“分家”的智慧

“分家”的智慧

家族企业的发展一般经过三个阶段，第一阶段是家族企业成长初期，成员之间的协作；第二阶段是伴随企业成长出现的分歧，以“分家”的形式明晰产权；第三阶段是分家后各个分支企业的治理和管理制度的现代化。这其中，第二阶段往往是一个坎儿，对家族企业具有深刻的意义。日本早就开始研究企业的“分家理论”，当一个企业发展到一个顶峰，必然要走下坡路，要保持其持久增长，必须要裂变成几个分支，寻找新的增长点。企业在不断裂变中保持旺盛的活力。关键的是如何平稳“分家”，搞不好四分五裂，搞好了群雄并起。许多家族企业往往因为处理不好产权问题，在“分家”时走向衰落。在希望集团的发展史上，“分家”即划分产权的过程具有举足轻重的地位。

从1992年开始，希望进行了两次调整，从单一企业成为四个企业集团为主的企业群，形成了一种新型的家族企业模式，我将他们称为联网企业，这些企业相互之间有分有合，各自独立运作，又有资本、品牌、企业无形资产的联系。

外界对希望的两次裂变一直充满好奇，媒体经常直截了当地用“分家”来表述，刘氏兄弟也多次在不同的场合被问及此事，但他们总是非常谨慎地描述这两次裂变。也许真正的细节，我们永远无从得知，毕竟这不是一件轻松愉快的事情。

刘氏兄弟现在都认可“分家”的积极意义：从传统家族企业向现代企业的演进蜕变，这是主动的选择，也是理性的选择。刘永好的说法是：“这是从家族企业向现代企业过渡和规范，是谋求更大的发展，让每个人做自己有兴趣做的事情，这是减少磨合的阻力的调整。即使是亲兄弟，也不可能每件事都磨合得很好，何况每个人都很能干。”

在希望集团最初的创业过程中，四兄弟各自扮演了不同的角色。老大刘永言是决策核心，养鹌鹑就是他的主意。当兄弟四人在第二年遭到一次重大挫折时，老大铁了心要搞下去，才使灰心的弟弟们恢复信心。刘永行、陈育新精于技术和管理，老四刘永好能说会道，负责跑供销。其中老三陈育新付出的代价最大，最初创业就在老三乡下的家中，他把整个家当都押了上去。因此，希望集团的雏形名为“育新良种场”，老三为场长兼法定代表人，老二刘永行任副场长。兄弟四人中最早出名的也是陈育新，出头露面全是老三，荣誉集于他一身。记者来访而老三不在时，老二刘永行出面接待总是这样说：“我就是陈育新。”在1983年，老三陈育新率先停薪留职，第二个下海的是老二刘永行，老大刘永言于1986年辞职，老四刘永好于1987年才舍弃铁饭碗。

1983年7月，由于大家意识到创业的风险，便决定以投入情况来确定将来的分配，老三因投入最多而占最多股份，老二其次，老大和老四并列第三。到1984年，钱财滚滚而来，老二与老三主动提出“利润平均分配”的原则，但产权上仍然处于模糊状态。

在当时的私营企业中，这种情况非常普遍。家族企业大多在产权上模糊不清，共同利益淹没个人利益，亲情纽带往往高于资产纽带。刘氏家族也是如此。在创业时期精神力量比利益驱动更有效，如果过早地明确利益规则，容易使人患得患失，难以形成共同目标。刘氏兄弟说，最初只想把蛋糕做大，并没有花很大精力去分切眼前的蛋糕。

刘氏兄弟初期保持的这种状况与他们的母亲也有很大的关系。刘父早逝，其母从一开始就跟随兄弟四人创业，饱尝白手起家之艰辛。刘永行回忆说：“在我们的创业过程中，她帮助我们疏通员工之间的关系，因为她是当地的小学教师。然后工厂的规模做大一点了，我们有时候可能得罪了内部的员工，或者对他们发脾气。我母亲总是悄悄地做工作。我们所有的员工都非常尊重我的母亲。大家都说母亲是我们集团的政委。在我们鹌鹑蛋销不掉的时候，我母亲亲自到成都，做了3年时间，做门市，卖鹌鹑蛋。一直到我们创业成功，转产饲料，她才回到新津。”据刘氏兄弟回忆，其母在世时，她老人家的意见虽不具有决定性的作用，但很有影响力，尤其在四兄弟各自品行的评判上以及兄弟利益平衡方面，母亲充当着举足轻重的角色。

这种局面到了1992年终于面临抉择。这一年，老二刘永行冒出一个大胆设想，应该变企业经营为经营企业，按新津县饲料厂的成功模式，复制出一批企业，到各地办分公司，拓展全国市场。这一设想得到老大刘永言的支持。刘永言的想法更大胆：刘氏产业不仅要跨区域扩张，而且要跨行业发展，进军高科技领域，实现产业多元化。老大、老二的发展战略在董事会上被一致认同，按照兄弟四人的价值取向与各自特长，刘氏产业被划分为三个领域：老大刘永言向高科技领域进军；老三陈育新负责现有产业运转（包括新津饲料厂和饲料研究所），并且开拓房地产；老四刘永好跟随二哥到各地发展分公司，建饲料厂。

