中国古代的韩非子说过：世易则事异，事异则备变。移动互联网和PC互联网存在本质区别，前者改变了商业规则、商业模式、管理理念和思维定势，使得社会、经济和生活都产生了重大的变化，使得创新、变革、创业、转型、进化成为商业主题——这场大潮，“世易”已经开始，“事异”正在发生，需要提前备变，顺应则昌，逆势则亡。实际上，在整个互联网发展到移动互联网之后，传统行业“互联网+”的技术环境已成熟，已经不是壁垒，重要的是，你的传统优势在什么地方，是工会干部，是工会会员，还是技术？
我们的“互联网+”到底“+”在什么地方，究竟“+”上哪一块，“+”上去会变成什么？规则发生什么变化？带动管理发生什么变化？文化发生什么变化？
一、趋势之变
自1969年互联网发明以来，互联网的发展日新月异，大致可以划分为三个阶段。
第一个阶段（20世纪90年代）是以门户为特征的Yahoo和Google时代，整合全球的信息，消费者在这个阶段扮演的是信息接收者的角色，是单向的人找信息的阶段。
第二个阶段（21世纪00年代）是以社交为特征的YouTube、Facebook、Twitter、新浪微博、人人网时代，连接人与人，消费者在这个阶段扮演的是信息生产者的角色，可以进行双向的分享和互动。
第三个阶段（始于2011年）是以SoLoMo（社交+本地化+移动）为特征的时代，这个时代正在开启。
进入3G时代之后，Wi-Fi开始普及，绝大多数手机客户，愿意的话随时可以永远在线。移动互联网便是“任何人、任何物、任何工夫、任何地点，永远在线、随时互动”。
手机和O2O购物时代的来临打破了时间与地域的界限。原本传统企业白天营业晚上打烊的传统被打破，在移动互联网上可以365天24小时自由选择；移动互联已经“淹没”了地区、时间、消费能力之间的差别。
最高级的形态是通过互联网重构传统企业。特别是在移动互联网颠覆一切的时刻。马化腾说：移动互联网不只是延伸，而是颠覆。移动互联网正在颠覆我们的组织结构，在逐步颠覆我们的业态，颠覆我们的生活。
从过去的统计数据来看，平均每个人使用PC互联网的时间是每天2.8个小时，而移动互联网呢？除了睡觉8个小时，其余清醒的16个小时都跟它在一块，不太容易丢开它，未必是每分钟、每秒都在看，但是有消息到达，就会使用它，再加上设备本身，比PC互联网多出数倍的使用时间。移动互联网的便利性强，接人成本低，再加上地理位置，对所有参战互联网化的大大小小部队来说，想象空间简直无法理解。
有人说移动互联网就是加了“移动”两个字，互联网已经有十几年了，移动互联网应该是个延伸。其实远远不只是一个延伸，而是一种颠覆。严格来说，过去的PC互联网已经不算作互联网了，移动互联网才是真正的互联网，其中每台设备都能够连接网络，人和设备之间、设备和设备之间的通信全部连接在一起，所有的一切都连接起来。我们可以想象，消费群体能双向互动，任何人跟任何群体之间，人和物体之间，都可以在瞬间发生多维互动——这一切让“互联网+”有了更广阔的空间。
当移动“互联网+”纷纷出现的时候，任何商业元素、社会元素甚至是政治元素都已经被重新定义。在移动浪潮的时代，一切围绕在我们身边的事物都将会改变，就是因为这一个小小的“+”号，组合、创新、跨界出新的事物，在这个移动“互联网+”的时代，一切颠覆性皆有可能，新的趋势将冲破原来边界清晰的传统组织格局和空间。
革命、平等和创造。这是一个传统产业正在变革的伟大时代——这绝不是危言耸听。任何商业模式、任何领先技术、任何战略都会有保质期，这是大势所趋，势不可挡。
要记住，这种趋势的变化对你是好事情，只要你能极目远眺，具备发现新趋势的能力，尽早发现变化、拥抱变化，尽早启动“互联网+”，就会比别人先发制人。工会组织及工会工作亦是如此。
二、群体之变
