关于是否外包决策的研究

国外关于服务外包决策的研究大多基于交易成本理论、资源观和核心能力理论，研究者们关注是否外包、哪些业务外包等决策问题。例如，Lepak和Snell（1998）运用交易成本理论和资源依赖理论构建了人力资源管理虚拟模型以指导人力资源管理外包决策，他们提出了人力资源管理职能的两个分类依据：一是人力资源管理职能的价值（即对于核心竞争力的贡献）；二是人力资源管理职能的独特性（即在外部市场的稀缺程度）。在此基础上，他们区分了4种类型的人力资源管理职能：高稀缺性且高价值的职能、低稀缺性且低价值的职能、高稀缺性且低价值的职能以及低稀缺性且高价值的职能。其中，高稀缺且价值高的职能构成了企业人力资源管理的核心职能因而不能外包，但是另外三项职能可以外包[19]。

Tomas and Victor（2006）以企业资源理论为基础构建了外包框架，从资源特性（包括有价值性、异质性、不可替代性、不可模仿性）和业务流程特征两个维度构建了服务外包决策体系，在此基础上提出4个基本研究假设，结果表明外包决策取决于资源的战略价值和外包活动的类型[20]。

Grant（1991）基于企业的资源观理论提出外包是弥补企业资源和能力不足的重要方式，并且给出了包括“资源识别－能力识别－竞争力评价－战略选择－外包决策”5个环节的外包战略分析框架[21]。

Aydin和Bakker（2008）提出了知识管理视角下的IT外包决策分析框架：（1）与供应商明确每项工作的责任，尤其是与知识有关的部分；（2）评估现有知识与所需知识的差异，即“知识缺口”；（3）决定如何填补知识缺口。这项研究为管理者利用知识管理来有效进行外包决策提供了指导[22]。

Quinn和Hilmer（1994）指出物流运作效率较低的企业管理者通常会考虑将物流外包，而一旦进行外包就要求管理者必须学习怎样有效地管理契约和供应商的关系。由于企业自身运作能力不高并且还要同时管理外部的物流服务供应商，这就有可能产生失控的风险。因此，对那些竞争因素潜力和战略脆弱性程度都很高的活动需要进行战略性控制（即内制、合资或订立稳定的长期合同）；对于两项因素都处于中等水平的活动则应该通过各种形式的外包进行中等程度的控制（例如，同承包商建立起短期、长期、拥有部分或全部所有权的关系）；而对于两项因素均处于较低程度的活动则采用控制程度最弱的现货买卖等交易方式即可[23]。

此外，Teng等（1995）、Poppo and Zenger（1998）、Leiblein and Miller（2003）、Aubert等（2004） 基于交易成本理论研究外包决策，指出外包关系中高度的资产专用性、外包活动和流程的高度不确定性、复杂性、难度量性等因素将导致企业更多选择内部提供而不是选择外包[24－27]。

我国研究者郭永辉和钱省三（2005）根据业务对企业核心竞争力的贡献程度将企业的业务分为核心业务、潜在核心业务、重要性业务、支持性业务4个层次，又根据业务的重要程度将外包决策分为战略层次（针对核心业务、潜在核心业务）、战术层次（针对重要性业务）和一般层次（针对支持性业务），在此基础上从核心竞争力、资产专用性和技术3个方面建立了三维外包战略决策模型来决策业务是自制还是外包[28]。

范体军和李宏余（2006）从战略层次和运作层次分析了是否外包、怎样外包的决策问题，他们以价值链和与企业发展战略的相关性为维度构建基于战略层的外包决策模型；从经济、管理、技术、风险4个方面做出基于运作层次的合理外包决策[29]。

毋建宏和骆正山（2004）指出IT外包是中小企业的重要战略决策，因此需要着重分析IT外包决策的影响因素。他们将影响企业实施信息技术外包的因素概括为：一是能否控制外包服务的风险，二是能否有效管理和控制外包成本。然后他们从信息技术供应商、信息供应商销售策略、信息技术服务需求、信息技术服务采购策略、IT服务商的管理策略5个方面对外包决策风险进行研究，给出了企业实施信息技术外包的基本决策过程[30]。