报喜鸟创新动态股权制

【超级链接二】　报喜鸟创新动态股权制

报喜鸟集团是温州众多服装企业中最引人注目的企业之一，报喜鸟的历程是一段克服家族企业的发展瓶颈，通过联合，把企业做大、做强的典型过程。报喜鸟集团自1997年开始连续数年进入全国服装行业销售收入、利税收入百强之列，并创下全国西服销售收入前十名的佳绩。

《21世纪经济报道》记者朱平豆和《世界经理人文摘》的Jack Yan都曾对报喜鸟集团从分散走向联合，以动态股权制调动各方积极性的思路作了报道。现综合如下：

报喜鸟集团董事长吴志泽说：“刚创业时家族经营有一定的管理成本优势，规模扩大后就一定要寻找家族之外的更多经营资源才能做强、做大，股份合作是一个很好的途径。”

1996年，三家中小型家族企业，吴真生的温州报喜鸟公司和近邻的吴志泽家族的纳士和奥斯特两家公司，出于做大做强的共同目标联合起来，把各自原来的公司注销，重新注册组建报喜鸟集团有限公司。

他们的总体思路是：彻底丢弃家族企业经营模式，走现代化企业之路，优化组合三家公司的资源，走规模化发展的道路。为了加强生产技术管理，他们不惜以出让股权为代价，将温州一外资企业的生产技术副厂长挖来，此人就是后来报喜鸟集团的五大股东之一叶庆来。

三家企业的所有家底都合并到一起。报喜鸟集团的规模一下跃居温州服装业前5名。

报喜鸟集团第一次资产重组，股份分配大致是这样的：董事长吴志泽24%余，副董事长吴真生、吴文忠、陈章银各22%余，以知本与象征性资本入股的董事叶庆来8%。

“5只猫待在一起，永远只是5只猫；将5只猫组合起来，它就可以是一只虎！”集团中吴志泽当老大，吴真生主管营销，吴文忠抓生产，陈章银跑销售，叶庆来抓生产技术，报喜鸟蒸蒸日上。

1996年，报喜鸟西服产值达到6000万元，是原3家公司产值总和的3倍，次年1.2亿元，1998年3亿元。3年产值增长了20倍。

报喜鸟一天天壮大起来，在中国西服界，可以排到老三的位子，在中高档西服这一空间，更是一枝独秀。然而，1999年，距合并仅3年之后，报喜鸟集团又开始商量“分家”了。

“分久必合，合久必分，天之道也。只是将大家简单地捆绑在一起是没用的。”吴志泽是最早看到“分家”必然的人。吴志泽认为，企业的发展为个人提供了发展的空间，这才是“分家”的客观原因。2000年，集团培植的子公司开始成熟，董事会决定“分家”，除了吴志泽依然坚守集团当老大外，4个董事又有了各自的一块“地盘”：吴真生，报喜鸟服饰股份有限公司总经理，即管理集团报喜鸟本部；吴文忠，报喜鸟鞋业有限公司总经理，主营西服皮具系列；陈章银，报喜鸟集团销售公司总经理，主营国内外西服贸易；叶庆来，上海报喜鸟服饰有限公司总经理，主营“宝鸟”高档职业西服与贴牌西服。

“分家”一年，4个“总经理”各显神通。报喜鸟本部自不待说，陈章银的国内外贸易也红火得很。宝鸟投资近一个亿，从国外进口最为先进的西服生产线，年产西服达20万套。“3年内，我要做中国高档职业西服的老大。”在上海的叶庆来对前程充满信心。租借在宝鸟办公的吴文忠则从意大利拿来了受全权委托的意大利皮具品牌进行生产。

在这些总经理的肩上，一个个压着年资产增长20%的千钧重担！谁干得不好谁滚蛋！而这重担，来源于报喜鸟集团的创新——围绕“分家”而设的“动态股权制”。所谓“动态股权制”是指：“体现责、权、利相结合的原则，公司实行高级职员持股制度，以逐步构建起所有者、经营者和劳动者共同利益下的劳动与资本，岗位价值与个人价值有分有合的动态股权制。”在“动态股权制”下，这次的“分家”是这样的：首先，集团内根本没有分家，五大股东的股份还在集团，股权结构也没有丝毫的改变。“只是集团给你承包一块地，你自己去打理。你种地，我支持；你承包，我考核。做好做坏与股权挂钩。”其次，在总股权不变的情况下，五大股东在各子公司的股权却有变化。谁主持公司，谁的股权将上升。如副董事长的股权现为20%（原为22%余，1998年，报喜鸟进行内部股份制改革，五大董事各退出10%的股份，给集团主要经营管理者入股，重点吸收技术骨干、管理人员和优秀员工参股，买一送一），但在子公司，“总经理”股权上升至23%余，其余董事则相应下浮。而叶庆来在子公司的股权上升幅度最大，由8%上升到18%！接下来，就要看各位八仙过海各显神通了，谁也不能将公司给搞砸了！集团规定每一个子公司根据资产来考核效益：必须保证每年20%以上的增长率。谁的成果突出，集团将在发展基金中奖励其更大的份额，也就是说，使其股权得以扩大。但是，如果3年内资产增长率达不到平均每年20%的指标，这位总经理将被就地免职，并永远不得再从事经营管理工作——也就是说，将被永久半剥夺经营权，而只“剩”下股东的名分。同时，其在所经营的子公司中的自然股将被扣减去一半——这样一来，其总股权也将随之降低。集团与子公司之间的关系是“大集团、小核算”。