物以类聚，人以群分。人们加入群体可以满足自身的地位感，帮助减小压力，还能和志同道合的朋友交流。和朋友三五成群地喝喝酒，一起参加一个公益组织，不仅满足了人类交际的基本需求，还能丰富人生的意义。
移动互联网和社会化媒体的叠加，使得我们加入群体已经非常方便和灵活，如加入某一个微信群、一个豆瓣小组、一个QQ群，不需要烦琐手续，不需要审批过程，不需要会费，只需要志趣相投，就能聚合在一起。
正如著名的互联网专家克莱•舍基描绘的社群特征：具有共同的目标或者纲领，人群通过纲领实现有效聚集；高效率的协同工具；一致行动。当移动互联网接人成本降低，终端设备越来越便宜，社交工具越来越发达，使得跨地域有共同兴趣的人群的发现与聚合成为可能。
这些群体有共同的价值观、共同的话题，甚至共同的行为。这些群体能够影响到你的品牌、传播、组织结构，甚至是工作模式。
正如长江商学院副院长廖建文所说：重构了商业关系形态，重新定义了企业、产品和用户的市场角色，以及传统商业关系的“连接”，重构了成为新型商业关系的“联结”。从“连接”到“联结”是本质性变化。竞争优势的重建，其实就是创造一种新的商业关系，一种富有生产力和竞争力的联结型商业模式。
虽然传统组织的用户数量很大，但是产品和用户之间的相互连接非常简单——用广告砸出来，然后通过经销商卖出去，之后除了售后服务外，没有更多的联系，而在移动互联网之下，产品与用户的联系却是直接、平等、交互、相互影响的，用户与产品相互交融，人与人之间口碑传播，紧密高频互动。
互联网的出现，通过技术让无边无际的货架出现在人们面前，人类从一个“匮乏的世界”进化到一个“富饶的世界”。但是问题来了，前所未有的富饶、太多的选择、突然爆发的信息量，让人类大脑的进化无法接受和处理，当“一种形式的充沛必然带来另一种形式的匮乏”的时候，富饶成了负担。社交、社群的选择和群组的筛选，变得前所未有地重要。
移动互联网让人与人之间的交流更加频繁；社交网络推动朋友之间的影响超过传统广告、传统营销的影响；移动互联网已经跨越空间和时间的控制，把朋友群的数量和总量不断扩大；各种弱关系、强关系已经成为影响消费者决策的重要因素。
在PC互联网向移动互联网进化的过程中，以流量为主的Web形态转化为一个个APP、一个个可穿戴设备、一个个工业传感器，连接并不是仅限于一根网线，连接更加多元化。与消费者互联互通的“互联网+”已经迫在眉睫，你不“+”，别人就领先了。
当移动互联网促进社交的兴起时，Web形态开始分裂，以兴趣、价值聚合了不同的人群，于是流量模式失效，场景模式生效，用户与用户、组织与用户的关系链和生态链发生改变。
于是，工会组织甚至是工会的组织架构、工作方式、帮扶品牌，乃至个体都已经能直接和职工群众产生连接，传统的工作模式已经正在解体为一个个没有中心、没有节点、自由平等，因为兴趣而生，因为价值而存在，极度细分、垂直服务的社群。
三、创新之变
张亚勤33岁便成为微软中国研究院首席科学家，继而出任微软亚太研发集团董事长，在工作了16年后，他选择离开微软。原微软亚洲工程院院长张宏江在微博上说：一个时代结束了！
这不仅仅是一个人的时代结束，而代表着一个曾让很多企业辉煌的PC时代的结束。问题是：微软有巨大的创新能力、极其严谨的管理制度、超级大企业的风范，当然具有相当的活力和研发能力，当然不可能认识不到移动浪潮的到来，但是为什么它没有抓住新的时代？
曾经微软的账面上有几百亿美元，这完全可以让企业的转型势如破竹，但是为什么依然让谷歌、苹果、Facebook等企业成为移动互联网时代的翘楚？
如哈佛大学教授可里斯滕森所言：成功将成为下一个成功的拖累。摆在传统企业面前的巨大难题：“互联网+”如何破解创新者的窘境——上一个时代的成功造成下一个时代的失败，这一定是逃不脱的噩梦和宿命吗？
