用人是最大的风险

用人是最大的风险

开创汉王朝的刘邦曾对人说：“天下可马上得之，不可马上治之。”家族可以创办企业，但家族不能保障企业发展壮大，世界上还没有一个大企业是完全靠家族的力量屹立不倒的。对家族企业来说，交棒可能是苦恼一时，用人选才却是时刻面临的难题。

国内的家族企业创业者，不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营，他们首先会考虑自己的亲属。希望集团刘永行认为：“家族企业最大的弊病就在于（企业管理层）社会精英进不来。”

许多家族企业失败，就是因为家族成员管理把企业带进了陷阱。在三株，总裁的儿子是董事长；在南德，总裁的太太是副总裁；在飞龙，总裁的妈妈是二把手。对家族成员在家族企业中的影响，浙江台州民营企业创新眼镜厂总经理卢昌说：“你说我是该爱还是该恨？爱恨交加！爱的是每次我们企业遇到困难，用上的、团结的还是自己的亲戚等家族里的人，让企业平稳渡过难关。这当然是好，是爱。但另一方面，在企业管理的链条中，最容易出问题的也是自己家族里的人，这就变成了恨！”

学者福山在其著作《信任——社会道德与繁荣的创造》中对世界上一些有代表性国家的家族企业特征进行了比较研究，他发现华人社会的企业结构和天主教拉丁语系国家雷同得令人惊讶，企业都倾向于由家族拥有和管理，所以在规模上也显得比较小。在这些国家里，企业主多半不愿为公司引进专业经理人。因为这需要跨出家族联系的圈子，而他们对外人的信任感太低了。为他的观点作注释的是力帆集团的老板尹明善，他认为家族式管理的前景在中国“50年不变”。他同意家族式管理不太先进，也不是很好的办法，但在中国这样的经济形势和环境下，家族式管理还得坚持。

职业经理人阶层和信用环境的缺乏导致民营企业家不敢贸然选择外部经理人员的进入。《中国企业家》杂志曾刊了一篇“黄河变局”的报道，农民出身的杨纪强于1986年创办了黄河啤酒厂，十多年来，黄河啤酒厂不但自身迅速发展，而且还率先走了兼并控股之路，先后控股甘肃镇原、天水等7家国有啤酒厂，形成企业集团。杨纪强极为重视人才。他的4个儿子从20世纪80年代起就加盟“黄河”，与父亲共同创业，论血亲关系，论资历经验，杨纪强似乎都应该在他们当中挑选一个出来放在总经理的位置上，但他从外面以重金聘请人才。1997年，杨纪强聘用女能人王雁元担任副董事长兼总经理，主持企业上市工作。王雁元促成了企业的上市，但却非法转让兰州黄河股权，架空董事长杨纪强，使杨纪强连董事会都召集不起来。

对此，经济学家钟朋荣用了一个“保姆和太太”的比方：请保姆的目的本来是为了让太太轻松一点，是为了把家务料理得好一点，但是如果这个保姆当了3天保姆之后也想当太太，那么，原来的太太还不如自己辛苦一点，就不要请保姆了，免得出事。

茅理翔说：“我有一个朋友，搞了一个塑钢门窗厂，是德国的设备，引进国内一家最好的民营企业的副总当总经理，50万元的年薪、60万元的房子，但是6个月以后被别的厂子挖去了。”

万和集团副总经理卢楚隆曾感慨地说：作为民营家族企业，最大的风险是用人的风险。

任人唯亲还是任人唯贤，说起来很简单，对每个家族企业领导人来说其实是选择忠诚还是效率的问题。

2000年，韩国现代集团爆出惊人消息：公司创始人、名誉会长郑周永与其两个儿子现代集团会长郑梦宪和现代汽车公司董事长郑梦九退出经营第一线，这标志着这家韩国最大的企业正式告别家族统治。郑周永在谈到退出最高管理层的原因时说，当今世界潮流表明，只有各企业建立独立的、由职业经理人负责的体制，才能在国际竞争中立于不败之地。他表示，他们今后“只是行使股东的权利”。

