温州家族企业转型

【超级链接一】　温州家族企业转型

曾任中共温州市委政策研究室主任的马津龙，长期对温州的民营经济进行研究，他在《关于温州民营企业制度创新和管理创新若干问题的思考》一文中对温州家族企业的转型作了全面的描述，可以看到南存辉的股权之变除了源于其个人的创新精神，也是温州经济社会环境的产物。下面摘录其中部分内容：

温州民营企业的发展从家庭企业起步，（20世纪）70年代末至80年代中期，家庭企业是温州民营企业的普遍形式。80年代中期以来，在政治和经济双重取向的作用下，温州民营企业率先进行股份合作制的试验。至90年代初期，这种企业内部少数股东集中持股的所谓股份合作企业，成为温州民营企业普遍而典型的形式。90年代初，随着公司制企业条例和公司法的相继颁布，公司制越来越成为上规模的民营企业选择的形式，并逐步取代股份合作制而成为温州民营企业的典型形式。至1998年，温州的民营企业有“个体工商户”和“私营企业”20多万家、“股份合作”企业2.8万多余，以及有限责任公司1.6万多家和股份有限公司几十家。在全市国内生产总值中，民营经济占80%以上的份额；在工业总产值和社会消费品零售总额中，民营经济占90%以上的份额。

一、关于家族制

（一）家族制的适应性

……

（二）家族企业的局限性及其改造

家族企业的内部关系以血缘、亲情这一天然的人际关系为依托，靠家庭观念这一初级的社会规范来维系。家族企业的封闭性和不规范性，使得这种企业对人力资源的引进具有排他性，这种局限性在人力资源作用突出的大公司表现得最为明显。于是，温州民营企业中一些上规模、上水平的大公司，开始出现了扬弃家族制并对其进行现代化改造的制度创新的尝试。

首先是股权结构上对家族制的扬弃。由于规模扩大和技术水平的提高，管理和技术人才的作用日益突出，而管理和技术人才作用的发挥较之普通员工更多地需要自身的积极性和责任心；同时，企业间吸引管理和技术人才的竞争也日趋激烈，从而产生了使管理和技术人才乃至部分职工中的骨干参与资本的必然性，以强化这部分人的自我激励机制和减少其流动性。正泰集团公司是其中最典型的案例。

［案例］正泰集团：股权结构向家族之外的扩散

……

其次是治理结构上对家族制的进一步突破。在温州民营企业的大公司中，有的企业则不仅在股权结构，而且在治理结构上打破了家族的垄断，从而造成执行机构、董事会和股东会对家族制的全面突破。尽管这类企业的家族色彩仍在一定程度上存在，西方市场经济国家也习惯地称这类企业为家族企业，但这已经是完成了现代化改造的家族企业。在这方面，天正集团公司是不多的个案之一。

［案例］天正公司：在治理结构上对家族制的突破

1990年创立的天正公司，是温州低压电器企业中异军突起的新秀，最初由高天乐、高天放两兄弟分别担任董事长、总经理，后由高天放独立经营在苏州的宾馆业务，高天乐遂成为天正公司绝对控股的董事长兼总经理，另有作为小股东的连襟为副总经理。高天乐曾被评为“中国十佳民营企业家”，并作为民营企业家的杰出代表而成为民建中央委员和全国政协委员。但他清楚地意识到，仅靠本人及少数家族成员难以适应企业发展和市场竞争对企业管理的要求。于是，1996年底，天正集团公司通过《温州日报》以年薪30万元公开招聘总经理，在众多应聘者中选择了市区原为一家国有股份有限公司总经理的胡中胜；并先后数次发动管理、技术人员和普通职工中的骨干入股，集资数千万元，从而导致所有权的相对分散化。

在温州的民营企业中，聘请总经理的为数不多。这是因为，家族制对人力资源的负面作用最主要表现在对最高经理人员的排他性上。这方面的局限性在企业主要负责人因自然规律需要更换时将表现得最为明显。由于业主年龄普遍较轻（上述正泰、天正集团的董事长都只有30多岁），温州还很少有企业已经面临代际之间领导权传递的危机。而且即使是最高经理人员之外的其他高层管理人员，在治理结构中家族关系盘根错节的企业里也是很难被起用的（高天乐兄弟不在同一公司，儿子幼小，故天正公司本来就算不上是典型的家族企业）。在这种情况下，某些企业起用家族外管理人才的制度创新，不得不采用非正常的“革命性”方法。新华集团公司以非常手段改组治理结构的做法就是一个典型案例。

［案例］新华公司：对家族制的“革命”

新华公司曾是柳市镇首屈一指的低压电器生产企业，董事长兼总经理郑元孟还担任柳市镇企业家协会会长。公司董事会由4名股东组成，除郑元孟外，2名是郑妻子的叔父，1名是郑的姐夫。郑本人已经50来岁，另3名董事更是早已不能正常上班，但公司的重大决策权特别是人事权仍掌握在郑之外占多数的董事会成员手中。面对日益激烈的竞争态势，郑元孟意识到新华公司已经到了不调整治理结构就无法起用人才，而不起用人才就无法生存和发展的地步。1995年3月至6月，公司召开了3个月的非常董事会。由于家族其他成员的严重干扰，会议地点从北雁荡山到中雁荡山几经转移。为迫使其他董事接受郑元孟提出的退股要求，郑元孟软硬兼施，但仍然无济于事。使其他董事终于就范的是郑元孟最后使出的“撒手锏”——“你们不退我退”，才使这场“革命性”的改组以3人中1人全退、2人各退一半，并将退出的股份转让给公司的4名中层经理人员而宣告结束。改组之后，郑元孟保留董事长职务，而将总经理职务授予新股东中的一名有大学学历的黄岁飞。

新华集团能以强制方式而且是以下辈对上辈强制的方式解决家族制权力转移的危机，显然只是一个特例，不能保证这种做法在其他企业都能行之有效。即使是改制后的新华公司本身，靠“人治”而非“法治”建立起来的结构仍然难以维持，郑元孟与黄岁飞的关系后来终于恶化到剑拔弩张的地步，最后还是以黄岁飞退出新华公司而告终。难怪诺贝尔经济学奖获得者诺斯曾经强调，“法治（the rule of law）”是西方市场经济发展的最关键的一步。因此，从长远来看，建立正常的权利转移和传递机制，实现从家族企业制度向法治企业制度的创新，是关系到温州规模较大的民营企业能否成长为“可持续发展”的现代企业的关键。