创新者的窘境是移动时代传统企业“互联网+”转型的巨大障碍——“面对破坏性创新的竞争对手，那些大公司注定要失败，因为它们不得不取悦于最有价值的客户，而且别无选择——它们受到重力一样的力量牵引而走向末路。”
正如软件企业可以通过发售光盘获利；瑞星杀毒软件通过发售许可获利；传统电视商以发售硬件获利；谷歌提供的免费安卓系统却以广告获利；360以免费的杀毒软件、游戏、装机软件等获利；乐视提供低价的硬件，靠收费的视频获利。
这次摆在传统组织面前的是在推动“互联网+”时延续性创新和颠覆性创新之间的无奈选择；也是在“+”和不“+”之间的选择；更是新兴业务和传统业务之间资源调配的选择。
延续性创新以原有的商业模式不断地完善，提供更好的产品，聚焦于更为高端、利润更丰厚的消费者，将自己挣钱的模式维护得更好，获得更好的利益，求得更大的市场份额。
颠覆性创新并不旨在为现有消费者提供更好的产品，而是引入与现有产品相比不够好的产品或服务，它们常常比较简单、更加便捷与廉价，甚至是免费的，进而产生新的价值链或者商业模式。
而这次给传统组织带来无尽烦恼的是移动互联网时代——一个可能催生颠覆性创新的时代，作为第三次商业革命和一种新的生产力，“互联网+”颠覆性创新产生的数量比其他任何时代更多、程度更加剧烈。
于是传统组织一脸茫然，阵地接连失守，却不知道怎么失守的；接连失败了，却不知道错在什么地方——死得不明不白。
许多优秀的组织曾经被人们崇拜并竭力效仿，最终却在这场移动互联网革命中因为环境发生重大变化而丧失行业领先地位。导致这些领先组织衰败的决策，都是在它们被普遍视为世界上最优秀组织的时候做出的，并非是它们看不到未来的趋势，而是太固守于原有的模式。
一个组织在顶峰的时候，在最优秀的时候，也正是利润最高、市场最大、最杰出的时候，这时候也恰恰给颠覆性创新者留出了发展空间，在最优秀组织没有重视或者刻意放弃的市场中，他们辛辛苦苦、悄无声息地从边缘切人——或者重新构建商业模式，或者重组价值链，或者干脆从低价切人，一步步蚕食最优秀组织的高端市场。
最优秀、最顶峰的时候，是一个时代的杰出，也是下一个时代的死亡——在“互联网+”颠覆性创新迭出的时代更是如此。
《创新者的窘境》一书值得所有想推动“互联网+”的传统组织学习——在面对某些类型的市场和技术变化时，组织无法保持其在各自行业中的领先地位。这里所讲的并不是任何一般的组织，而是那些以精于管理著称的组织。
很难相信，传统组织的一些大佬们没有认识到发展的趋势，但是传统的既得市场和新兴市场，拥抱新技术与放弃旧模式，成为传统组织难于取舍的问题。
不容回避的是，新技术在传统组织各自的领域重新定义了竞争的前景。两难境地的核心是，一个成功的组织如何保证自己的产品不会被新的技术挤出市场。”就算经营最好的公司，尽管它们十分注意顾客需求，不断投资开发新技术，但都可能被任何新产业所影响而导致失败。”今天，并非传统组织没有优秀的管理、精良的战略，而正是传统组织的优势，如果不注意，就会成为“互联网+”转型的劣势。
许多优秀组织的管理经验被作为案例放在MBA的课堂上。但是，《创新者的窘境》一书恰恰指出：良好的管理是导致这些企业衰败的原因——路径依赖、思维惯性和先例囚徒。
这一结论出人意料，但却非常合理。传统组织会沿着成功的轨迹，被消费群体、现有的利润来源和商业模式所限制，虽然也在不停地开发所谓互联网化的新技术——殊不知，这些伪“互联网+”的技术创新或者研发，仅仅是一种改良，其目的是向现有的顾客群体提供更多、更好的产品，而不是新的市场、新的群体、新的价值链体系。
传统组织所有的资源、所有的导向、所有的财务指标，都在可以保证最佳回报的创新上，而不是用“互联网+”推翻自己，甚至抵制那些违反现有商业模式、脱离路径依赖的创新模式。