刘氏兄弟的第一次明确分工，带来了产权上的一次根本性变化。他们决定对产权进行实质性的明晰化：（1）老大只在新津厂开设的西昌分厂有少量的股份，主要资产在一些饲料以外的高科技产业；老三在绵阳分公司有1/3的股份，并负责基地公司；老二和老四拥有全国各地分公司的主要股权。（2）以四兄弟各占25%的股份平分了当时新津希望饲料厂和科研所等家族共同资产的股权。（3）资金也出现了相应的分流。1992年的这次分家实际上已把老大、老三的资产基本分清，但老二和老四的资产仍然合在一起。此后，老二、老四向全国拓展分公司，在生产与开拓市场方面显示出突出才能。老三陈育新则把刘氏产业的基地管理得井井有条，老大刘永言在高科技攻关与开发上也取得长足进展。

此后不久，刘氏家族又发生一次较大变化，老三陈育新从公众场合隐退。在1993年全国政协会议召开之前传来一个消息，本届政协将吸纳一批民营企业家为政协委员，四川省拟推选刘氏兄弟的老三陈育新为全国政协委员。陈育新喜欢干实事，不愿在公众场合抛头露面，便提出在其他三兄弟中选一人。当时，老大刘永言醉心于科技，老二刘永行热衷于在全国开拓分公司，于是擅长外交的老四刘永好便成为最合适的人选。刘永好在这届政协会议上成为全国政协委员，年底又被推举为全国工商联副主席。在家族内部，老三又主动提出不任法定代表人，经董事会通过，由刘永好出任。从此，刘氏家族的外部形象聚焦于刘永好身上。

第一次产权划分后，刘永行和刘永好的发展最引人注目。两人互补性极强，老二擅长内部经营管理和营销，老四善于对外公关与谈判。1992年5月的“中南之行”，兄弟俩仅用7天时间，横跨湖南、江西、湖北三省，签下建立4个饲料厂的协议。全年共建起10家饲料厂，家家盈利。到1994年底，希望集团在各地的分公司已发展到27家。

老二刘永行与老四刘永好合作三年间，两人各自独立操作企业的能力增强，在兄弟俩的实际合作中，由最初的分工明确变为操作重叠，由开始的平行运作变为互为交叉。

1994年，老二刘永行意识到在希望占领全国饲料市场的过程中，兄弟之间在经营理念、投资方向等方面的分歧和差异越来越大，这对于企业的进步和快速发展不利，同时，交叉运作也难免出现一些利益冲突，双重决策会造成手下人的双重困惑。刘永行多次在董事会上提出要产权明晰化，每人根据自己的兴趣和特长发展。对于老二的想法，老大与老三也有同感，但他们认为，老二与老四各自挂帅尚未到瓜熟蒂落的程度，要等待时机。此后，由于希望集团向全国各地的快速拓展，引起外国的饲料巨头的关注，它们纷纷视希望集团为新兴的强大对手，竞争开始加剧，对决策的要求进一步提高。1995年3月的董事会上，老二与老四各自挂帅之事端上桌面。根据董事会的决议，以1995年4月13日为界，冻结总部所有下属分公司的资金与资产，根据“资产基本平分”的原则，将27家公司一分为二，划为东北与西南两个区域，老二和老四均分共同创造的约2亿元财富。分家时，老二主动提出由老四先挑，同时总部各部门干部也由老四选挑。老四刘永好挑中当时大多数公司较为成熟，盈利能力超过东北区一倍的西南片区，同时挑了很多总部的骨干，归入南方片区。应刘永好的要求，他们这次董事会的决议是完全保密的，甚至各自的妻子都不知道内情，只有刘氏兄妹五人参与决策。

5月15日，刘氏兄弟在董事会文件上正式签字：老大投资创立大陆希望；老二以东北片区为基础成立东方希望；老三陈育新建立华西希望；老四刘永好以南方片区为基础建立南方希望。他们还共同拥有“两厂一所”，即新津饲料厂、希望食品有限公司和希望科学技术研究所，大家各占1/4的股份。同时老大建议四人的妹妹刘永红也应该拥有部分资产，于是成立希望装饰公司，由老五占80%的股份。同时，这份文件中严格规定：两个片区禁止跨区域开拓；干部在片区间流动必须经双方共同认可；董事会成员今后的一切开支均不在集团报销。至此，希望集团基本完成了明晰产权的过程。

希望集团的架构更为清晰，它包括大陆希望、东方希望、华西希望、南方希望和希望装饰5个二级公司，各自辖有数十个分公司。另外“希望集团有限公司”成为拥有希望商标和商誉的核心企业，由兄妹五人共同拥有。这样就形成了“母体小子体大”，既分又合的格局。兄弟间的这种新型合作关系完全按商业规则运行。

