名人论家族企业

名人论家族企业

中外许多企业家、经济学家和管理学者都对家族企业有自己独特的理解。他们或褒或贬，有的理性而平和，有的激烈而尖锐，有的居高临下，条分缕析，有的现身说法，以己度人。我们选择了其中一些精彩的论述，希望有助于读者更进一步地思考家族企业。

◆重庆宗申集团总裁左宗申

企业要发展壮大必须要摆脱家族式管理的束缚。目前在我们集团，那些在宗申发展过程中建立过功勋的家族成员都被安排到了董事会，同时我们引进了大量的管理人才，现代企业管理制度正在宗申集团全面推行实施。

◆美国管理学大师彼得·德鲁克

对一个懒惰的侄子，给他钱但不要他工作，比让他在企业里占个位置要便宜得多。

家族企业要想生存和保持有效运作，在高层管理人员当中，无论有多少家族成员，也无论他们有多出色，都至少需要有一位非家族成员。

◆泰国正大集团主席兼首席总裁谢国民

家族企业一旦发展起来，容易产生纠纷，在家族内部也需要透明，上市后更需要透明。正大集团在香港上市后，我们家族学会并理解了这样一个道理：我们的公司已成为大众公司，我们要让大众理解我们，要把各种资料不断向小股东介绍，要把众多的小股东看作我们的大老板。

◆台湾塑胶集团董事长王永庆

起用刚由学校毕业的少爷当经理或总经理，父子天性之爱，这是一回事；企业的经营是追求工作合理化，追求高效率，每一点每个角落都要有适当的人选，即是适人适所。提拔儿子，抹煞人才，公司前途完蛋，最后宝贝儿子也被误了。

◆香港中信集团总经理荣智健

假如我不是荣毅仁的儿子，我今天不可能做香港中信的副董事长兼总经理，但假如我仅仅是荣毅仁的儿子，而自己没有能力来经营，香港中信也不会发展成为今天这样的规模。

◆长江实业集团主席李嘉诚

亲人并不一定就是亲信。比如说你有个表弟，当然是很亲了，但如果只是因为这样，你就重用他，事业就可能出问题。如果你用人唯亲的话，那么企业就一定会受到挫败。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。

◆慧聪商务网董事长兼总裁郭凡生

当初慧聪创业的时候，大学生根本招不进来，我的两个侄子大学毕业愿意跟着我干，我自然求之不得。现在他们两个一个是市场研究所的所长，一个是广电专业公司的总经理。这样能干的侄子要是有100个，那我才乐呢。

◆西安海星科技实业集团公司董事长兼总裁荣海

经济学家与企业家看家族式管理是两个不同的角度。我在搞海星之前是一个高校教师，应该说可以接受到很先进的管理理论。在1993年的时候，我在公司里进行了一次大清洗，包括亲戚、同学、朋友，但是后来发现，家族式管理在中国有它的道理。

中国面临的一个非常现实的状况就是企业之间、企业与客户之间缺乏商业道德、商业规则和商业秩序，这是一个政府的社会，还不是一个企业的社会，真正的市场经济秩序还没有完全建立起来。从某种程度上讲，家族式管理变成了一个自卫措施。

◆新加坡森林集团总裁孙炳炎

虽然森林集团是由我创设的，我的儿子皆在森林集团内工作，但是，他们不是公司的当然接班人。假如我的儿子没有条件或不适合作为公司的接班人，就应该让其他有才干的人来接班。总之，公司里的每个人都有机会成为接班人。

◆著名经济学家厉以宁

民营企业的投资者，只有懂得了家族经营制的局限性，懂得了委托代理制和产权开放的必要，懂得了制衡与效率之间的关系，才会朝着现代企业的方向前进。

◆红桃K集团董事局主席谢圣明

亲情式管理也是制约民营企业管理创新的因素。我们红桃K创业的第一天共有4个人，其中一个是我亲属。去年，他不到30岁就在他参与创业的企业中待业。红桃K发展到今天，家族式、亲情式管理不可避免地在各层级中开始萌芽，我必须“大义灭亲”。