看来，依靠职业经理人和专业人士是家族企业的必由之路，家族包打天下的日子在当今世界已一去不复返了。

管理学大师德鲁克曾提出，家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，都至少要有一位非家族成员。

中国的许多家族企业也早就开始重视这一问题，积极引进外部人才。根据方太董事长茅理翔对中国许多家族企业的观察，当企业达到年产值1亿元左右的规模时，家族企业就要开始淡化家族制，不如此人才引不进来。新希望公司上市之后，刘永好随即大刀阔斧地实施变革，他坚持不用亲属，面向社会和全国公开招聘优秀人才，重视营造企业文化氛围和人才培养。帝贤集团的王淑贤的8个兄弟姐妹，没有一个在公司上班，他出钱建其他工厂，让他们自己去管理。太太药业中，朱保国家族成员在公司管理层没有任职，董事会共有7席，朱家占3席，经营层占2席，另有2席由外聘的独立董事担任。

但家族企业引进外部人才的过程也是一个痛苦的磨合过程。希望集团原北京美好公司首任总经理刘挥是一位知名的职业经理人，他的几段经历，生动地反映了中国现阶段家族企业与职业经理人之间“欲拒还迎”、难以有效磨合的微妙状态。

刘挥说：“1999年后应朋友、老乡的邀请，做过一家瓷业公司和一家饲料公司的总经理。受聘去改造这两家家族企业，自己使出了浑身解数，但效果不仅老板不满意，我也感觉没发挥出来，只好明智地选择离开。抛开瓷业公司不说，令我费解的是饲料公司。搞饲料这一行可以说是我的强项，我在全国饲料行业龙头老大——希望集团干了6年多总经理，成功地组建并启动了3家新公司，在刘永行董事长的麾下也是数得着的几位。为什么熟的行业我反而没发挥好呢？再说这些家族企业都是慕名邀请我去，下了不小的决心要引进‘外脑’来改造自己的家族式管理模式，不可谓心意不诚。

“我知道家族企业之所以聘用我，并不是看中我，而是希望改善集团的管理。这种管理最大的特征就是老板—总部—总经理三者的分权管理。家族老板也常想把所有权与经营权分离。但一旦做起来就言行不一了。

“饲料厂老板聘我时，我了解到他企业的亲情圈曾让许多外聘老总‘丢盔弃甲’，所以我特意要求对人、财、物、产、供、销有独立的支配权，实行“A管理模式”，一级管一级（不准老板随意插手添乱）。饲料厂的老板为了请到我，愿意把此签入协议，违约金定为50万元。

“可当我一去，老板就列举了许多岗位，说这位是他控制财、物的‘咽喉’，那位是跟他从‘雪山草地’走过来的，要我别动这些人。虽说给我浇了一瓢凉水，但我想自己刚去，不知这些人可用不可用；再说这样的企业招熟练工难，自然不能一朝天子一朝臣。可一工作我马上感到了掣肘。财务会计不执行我的经营决策，得我花力气去说服，老板说‘管得严是对的’。原料采购员是老板娘的侄儿，工作上问题不少，多次教育不听，老板说‘肉烂了在锅里’。生产工人上班睡觉，产品屡出质量问题，教育无效罚点款，他们拉帮辞职威胁要停产，老板说‘别罚他们，工资太低’。从外面招了人才派进去很快就给你挤走，老板说‘打仗得靠亲兄弟，上阵得靠父子兵’。

“再看另一家陶瓷企业的老板。一开始把我看成‘神’，为了聘我去，给我15%的干股，还许诺给我购房等等。他在用人上给我充分的自主权，除副总得先商量外，其他人我都可决定去留。可因一工人违规我决定按制度处理时，那人恶人先告状，老板马上充当起保护伞来，还怨我给他把‘忠臣’赶走了。”

家族企业引进外部经理人也有成功的案例。江苏省著名的私营企业三笑集团，是一家10年前由5位农民出身的兄弟联手创办的牙刷生产企业，在运行6年后，除董事长外，原本各司其职的4位兄弟相继退位，生产、财务、销售、采购以及行政等关键岗位的高层职位分别由专门聘请来的外地某省级外贸公司副总经理、牙刷生产厂家副厂长等专才替任，90多个中层部门经理中也不留一个直系亲属。有了“专家治厂”，企业如虎添翼，产值、利税连年翻番，如今企业已成为拥有6亿元总资产、年销售额15亿元的世界最大牙刷生产基地。