层面的文化，却忽略了还有一种更高层面的也就是目的层面的文化。毋庸讳言，确实有很多企业的企业文化只在工具层面着力。它们提出的核心价值观，比如“创新”“进取”及“以人为本”等，确实是服务于战略也服从于战略的，因为，它们仅属于执行战略的工具型价值观这一层面。然而，我们公司新企业文化中的价值观却是将目的层面和工具层面结合起来的价值观。我们同样关心如何把某一件事做好，但是，我们却首先在思考某件事值不值得做。我们是先有核心价值观，再依靠它去确定企业使命和企业愿景（及相应的企业战略），最后再明确实践核心价值观与企业战略的行为准则。

为此，战略首先是为文化所决定，并为文化所服务的。也正是在这样的文化指引下的战略，把我们和竞争对手真正区别开来。欧盟对“社会责任战略”的定义是“一个有效的社会责任战略在于把可持续发展的思想植入公司决策制定的最深处”。它和“利益相关者战略”的理念完全一致，也就是在战略制定中注重“社会和环境的考虑”与传统“商业考虑”的更加紧密的结合。而很多企业的战略却仅仅从利润层面出发，追求的是单纯经济层面的数量增长，把自己和环境、社会、供应商、员工等利益相关者一一对立起来，并因此陷入“零和游戏”的痛苦博弈之中。我们不难理解，当企业文化沦落为企业战略的工具后，这些企业也就彻底变成一台台冷漠无情的赚钱机器。这正是韵升所抵制的，这也是公司新企业文化在提出“受社会尊重的人的标准”后，提出“受社会尊重的企业标准”的关键逻辑所在。

笔者认为，战略规划必须立足企业的核心价值观、企业使命和企业愿景，这一点也许对所有企业都是如此，对于我们韵升来说，所不同的是其立足的这三点均指向同一个结果——那就是这套“受社会尊重的企业的标准”。或者说，单纯立足这三点，可能还无法让我们找到制定战略的钥匙；但有了这套“受社会尊重的企业的标准”，制定战略的方法、路径、范围等等问题都变得豁然开朗。

所以，贯彻这套标准的第一步是要在制定战略中考虑这套标准，而事实上要制定公司的战略也无法离开这套标准。

制定战略的目的是为了实施战略。能否真正贯彻“受社会尊重的企业的标准”，还取决于我们在实施战略的时候是否真正坚持这套标准。标准看上去简单，根据这套标准制定出一套战略也不太困难，但在执行战略的过程中，就一定会有矛盾、有冲突，甚至会有放弃、有损失的可能。比如，在某个项目上可能出现是要利润最大化还是环保乃至社会效益并重的艰难取舍，如何巧妙利用资源，到底如何与供方利益双赢，到底如何与政府妥善相处等问题，都会在实践中让我们颇费踌躇，我们每天都可能面临这样的选择。对此，我们别无选择，也必须选择。选择的最终结果将体现出我们是否在行动中真正贯彻了这套标准，也决定了我们最终是否能成为一家受社会尊重的企业。

（2010年5月）