四、路径之变
为什么传统组织转型的实践中，严格按照“互联网思维的模式”把一个非常完美、极致的产品推向市场的时候，最终迎来的却是惨败，难道“互联网思维大师”还没有把应该交代的东西教完。
东方不败得《葵花宝典》，他迫不及待地打开第一页，上书：欲练神功，必先自宫。在难过了三天三夜之后，东方不败痛下决心，挥刀自宫。他又打开第二页，上书：若不自宫，也可练功。顿时，东方不败懊悔了三天三夜。但已经这样，也没有办法，于是他翻开第三页，刚看完，东方不败便将秘籍撕得粉碎。只见第三页写着：如果自宫，未必成功！你所面对的《葵花宝典》的确是一本奇书、神功秘籍，但仅仅适合于昨天，今天已经不适应了——这是移动互联网时代的极度不确定性所决定的，并非是你功力或者诚心不够；还要看是否是道、法、学、术层面之一的心法，若仅仅是招与术，更新和变化得更快。
咨询领域的《葵花宝典》——麦肯锡著名的理论：一是以事实为依据；二是以假设为导向；三是严格的结构化。之所以在洞察需求或者管理工作时采取这么一个方法，其提前是：在确定性里面去解决不确定的东西，比如我们知道未来会发生什么是不一定的——从经验和历史案例出发，估计未来可能出现什么问题；然后继续想：第一步是什么，第二步是什么……怎么建模，必须结构化，然后用什么工具，执行方法是什么。
这就意味着：在占主流地位的传统管理理论中，特别是从泰勒开始，都是基于高度确定性的控制假设。
爱因斯坦说过：所谓疯狂，就是每次做相同的事情却期望得到不同的结果。互联网发明之初，几乎没有人预料到它会进入千家万户，但是却迎来了爆发性增长；移动浪潮时代就是这样：“互联网+”时代，你永远不知道下一步会有什么变化，下一步消费者会有什么反应——未来基本上是未知的。
如果有人试图用确定性方法去解决不确定性问题，那么这基本上是一场赌博，如果以你的组织为赌本的话，那就是一场豪赌。
面对不确定性，有些组织不敢赌，只是把头埋在沙子里面傻傻地等着。结果是：巨人倒下，体温尤温。环境在高度变化，你也需要高度变化；移动互联网时代，需要移动互联网的企业相配套。从体量到速度，从战略到战术，从结构到管理。
几年前想象不到诺基亚会倒得这么快，2000亿欧元市值的公司最后低价卖掉手机业务。这就是发生在我们身边的血淋淋的案例。这个时代拥有太多的不确定性，稍微没有跟上形势，分分钟可能会倒下。
正如硅谷之父史蒂夫•布兰克在《创业者手册》中所说：因为高度不确定性，所有的计划都变成了瞎猜；所有的事情都需要走一步看一步。
在高度不确定性的情况下，传统企业所采取的互联网思维重构的方式没有现成的路径可以抄袭，“互联网+”没有现成的案例可以模仿，每一个“互联网+”创造的新组织、新产业都具有不同的背景，难以模仿。而对抗互联网高度不确定性的最好办法就是“探索发现”新模式，用互联网的语言叫做“迭代”。
正如《毁三观：产品统领一切，品牌、战略靠边站》的作者吴伯凡所说：后工业时代早已来临，但不少在位企业仍然秉承着工业时代的思维——对确定性的寻求和捍卫。哲学家杜威说过，对确定性的迷恋来自我们内心的贪婪和懒惰。很多组织早已明白，在这个时代，不可能有一劳永逸的生意，但它们的思维和行动都暗中受制于一劳永逸的幻念。
这种幻念有效地降低了组织对于变化的敏感度，消解了对于生命周期缩短的紧迫感和焦虑感。这种幻念还直接作用于组织的战略——让本来有预警功能的战略变成了对于未来自恋的畅想。
2008年，维络城仅仅在上海滩就坐拥会员近200万人，1000多台终端机一年吐出2000万张优惠券，商家投放价格也升至每个小灯箱每月4000元。这颗冉冉升起的商业新星引发媒体争相报道。”最有潜力的科技公司”“最具投资价值的创新公司”和“最佳新锐营销平台”等赞誉接连而至。
