引入合伙制

引入合伙制

德隆人力资源部总经理许卫东说：“战略投资公司是靠人的智力和创造力赚钱，不是货币资本，能否不断地吸纳进来有创造力的人才是企业能否持续发展的决定因素，因此必须要施行强有力的激励机制，这个行业特点决定了德隆搞股权封闭的家族制是不可行的。”

唐氏兄弟在带领德隆率先向战略投资公司转型后，又在国内家族企业中率先引入了合伙制。

唐万里在接受《21世纪经济报道》记者采访时说：“现阶段来讲，合伙制有好处，也有它的局限性，很大的局限性。国外主要是以合伙制为主，一般没有兄弟之间合伙，都是朋友合伙，苹果、微软都是如此。合伙企业发展到一定程度成为有限责任公司或股份公司后，就会上一个新的台阶。——企业大了以后，不断吸收新的股东，逐渐成为公众公司。德隆公司就是由最初的几个合伙大学生，逐步发展到目前30多名股东的有限责任公司，今后会成为公众公司，它越做大越是公众公司，都是这样的，王永庆做到最后个人只占了9%，李嘉诚的合伙人更多。”

为了吸引人才，德隆在激励机制上提供了国际化的标准。据介绍，德隆对职业经理人的激励分短期、中期和特殊激励。短期激励是指公司每年根据职业经理人的业绩考核情况实施激励；长期激励是指公司为实现既定的长期战略目标对优秀职业经理人未来若干年安排的激励措施，比如给予股票期权；特殊激励就是实行合伙人制。公司股东会邀请特别优秀、作出巨大贡献的职业经理人成为新股东，作为合伙人，共享企业发展的成果。德隆国际现主管国际并购业务的执行总裁邵治在1998年成为德隆第一位享受特殊激励的职业经理人，变成了合伙人。

据笔者观察，尽管唐万新、唐万里对外都介绍德隆引入合伙制，但这种制度与我国目前通行的合伙制当有所不同，它在内部管理上应该更接近于“有限合伙制”。

有限合伙制是美国风险投资基金采用的主流模式，是合伙制的一种特殊形式，是合伙制发展到一定阶段的产物。有限合伙制在其内部设置了与普通合伙制有根本区别的两类法律责任截然不同的权益主体：一类合伙人作为真正的投资者，投入绝大部分资金，但不参与或较少参与经营管理，并且只以其投资的金额承担有限责任，称为有限合伙人；另一类合伙人作为真正的管理者，只投入极少部分资金，但全权负责经营管理，并要承担无限责任，称为普通合伙人，亦称一般合伙人或无限合伙人。有限合伙制实行高强度的激励机制，刺激和增强经理人经营管理的主动性、积极性和创造性，有利于提高管理效率和运作效率。经理人全权负责经营管理，进行投资决策和投资运作，对投资运营效率具有至关重要的影响，是决定投资成败的关键人物。按照通常的协议，有限合伙人虽然投入99%的资金，但只能分得80%左右的利润，经理人作为普通合伙人虽然只投入1%的资金，但能分得20%左右的利润。

现在，德隆国际战略投资有限公司注册资本5亿元，合伙人33名。这些自然人股东的出资金额由250万至6800万元不等。唐万新在德隆的股份最高，唐氏其他三兄弟所占的股份并不高，有的还没有一些德隆的元老高。但唐氏兄弟的股份合起来仍然绝对控股。

在德隆，新加入的合伙人和职业经理人与公司并没有像很多国内企业那样发生强烈的文化和利益冲撞。有人评价“德隆的创业者都很年轻，思想开放，他们自身不断地在进步；而且他们也能从企业发展中获得公司价值的增值”。唐万新对自己的评价是具备洞察事物本质的能力、领导能力，再加上“不贪”。他研究哲学、企业家传记、经济史和证券法，“自信跟得上时代，还稍稍领先”。

对于德隆引入合伙制，逐渐突破家族企业束缚的努力，著名经济学家董辅礽在《德隆启示》一文中作了如下评价：“德隆的家族成员看到了家族企业的缺陷，突破了家族企业的限制，引入了现代企业制度及其一整套管理制度。德隆的顶层是德隆国际战略投资有限公司，在其下有各类子公司、孙公司，其中有些是其控股并上市的股份有限公司，而在各级公司间和各个公司内部按照现代公司制度进行管理，形成一套现代管理体制和办法。虽然唐氏家族仍然有权控制整个德隆，但德隆已经从纯粹的家族企业脱胎出来，成为由家族控制的现代企业。正是这样，德隆这个庞大的集团才能有条不紊地运作和发展。”