小茅“亲政”

小茅“亲政”

茅忠群

来源：中国商务在线

在方太2002年新年酒会上，茅忠群第一次代表方太公司向公众致辞。这意味着“后茅理翔时代”到来，小茅正式开始“亲政”了。

“我对儿子的培养是：带三年、帮三年、看三年。”对儿子前六年的表现，茅理翔的评价是，“具有丰富知识、经营才能和创新思想”，但“毕竟读了两个硕士”，“社会交际能力还有待于提高”。

小茅初到公司时，很多职工只把他看作是初出校门的大学生。但是从抽油烟机项目开始，职工们对他越来越尊重，显然小茅已经树立了自己的领导权威。方太员工对小茅的普遍评价是：有亲和力、办事严谨认真、有用人之量。

茅理翔说：“方太这几年的成功与我儿子的贡献是分不开的，他无论是在新品开发还是营销工作中都亲临前线，费尽心血。因此，在选接班人这个问题上，我始终认为，如果儿子确实有这个才能，就应该大胆地任用。古人也有举贤不避亲之说，如果刻意选其他人接班反倒是虚伪的做法。”

现在到了老茅“看三年”，小茅放单飞的时候了。

实际上，小茅早就掌握了方太的实质权力，方太的员工早已习惯了在会议上与总经理讨论，在办公室向总经理汇报，在市场上陪同他视察，甚至已经熟悉了他的典型表情。

茅忠群从初立方太之初，就建立了自己的“内阁”，现在这些成员的平均年龄都在33岁左右，五个副手都是MBA。茅理翔认为，儿子有了自己的“内阁”，这对方太下一步的成长相当重要，它可以避免因元老级人员的突然缺位引发企业动荡。

茅忠群自我评价说：“我的领导风格一向注重放权、民主。问题在于公司初创时由于人力不足，我在研发、营销方面介入较多，加上我自己的爱好，一直没有完全停止介入工作，因此减少了在其他管理方面的精力，使公司各部门的工作不能得到平衡发展。后来，我逐渐脱离部门内部工作，彻底授权，鼓励员工参与，而把精力主要放在协调、激励等边界管理上。”

董事长茅理翔已经完全脱开了日常的经营活动。茅理翔坦言：“我开始是想不通的，并且很不习惯，什么都想插一手。但是，后来在接触了大量学术界高层人士之后，才感到自己已经到了该退出的时候。”茅理翔给自己提出了要求，“要做一个开明的董事长，也要做一个开明的父亲。”“现在我只是在关键的时候才参与意见。”他的大部分时间都用在了著书立说和授课交流上面。他说：“这也是我总结人家的经验教训悟出的一个道理。我旁边有一个企业，这个企业也是搞得很不错的。这个爸爸呢，他已经到60岁了。他儿子，应该说到了38岁了，他始终把他的儿子当成小孩子，所以他还是叫他到一个小的加工店里面做厂长，一直没有叫他接班，老舍不得放手，结果他自己到了61岁的时候生病了，再叫这个儿子到总公司来接班，中高层干部不服，走的走，跑的跑，这个企业基本上垮了。”

当然茅理翔还会从不同方面帮助儿子。对此，茅忠群说：“说实在的，我很感谢我父亲。对于很多企业家来说，很多事情是自己不愿意去做又必须去做的。比如各种琐碎的人和事，又比如不得不去的应酬、开会或是接受采访，而这些烦心的事情我父亲都帮我解决了，所以我才有时间和精力去研究市场、研究产品、研究管理。”

茅理翔还经常向儿子传授一些经验。茅忠群说：“我毕竟阅历浅，有时也需要我父亲的指导。比如，一年一度举办一次员工文艺大奖赛是飞翔集团的传统。方太崛起后，我父亲觉得不能让这样一个法宝丢失了，但是当时我不以为然，觉得说说唱唱的东西没什么了不起。后来，我父亲提出了‘以品牌兴厂、以文化兴牌’的战略方针，把企业文化作为方太管理的重要特色，切实达到了以方太文化推动方太发展的目的。我也从中得到了不少启发。”

老茅比较健谈，小茅则比较内敛，更喜欢实干，但小茅对自己感兴趣的话题也很能“侃”，比如对厨具行业的竞争态势、集成厨房开发思路等。他往往能够非常冷静地洞察出企业内部的缺陷、漏洞和问题。他的反驳温和沉静，逻辑富有章法。方太的一位高层管理员曾说：“他有两个原则，一个是科学，另一个是严格。因此有时我找不到更充分的理由说服他，对于像他这样学识比较高的老总来讲，眼界和思路总是比较宽，看问题的角度和深度也不一样，不是特别优秀的方案，他总有办法看出其中的疏漏来。因此，这个时候他看上去比平时更具有企业家的硬度和强度。”

茅忠群给人印象最深的是他理性的思维方式和独立的思考能力。他尊重权威，借鉴经验，但又不崇拜并迷信其中，这种站立思考的姿态使他最终走出了父亲的光环，开创自己的新天地。