“削藩”迎“知本”

“削藩”迎“知本”

到1996年，为了克服由于多种产权关系所导致的企业集团运作中的弊端，如作为法人联合体的企业集团“集而不团”、机构重叠、官僚作风严重等等，为了把核心主业搞精、搞好、搞强，调动管理骨干和业务骨干的积极性，南存辉决定在集团范围进行企业产权的股份制改造。“因为整个股份制改造涉及股份怎么合并的问题，牵涉到下面各个子公司、各个股东的利益，这样一来，操作程序也就比较复杂，”南存辉说，“所以我们决定分两步走，两步到位。第一步，我们首先结合自身的实际。我们原来的集团里有50多家生产公司，假如一个方案拿出来，要进行改造，而内部的基础还不牢固的话，为了改造而改造，肯定会乱套，肯定会有麻烦。因此，我们当时就首先按照产品专业的不同，组成2个股份有限公司和3个有限责任公司。在此过程中，原来集团成员企业的法人资格被取消了，企业老板变成了小股东。”

至于第二步，就是对家族控制的集团公司核心层（即低压电器主业）进行股份制改造，形成控股集团架构。南存辉说：“到1998年下半年，我们又提出对集团公司的核心层即低压电器主业这一块，全面进行股份制改造。这一块原来是我们的家族公司。我们把家族核心的利益让出来，从原来10个股东变成了现在的106个股东，包括原始投资者、子公司所有者转换而来的股东，以及加盟正泰的部分科技人员、杰出管理人员和营销人员，形成了一个股东大会。”南存辉在集团内推行了股权配送制度，他将最为优良的资本配送给企业最为优秀的人才。这就是正泰的“要素入股”——管理入股、技术入股、经营入股，造就一批“知本家”百万富翁。南存辉意识到，随着公司的飞速发展，一大批技术专家和管理、经营精英人员所起的作用越来越大，家族中坚与核心的作用被淡化。南存辉认为，对这些企业的核心，应该体现“知本”的价值。过润之，原江苏省机械厅工程师，1991年，南存辉将他挖到正泰公司。当年，一名工程师丢掉铁饭碗“下嫁”到民营企业无疑是一个壮举。过工程师对正泰生产技术革新、新产品开发等起到过重要作用。1994年，正泰成立销售中心，过工又走马上任担当总经理，将产品技术、知识带到销售领域，成为温州市专家营销第一人。目前过润之已是正泰副总裁，过副总的股权份额的价值有多少，对外还是一个谜，但据正泰内部知情人士估计，他的股权资金应达千万元。

现在南存辉对正泰集团具体的经营活动很少过问，但在选择人才上他却是事必躬亲。他每年都要亲自到有关大学招聘毕业生。正泰公司党委书记吴炎等最得力的人才，就是由他亲自“三顾茅庐”引进的。公司每年年终对中层以上干部的述职考核，他都雷打不动地参加。有时一次性涉及几十名中高级管理人员的任免，他都一一把关。

这第三次股权之变后，南存辉的股份降至20%多。家族成员朱信敏、吴炳池和林黎明等分别持有7%—10%不等的股份份额。

重组后的正泰集团现在呈控股集团结构，下辖近30家控股公司及31家相对控股公司，其中一半的资产集中在电器股份、仪器仪表和持股85%的成套设备公司中。