2011年，移动互联网时代悄然而至，以苹果、三星为代表的智能手机将曾经的全球手机业霸主诺基亚逼上绝境。智能手机的功能越发强大，随着团购、手机支付功能的实现，消费者几秒就能在手机上拿到折扣优惠，不再需要移步到维络城的终端机上打印优惠券。
这就像苹果的触屏时代打败诺基亚的按键时代。很多传统企业因为一次次“固步自封”最终陷入四面楚歌的绝境。
不确定时代的来临，给传统组织带来了致命一样的思维改变——以往一次研发成型的完美产品发布的时代已经过去，把一个粗糙的样品投放到目标市场进行实验迭代的“互联网+”方式会越来越多。
不确定时代到来，你将不能轻易相信昨天的经验，或许今天的照搬不能保证你未来的成功；或者你昨天发现的招和术中总结的互联网思维大法，三个月不见，就会肤浅地成为耍小聪明的把戏，成为江湖方术，逃离战略层面而成为点子。
微信的张小龙都不知道3个月之后的微信是什么样子，你是否还轻信昨天的所谓经验来指导你的未来——今天，移动互联网技术正以人们无法想象的速度更新和升级，各种技术、芯片、传感器、云计算、物联网等的飞速发展让万物相连，无处不在的智能化成为普遍现象，人工智能已经逼近奇点，难道你还认为自己能把握未来的变化？
在极端不确定性之中，我们需要的是能识别这种时刻在变化的瞬变，在“互联网+”颠覆性创新层出不穷的今天，在种种极度的不确定性中，思考和远望，这或许就是未来的互联网时代生活——互联网时代远比我们想象得广。
五、管理之变
（一）层次与扁平
传统管理组织的“正三角”金字塔式管理模式主要来源于古典管理学的祖师爷马克斯•韦伯——员工在最下边，逐层往上，顶层是最高管理者。
以前的提法是“以用户为中心”，但是在管理体系中肯定是以组织为中心。原来不对称的主动权在企业手里，无论企业干什么，用户的比较成本很高——俗话说，货比三家，是要付出成本和代价的。
但是移动互联网时代的中心已经发生了转变——因为信息已经对称，很多主动权已经从企业转移到用户。
用户可以比较所有产品的区别，再也不用把“腿都跑细”货比三家，躺在床上，就可以把所有的产品比较得天翻地覆。
用户可以参考所有消费者的评论，不论是好是坏，别人的评论是用户进行购买决策的重要参考，除非智力有问题，否则一个用户绝不会去买淘宝上全是差评的产品。仅仅吃一顿饭这件事，用户也会看看大众点评网里面的评论。
用户需求变化速度加快。因为主动和被动信息很多，消费者进化加快，裂变速度很快，不断产生个性化的需求。
环境变化导致战略转化，“正三角”金字塔式的组织结构已经完全不能适应用户的个性需求。如果还是采用一层层上报、一层层下达的模式，要第一时间了解用户的需求，第一时间满足和创造消费者需求，结果只能是：黄花菜都凉了。
新的“正三角”金字塔式的管理模式将以前最底层的包括营销、研发、制造等人员直接和用户联系，直接了解用户需求，马上为用户做出判断。
这时候，企业在“互联网+”进化之后，更加科学、节点闭环的网状结构应运而生——高度扁平化、点与点之间相连，与消费个性化的需求达到融合和共振。
（二）结构与裂变
移动互联网变革并非简单地改变营销渠道或者品牌建构方式，因移动互联网的信息机制变化，首先改变的应该是人的分工和协作方式，于是要改变组织结构方式。
如果转型仅仅是基于营销方式、品牌方式、促销方式一些表层的变化，而没有整个结构的裂变，那么任何的组织转型都是镜花水月。
但是，传统组织要改造成一个适应互联网的机制非常困难，谁都不愿意放弃已经很舒服的模式，去自宫、自杀重生——或许组织会裂变为一个平台；社会会变成一个自组织；品牌会裂变成一个消费者所拥有的品牌；营销会裂变为大众参与；产品会裂变为一个媒体；服务会裂变为体验。
移动互联网对现代管理学、营销学、经济学等都产生了冲击，那么对我们工会组织呢？当传统管理“互联网+”，结果会怎样呢？