刘氏兄弟希望集团架构

续表

耐人寻味的是，为了体现兄弟间的权利均衡，刘氏兄弟制造了一串头衔：老大任集团董事局主席，老二任集团董事长，老三任集团总经理，老四为集团总裁，全是“一把手”。另外，在一段时间内，老二刘永行与老四刘永好的“划江而治”，一直是希望集团的秘密，没有对外界作过任何公开说明。偶尔有听到风声的人前来打听，四兄弟也众口一词：“我们只是划片区管理。”由此可推测四兄弟为智慧分家所费苦心和深谋远虑当远超出我们的想象。

还有一件事也颇值得思量，在老二与老四“分区管理”的董事会上，经老四刘永好要求，由他继续承担希望集团的“对外形象代表”。因此，集团法定代表人也由刘永好沿袭担任。到1996年6月，由于老二与老四专注于各自公司的拓展，对集团整体运作无暇顾及，刘氏兄弟在董事会上决定变更集团的法定代表人，一致推举老三陈育新为新的法定代表人，因为老三一直管着集团的老基地，但此事一直未能落实。等到年底，老四刘永好对二哥刘永行说，希望刘永行出任集团法定代表人，老大与老三同意。到1997年6月，工商部门才正式变更法定代表人。此事没有声张，又变成刘氏家族的一个内幕，这是因为在变更之前，老四刘永好有一个请求，在老二刘永行出任法定代表人后，对外不做宣传。

1996年，根据《公司法》的要求，希望集团经过规范后在成都工商局重新登记。1996年12月18日通过的公司章程中规定，希望集团的董事会由5名董事组成，由股东会选举产生，决定由刘永行任董事长，刘永言任董事兼股东会主席，陈育新任常务副董事长兼总经理，刘永好任董事兼总裁，刘永红任董事。上述各任职均为3年，任满可连选连任。同时也对“希望”的无形资产作了规定：

“希望”的无形资产所有权归集团公司所有，但允许各方在其控股公司有条件地使用“希望”商号，使用方式包括：

（1）如用于饲料或食品工业，应在“希望”前加上中国、四川、成都、新津以外的地域名称；

（2）用于非饲料或食品行业，可直接使用“希望”作为商号，如四川希望化学公司；

（3）各方属下的综合性企业（分集团）如在商号中含有“希望”字样，应在“希望”二字前加字以示区别，如东方希望、强大希望等。在饲料领域，不管是新希望或强大希望，都不得侵占新津饲料厂的市场，也不得以上述名义突破原来东方、南方饲料市场的划分。

希望集团各董事的下属企业在对外宣传报道中不得做对集团整体和集团各方不利的报道，也不得与希望有限公司作比较性宣传。

1997年初，老四刘永好以南方公司属下企业为基础成立“新希望集团”，并积极准备在深圳发行股票上市。为了“新希望集团”顺利上市，老四刘永好开始大规模的宣传，“新希望”顿时名声鹊起。公众和媒体对“希望”与“新希望”的概念有所模糊，有人认为“新希望”成为希望集团的“发展与超越”。三位兄长认为这样不妥。对于上市问题，刘永好的三个哥哥原本持有不同看法。当初四川省政府给了希望集团上市的指标，但三位兄长都无意于上市。老四刘永好坚持要将他的“新希望”尽快包装上市，三位兄长也不好阻拦。不过，在“新希望”与希望集团的对比性宣传上，他们三人认为一定要严格区分。所以他们遂将1996年的协议公开。

在1997年10月5日的董事会上，三位兄长决定把希望集团的组织结构、产权关系以及法人变更公之于世，认为这既是对公众负责，也有利于集团的整体发展。

于是，1997年11月4日在《经济日报》、《中国经营报》上显著位置刊出《希望集团有限公司关于变更法人代表的公告》：

根据希望集团董事会的决议，希望集团下面只设大陆、东方、华西、南方四个二级实业公司，分别由刘永言、刘永行、陈育新、刘永好负责。并同时决定，自1997年6月3日起由刘永行董事长出任集团的法人代表，代表集团对内对外活动；由陈育新总经理主持集团的日常工作；刘永好不再担任集团有限公司的法人代表，“希望”的商标、商誉、冠名权均属希望集团有限公司，未经授权，希望集团下属各级公司均不得使用。

希望集团同时郑重声明，四川新希望集团公司是希望集团下属南方公司的一个分支机构。

有关希望集团与其下属各级公司的关系界定均以此公告为准。

特此公告。

希望集团有限公司

1997年11月1日

刘氏兄弟间的这种变化尽管微妙，但在1997年7月21日公布的中国财富排行榜上，美国《福布斯》杂志仍然察觉到了刘氏兄弟间的实力变化。刘永行代替刘永好成为希望集团的代表。

希望集团的家族裂变之路

续表

完成家族裂变后，兄弟四人依照各自的价值观、特长走着自己的路。老大刘永言致力于发展高科技产业；老二刘永行固守饲料业、同时进军制造业；老三陈育新在坚守希望老基地的同时，开拓酒店业和房地产业；老四刘永好开展多元化经营，金融和房地产成为发展重点。分了家的四兄弟仍然是一家人，希望集团每年有两次正式的董事会和几次非正式董事会议，讨论整个集团的发展形势和整体规划。

下面我们来看看四兄弟分家后各自的发展轨迹。