三大战役狂飙突进

三大战役狂飙突进

随后发生的就是德隆发展史上将资本运营与实业相结合的三大关键战役，德隆通过收购法人股权，相继入主新疆屯河、沈阳合金和湘火炬。通过这三个“战略投资单位”的购并式和滚动式发展，德隆在电动工具、汽车零配件和食品饮料行业占据了一席之地。德隆由是奠定了其产业基础，同时也奠定了资本市场领导者的地位。

德隆对新疆屯河的收购与改造是一部从“灰色”到“红色”的历史。

新疆屯河的前身是成立于1983年的新疆昌吉回族自治州屯河水泥厂；1993年改制为股份有限公司；1996年在上海证券交易所上市（股票代码600737），是新疆地州级企业中的第一家上市公司。1996年10月，新疆德隆受让部分法人股，以第四大股东身份进驻屯河。1997年，新疆德隆收购屯河工贸公司下属的三家小型国有工厂；同年，屯河股份、屯河工贸和屯河农牧业联合成立屯河集团；1998年，新疆德隆控股屯河集团。

屯河是新疆第二大水泥企业，它与本地区的“龙头老大”天山水泥相距不到50公里，双方为争夺市场拼杀得异常惨烈。德隆入主屯河后，于2000年以屯河向天山出让51%水泥实物资产的形式，完成了占全新疆60%生产能力的水泥市场的整合。德隆控股屯河后，将屯河的水泥厂卖给天山股份，用卖得的资金再收购天山母公司的股权，进而实现了对两家上市公司的控股。德隆让天山股份重点发展水泥，让屯河股份脱去灰色水泥外壳，把主业移向了“红色产业”。

所谓“红色产业”，是指以番茄、红花、胡萝卜、枸杞、石榴、红葡萄、大枣等新疆特色果蔬为原料的深加工产业。新疆是世界上少有的、最适于种植番茄的地区，番茄产量高、质量好。正因为如此，番茄酱及其他番茄制品成了屯河运作得最早、最大、最成熟的“红色产业”项目。目前，屯河的番茄酱年生产能力已达24万吨，形成亚洲第一、世界第二大番茄酱生产能力，仅比世界上产能最大的美国亨氏（Heinz）集团低2万吨；在国内，屯河收购了果汁饮料市场上大名鼎鼎的汇源集团51%的股权。目前，屯河番茄酱的市场份额占到全国的85%、全球的6%，出口量居全国之首，每年创汇4000多万美元。

德隆致力发展的“红色产业”结合了新疆的资源优势，在“黑色产业”（石油）和“白色产业”（棉花）之外为大开发中的新疆增添了新的经济增长点，堪称企业发展战略提升为地区经济发展战略的典型案例。

德隆收购湘火炬，意在建立进军汽车业的桥头堡。

湘火炬的前身是始建于1961年的国有企业湖南株洲火花塞厂；1993年改制为股份有限公司，同年在深圳证券交易所上市（股票代码000549），是湖南省首批上市公司。1997年，新疆德隆受让株洲市国资局持有的占湘火炬总股本25.7%的国有股权，成为其第一大股东。

在为湘火炬注入7000万元资金的同时，德隆也为它注入了发展“大汽配”的理念。一个过去只有火花塞等少数几样产品的工厂，现在已经变成一个生产系列汽车零配件及其他机电产品、并在业内具有相当影响力的企业，其汽车零部件出口排名国内第一。

德隆入主湘火炬后最得意的一笔，是于1999年收购了竞争对手——美国最大的刹车系统进口商MAT公司及其9家在华合资企业75%的股权，从而获得了美国汽车零部件进口市场15%的份额，当年就实现了1.5亿美元的在美销售额。

从2002年起，湘火炬接连发布公告，投入巨资进军汽车整车领域。媒体将这一系列动作解读为“德隆打造重型汽车帝国”，看来德隆要利用这个桥头堡向产业纵深进军了。

德隆收购合金投资，则一举称雄电动工具行业。

合金投资的前身是中国最大的镍合金材料生产企业、成立于1956年的沈阳合金厂；1990年改制为股份有限公司；1996年在深圳证券交易所上市（股票代码000633）。那时合金投资的总资产是1.3亿元，净资产7000万元，股本5000多万元。也是在1997年，比收购湘火炬稍早，新疆德隆入主沈阳合金，成为其第一大股东。

德隆入主后，盯住了合金材料的下游产品——电动工具。1998年，合金出资9000万元，收购了星特浩（集团）发展有限公司持有的上海星特浩企业有限公司75%的股权。翌年，星特浩又陆续收购或新建了苏州太湖电动工具集团公司、苏州黑猫集团公司、上海美浩电器有限公司、陕西星宝机电有限公司等多家电动工具制造企业，成为中国最大的电动工具生产商和出口商。

德隆三大战役的成功，离不开它事前缜密的调研，从而瞄准了收购对象的弱点和需求。在具体操作上，德隆表现得非常克制和有风度，一些亲身经历过当年谈判的老火炬、老屯河人至今仍对德隆的慷慨和爽快赞叹不已。唐万新这样解释：“只要能做成这件事，德隆不在乎几分几厘的得失。”正因为如此，加快促成了双方的结合。

三大战役成功后，德隆引入的大量资金、全新的企业理念和经营管理方式，为入主企业带来脱胎换骨的变化。从1997年到2000年的4年间，德隆集团投资的合金股份等三家上市公司的经营业绩明显增长，其中，合金股份和湘火炬A的主营业务收入和净利润分别增长了15.78倍、20.25倍和6.05倍、51.1倍；新疆屯河的业务整合虽起步较晚，但也有不俗的表现，主营业务收入和净利润分别增长了2.39倍和2.41倍。

综观德隆入主三家上市公司的过程，不难发现它们的运作方式如出一辙，大致都分四步走：首先，改变上市公司的股权结构；其次，通过注入优质资产调整产品结构，使上市公司的主业发生变化；进而，通过并购、托管、委托加工等形式，对上市公司所处产业进行整合，优化产业结构；最后，通过对销售网络和销售渠道的整合，扩大上市公司产品在国内和国际市场的占有率，形成规模化、垄断性经营。

正是由于有了如此优秀的经营业绩，在2000年前后的一波大牛市中，这三只股票出现了上涨十多倍的奇迹。回顾起来，当初那些指责德隆恶炒控股公司股票的说法恐怕并不公正。正如著名经济学家钟朋荣所说：“德隆所控股的上述三只股票，其股价上涨背后，是企业价值的提升。股价上涨得快，是因为企业的价值提升得快。”

在三大战役过程中，1997年5月，德隆在北京达园召开了一次务虚的“达园会议”。在这次会议上，德隆确立了由“项目投资”转为“行业投资”的投资理念。事实上，德隆是将这三家上市公司作为“战略经营单位（SBU）”看待的，分别以新疆屯河、湘火炬和合金投资为核心，德隆搭建起了饮料食品加工业、汽车零配件业和电动工具制造业三大行业的骨架。