现有的传统企业管理都有一个共同的祖师爷，都是基于传统的经济模式——亚当•斯密的《国富论》第1章开头就是论分工，从小作坊到工业化，从泰勒的科学管理到福特的汽车生产流水线。
移动浪潮时代到来，获益于信息对称，平等、协作成为新的管理方式——中小企业更有效率，就像现有的电商平台，一些三五成群的小电商就可以形成很大的产业规模。
如同《第三次工业革命》里面提到的：未来的各大组织架构将会走向一个分散合作的模式。
这种模式造成了传统大公司形态的转型，或许需要聚焦在核心模块，让其他的模块和社会上更有效率的中小企业分享合作；或许内外部产生协作的新机制。
这种协作的模式不仅仅出现在企业内部，正如IDEO公司所说：作为一个整体，我们比任何一个个体都聪明。这种协作也出现在外部：和供应链协作，和上下游协作，和消费者协作，和竞争对手协作。
1991年科斯获得诺贝尔经济学奖，其在《企业的性质》中论证了企业存在的核心理由，即“创建企业成为有利可图的主要原因，就是存在着利用某种价格机制的成本”，即交易费用，企业的成立减少了各种内部交易的成本。
而互联网的到来，全球各地的人们通过互联网聚集在一起，利用各自的技巧和能力，共同完成了很多复杂的任务并形成极其庞大的事业。
这样的成就正如唐•塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者所预测的：大规模协作将成为经济组织的新形势。他认为，企业的科层制将彻底消失，个体被赋权，得以共同创造。
趋势已经产生，交易成本正在快速降低。未来，一个大规模协作的、崭新的经济组织方式，以及新的管理将放弃过去的一切管理知识，重新构建体系。未来的组织正如张瑞敏所说的：企业边界正在消失，企业将成为平台型的企业，而非传统意义上的企业。
或许，这正印证了海尔“互联网+”的一句名言：没有成功的企业，只有时代的企业。
（四）遗传与突变
如果按照传统管理体系，你将很难认同互联网思维。互联网精神的本质就是：开放，开放，再开放。任正非说：“脱光衣服，连裤衩也脱掉。”只有你不遮遮掩掩，顾问才知道你的病根在哪里。
试图在互联网时代重构的组织，必须抛弃将互联网作为简单工具的做法，从思维、战略的角度来拥抱互联网。
如果加来加去，“道”“学”都不变，仅仅只是变“术”，即原来的工作、活动、管理方式不变，仅仅把互联网嫁接到工会组织中作为锦上添花之举，是产生不了颠覆性创新的。
如果“互联网+”对管理的变革不是深入骨髓，仅仅作为一个简单的工具，梧桐树上是开不出玫瑰花的。
科学管理之父泰勒致力于研究浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、岗位的匹配、激励制度的不科学等。这一百年前的管理理念和方法不断延伸，形成了各种系统化的管理、六个西格玛理念等。
传统的管理理念就是这样的基因，一切都已经限定了传统管理的特点——能够将复杂的问题分解为细小、可重复、标准的操作；能够有完整的流程和方法来提高效率和精准地控制成本；有完整的组织架构、KPI考核、激励体系，协调全国甚至是全球的运作。
但是，也正是这些致力于标准化的基因，将移动互联网时代日益去中心化的、有创造力的、有主见的、具有自由精神的人们置入了一个框架体系之内，结果肯定是不会理想——别想用传统组织瓶，“互联网+”之后去装移动互联网的酒。
我们已经习惯了由上至下的指示，习惯了领导的安排和上级的规则，这就是传统管理的基因。
一个时代已经过去，新的“互联网+”时代已经到来。紧迫感对于工会组织互联网化的转型尤其重要，正如《三体》中所说：无知和弱小不是生存的障碍，傲慢才是——轻视危机，才是最大的危机。
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