◆香港中文大学教授郎咸平

不但亚洲各国（日本是商社控股）大部分上市公司由家族控股，就连欧洲各国（爱尔兰和英国例外）大部分上市公司也由家族控股。因此家族控股是常态，而大众控股反而非常少见。问题是如何对大家族企业进行监管。

我从来不反对家族企业，不反对自由经济，因为那是未来中国财富之源。但是我反对没有监管的家族企业，反对没有监管的自由经济。

◆著名经济学家张维迎

现在民营企业都在说摆脱家族制，而我要说：中国民营企业摆脱家族制将是非常困难的。这主要是由于我们的整体国民素质还不高。我们用一个人，先不管他有没有能力，首先要信得过他，也就是他要有职业道德。而目前中国的人才市场上，缺少的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。这个外部环境问题不是企业能解决的。只要你信不过外面的人，你就不敢贸然将企业社会化。道理很简单，我宁肯自己企业小一些，也不愿意长大而全成人家的了。所以说，摆脱家族制不全是企业自身能解决的问题，而是社会问题。

◆传化集团总裁徐冠巨

家族也是一种资源。家族制本身并没有错，关键要看企业处于什么发展阶段。我们传化就是“家族企业”出身，企业初创时，只有2000元借款，父子上阵，亲戚帮忙，因为这个时候不会有其他更多的人愿意来，此时以血亲姻亲为基础的经济组织凭自觉和感觉进行生产经营，而企业发展到需要制度规范时，有特权观念和人情障碍的亲属往往使得制度无法推行，不利于科学管理。因此，打破“血缘”（亲属）、“地缘”（乡亲）和创业初期老同志三种力量自我封闭运行的家族化经营，实际上是为更多地利用社会资源特别是人才资源创造制度环境，是开放经营的需要。

完全否定或抛弃家族经营并无必要。特别是在家族成员还能够胜任或私企本身没有能耐去领导引进的人才时，盲目打破家族化，其结果是既牺牲原有人力，引进的人才又留不住。

◆步长集团总经理赵涛

要想一个企业发展，我们是“用人唯贤不避亲”。做老总，做企业，它面临的是方方面面的挑战，你必须是军事家、野心家、阴谋家、战略家，所有“家”集于一身，才能做好这个企业。否则的话，你可能会在随时的竞争中，因各种角色问题而失败。所以我们要选最优秀的人来掌管这个企业。

我们今天看到的国际化的跨国公司已经形成像福特、飞利浦这套系统，家族成员早已经进入董事会、股东会，最多选一个人来做董事长。它的这套系统在任何时候都会选最优秀的人来做CEO，所以他的公司能够不断地发展。这是中国的家族企业都面临的问题。谁跳过了这一步，谁不久的将来就是国际型的企业，也就成为国际型的大公司。跳不过去，可能永远是一个家族企业，永远是一个小企业，或者就倒闭。

◆北京视野咨询中心主任、著名经济学家钟朋荣

家族化治理企业的主要特点在于所有者和经营者合二为一，在企业做大并引进职业经理人或上市之后，可以采取两权适度分离，但一定要保证产权所有者是真正的监督者，如何保证？我认为要从产权形式上来规定，即股权不要过于分散，一定要有一个大股东，他就像企业的父母一样为企业负责，为企业操心，这种产权形式是良性企业制度的基石，如果企业制度建立在职业经理人负责制上，就成了空中楼阁，上面的钢筋水泥再结实，底下是空的照样会垮。我们经常讲激励机制和约束机制，其实，最原始的、最好的激励和约束，是来自产权的激励和约束。家族企业的优势就在于经营者（同时也是所有者）的激励力和约束力是原始的，因而也是最强的。

因此我认为，家族企业改制、聘请经理人要坚持一股独大，即公司要有一个大股东。要知道，股东的主人意识和参与感与股权分散的程度成反比。对于经营者来说，则刚好相反，其权力和地位与股权分散的程度成正比。即股权越分散，经营者的控制权就越大。股权极度分散，意味着家族企业由经营者当家，企业成为没有父母的孤儿院，这是十分危险的。