次改名次飞跃

10次改名4次飞跃

从当农机修配厂厂长开始，鲁冠球总算结束了自己偷偷摸摸、东躲西藏的第一次创业期，进入了第二次创业期。

在这个时期，万向经过10次改名、5次大结构调整、4个发展阶段，实现了4次飞跃。最初是小作坊、小生产、小商品式的乡土企业，这是起步阶段；之后到专业化批量生产万向节，这是第二阶段；第三个阶段是实行承包制和规模化的总厂联营制；第四阶段，万向已经形成现代企业的基本框架，实现了组织集团化、资本股份化、产业多元化、产品系列化、市场国际化、经营资本化。

从1969年到1979年，是鲁冠球第二次创业期的起步阶段，他带领农机厂靠作坊式生产，拾遗补阙，“多角经营”，在一无足够资金、二无人才、三无管理经验的情况下，完成了最初的原始积累。

到1979年，当全国的乡镇企业开始崭露头角时，鲁冠球的企业已走在了他人的前面，有职工40多人，还能生产轴承、石蜡铸钢、喷油嘴、万向节等各色各样的产品。就在这一年，中国的能源变得很紧张。大批汽车因缺乏油料供应被封存起来，汽车工业也出现了暂时萎缩的现象，很多生产汽车重要配件的厂家纷纷转产，另谋出路。但当时报上一条简短的消息让鲁冠球很感兴趣：国家在安排1981年国民经济计划时，汽车的货运指标要达到5亿4千万吨。鲁冠球仔细考虑觉得，虽然目前能源紧张，但以后总会得到缓解；而根据国家的计划，发展公路运输，那就一定离不开汽车，作为汽车重要配件的万向节的需求量也一定会大大增加。

鲁冠球开始了第二次创业期的第二阶段。他决定全力转产万向节。他给当时那些认为他疯了的人们算了一笔账：全国有300多万辆汽车，每年至少要消耗300万套万向节。另外，根据国家的规划，交通运输业要发展，国内汽车生产也要发展，进口汽车也会增加。

碰巧，一位来自中国汽车工业总公司的同志告诉他，现在国内的万向节生产接近饱和状态，而进口车的万向节由于型号多、批量少、质量高、工艺精，国内很多企业不敢搞也不愿搞。这个无意中听到的信息让鲁冠球马上决定研制进口车万向节。

当时，鲁冠球对进口车有多少型号都搞不清楚。经过多方打听，鲁冠球得知北方某海关掌管着全国进口汽车的牌号和去向，于是马上派人前去求教。在找到进口车后，他们就利用晚上的时间把万向节拆下来，按实样画好图纸，再在早晨之前装上去。草图制好之后，立即投入试制。

就是凭着这股子精神，鲁冠球带领着他的手下在半年多的时间里，研制成16种规格的进口车的万向节，并且顺利通过了国家级鉴定，产品投入市场后获得了极大的成功。

1980年底，他的工厂在全国万向节厂整顿检查中，以99.4的高分居全国同行业之首，因此被列入全国仅有的3家万向节定点生产专业厂之一。

这期间，鲁冠球将原来的“宁围公社农机修配厂”相继更名为“宁围万向节厂”、“杭州万向节厂”、“杭州万向节总厂”等。

1983年3月，鲁冠球将苦心经营了多年、价值2万余元的花木抵押了出去，向乡政府承包了万向节厂。鲁冠球提出，1983年承包的毛利润是187万元（1982年万向节厂的毛利润是103万元），年递增10%，承包合同为期3年，若是完不成规定利润，愿意自掏腰包。

鲁冠球迈入了他第二次创业期的第三个阶段。

到1986年，鲁冠球承包万向节厂已满三年，他也因此获得了3年的承包奖44.9万元。在当时这无疑是一笔巨大的财富。鲁冠球却将奖金全部留给了企业。按鲁冠球现在的说法，“1986年我拿那笔40多万元的奖金，可以说极合理。但从当时的社会环境看，我如果拿了那笔钱，职工承受不了，我就会失去民心，失去事业，也就上不了进一步赚钱的舞台。”

鲁冠球成了《新闻周刊》封面人物

来源：万向集团网站

1988年，鲁冠球以1500万元向宁围镇政府买断万向节厂股权。

1990年，鲁冠球创建万向集团公司，开始向集团化发展。

1990年至1999年是鲁冠球的第四个发展阶段，也是他称之为“企业集团化、经营国际化”的阶段。鲁冠球提出“大集团战略、小核算体系、资本式运作、国际化市场”的战略方针，调整产业、产品结构、市场结构、人员结构、资本结构，谋求跨行业、跨国界发展，取得良好效果。1990年4月，美国《时代周刊》以《中国农民的希望》为题，刊登了对鲁冠球的专访。1991年5月，鲁冠球成为美国《新闻周刊》封面人物，轰动一时。

1994年1月，万向集团所属万向钱潮股份有限公司“万向钱潮”股票在深圳证券交易所上市。

鲁冠球自己对这段历程作了总结，他说：“为什么要10次易名，主要是考虑到企业名称要适应企业发展和适应外部环境。我们开始搞企业时，是为本乡本地服务的。那个时候，别的企业不能搞，因此，搞个宁围公社农机修配厂。那后来搞万向节了，因万向节不是为本地服务，它要为大工业服务。那农机修配厂的名称与做的产品不相适应了，所以要改为宁围万向节厂。后来，产品市场逐步延伸开去，延伸到全国去了，这就改为杭州万向节厂。这也是为了扩大市场的需要。原来的思路就是这样考虑的。后来的万向节总厂设置，则是管理的需要。因为生产力发展了，一个一个的行业多起来了，一个一个的厂多起来了。浙江万向机电集团的名称，是因当时报批集团，就是要有知名的产品，产品是机电产品，故以其为名。但总厂的管理与集团的管理是两回事，是生产力发展的需要，也是管理的需要。现在改为万向集团，它是产业多元化的需要，因为它不是单纯的机电产品了，也就是生产的实际与牌子相适应，也是走向世界的需要。说到企业的4次飞跃，这是体制、机制的需要。即改革束缚生产力发展的体制的需要。当生产关系的‘外壳’容不下生产力的‘内核’时，就会产生飞跃了。开始时，我们的企业是乡办企业，实际上是乡政府的附属机构。那个时候，企业没有自主权，后来，通过承包以后，我们挣得了一个企业的自主权。因此，企业就进一步适应了市场的需要而开拓发展了。承包的目的是责任制，承包的优势，在于我们可马上根据市场需要来决策，决策的时间缩短了，竞争力增强了。所以，我们通过承包以后，第一年，企业产值利税就翻了一番多，这应该说是一个飞跃。第二次飞跃，主要是搞了股份合作制。为什么要搞股份合作制，因为当时搞承包之后，承包责任制虽然落实了，积极性虽然调动起来了，但时间一长又产生了问题，产生了职工离心离德的负面作用，员工的主人翁意识淡薄了，承包人与员工产生了距离：‘我是为承包人在干。承包是你们几个人的事情，不是大家的事情。’主人翁的意识受到冲击，时间一长，企业生产就要受到影响。于是我们又坚决地搞了股份合作制。股份合作制以后，大家都成为了企业的主人，这又是一个飞跃。实现集团化这个飞跃，是产业多元化的需要。那个时候，我们兼并了8个厂，这些就要通过集团来管理的，但后来产业多元化仅仅通过一个集团来管理还有一定的困难，那就进一步发展到资本经营阶段，搞股份制、上市公司，用资本经营来管理。这又是一个飞跃。”